الفصل الأول: المقدمة

ج. التحديثات

تتولى الوزارة مهمة مراجعة وتحديث وتعديل إرشادات هذا الدليل بشكل دوري، مع إمكانية تقديم الجهات الاتحادية لمقترحات التعديل. وبعد الموافقة على التعديلات، تلتزم الوزارة بما يلي:

• النظر في التعديلات الإضافية.
• تحديث الإجراءات ذات الصلة.
• توفير معلومات واضحة حول التحديثات لجميع الجهات المعنية.
• الرد على الاستفسارات والأسئلة المتعلقة بتعديل أو تحديث الدليل.

د. التدريب

لضمان التطبيق الأمثل لهذا الدليل، يوصى بأن توفر الجهات الاتحادية برامج تدريبية للموظفين، سنوياً أو عند كل تحديث (أيهما أولاً).

يمكن تنظيم برامج تدريبية عن طريق ورش عمل لتعزيز فهم إجراءات ومتطلبات مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

نظرة عامة على الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

ا. نظرة عامة على مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

تعرّف الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بأنها إطار تعاوني يجمع بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بغرض تطوير مشاريع البنية التحتية وتعزيز جودة الخدمات المقدمة للعامة، بحيث يعقد القطاع العام الاتحادي شراكة مع شريك من القطاع الخاص بغرض التشارك في التخطيط وتمويل وبناء و / أو تشغيل أو صيانة أصول أو خدمة معينة. يقتضي هذا النموذج مساهمة القطاع الخاص بخبراته وموارده ورأسماله، بينما يُسند إلى القطاع العام الاتحادي دور الدعم الإشرافي والتنظيمي للمشروع. تستخدم الشراكات بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بشكل واسع في تطوير وتوفير البنية التحتية والخدمات الضرورية للعامة. ورغم اختلاف الهيكل التنظيمي للشراكات بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، إلا أن خصائصها الأساسية تشترك بما يلي:

أ. التمويل

تتضمن الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص غالباً التزام الشريك من القطاع الخاص بتوفير التمويل للمشروع، إلى جانب مسؤوليات التصميم والبناء والتشغيل.

ب. تقاسم المخاطر

تستند الشراكة إلى مبدأ تقاسم المخاطر بين الشريكين من القطاع العام الاتحادي والخاص، بحيث يتم تحمل المخاطر بما يتناسب مع قدرات واستعداد كل طرف لتحمل هذه المخاطر.

ج. الالتزام طويل الأجل

تكون عقود الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص طويلة الأمد عادة، وقد تمتد لعدة عقود، ويعتمد ذلك على ملف المخاطر والعوائد للمشروع المعني.

د. الابتكار

تشجع هذه الشراكات القطاع الخاص على تقديم أفكار جديدة وتكنولوجيا حديثة مع أفضل الممارسات لتحقيق أهداف المشروع.

هـ. النهج القائم على الأداء

تبنى عقود الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على أساس الأداء، حيث يتم ربط الدفعات بتحقيق أهداف أداء محددة سلفاً.

و. التركيز على المستفيد

تُعطى أولوية قصوى لمصالح المستفيد في الشراكات بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، بهدف تقديم خدمات أو بنى تحتية ذات جودة عالية للجمهور.

II. أنواع ونماذج الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

أ. أنواع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

تنقسم اتفاقيات الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص إلى أنواع ونماذج متعددة استناداً إلى طبيعة المشروع، ويمكن تحديد النموذج المناسب للشراكة من خلال الإجابة على الأسئلة الثلاثة التالية:

1. ما هي طبيعة المشروع؟

المشاريع المستحدثة (Greenfield): تشمل مشاريع تطوير بنى تحتية ضمن أراض غير مستغلة سابقاً، أو تشييد بنى تحتية جديدة مثل الطرق السريعة والمطارات والمستشفيات والمدارس، وتتطلب المشاريع المستحدثة استثمارات رأسمالية كبيرة إذ ينبغي فيها تشييد جميع البنى التحتية الضرورية.

مشاريع التجديد (Brownfield): تشمل مشاريع إعادة تطوير البنى التحتية القائمة أو إضافة بنى تحتية جديدة. وتضم تطوير أو تجديد الطرق السريعة والمطارات والمستشفيات والمدارس الحالية، أو إضافة مبانٍ أو مرافق جديدة إلى موقع قائم. وتتطلب مثل هذه المشاريع استثمارات رأسمالية نظراً لإمكانية استغلال البنى التحتية الموجودة. وقد يكون المشروع عبارة عن خدمة تقدمها الحكومة حالياً لكنها تتطلب تحسينات في الجودة والكفاءة.

2. ما هي مهام ومسؤوليات الشريك من القطاع الخاص؟

يوجد تسعة خصائص رئيسية محورية لتحديد النموذج الأنسب للشراكة بين القطاع العام والخاص عادة ما يتم تحديد هذه الخصائص خلال دراسة الجدوى وتوضع في نموذج التعاقد. الخصائص التالية هي مهام ومسؤوليات الشريك الخاص:

التصميم (D): يتضمن إنشاء خطة مشروع مفصلة، وتحديد نطاق المشروع، وتحديد معالم المشروع الرئيسية.

البناء (B): عند استخدام المشروع لأصول البنى التحتية الجديدة، فيطلب من الشريك الخاص عادة إنشاء الأصول وتركيب جميع المعدات.

إعادة تأهيل (R): عندما تكون الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على أصل موجود، قد يكون الشريك الخاص مسؤولاً عن إعادة تأهيل الأصل أو توسيعه.

التمويل (F): عندما تتضمن الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بناء أو إعادة تأهيل أحد الأصول، فعادةً ما يُطلب من الشريك الخاص أيضاً تمويل الاستثمارات الرأسمالية والتشغيلية جزئياً أو كلياً.

الصيانة (M): تتضمن صيانة أصول البنى التحتية وفقاً لمعيار محدد طوال مدة العقد.

التملك (O): يمتلك الشريك من القطاع الخاص الأصل طوال مدة العقد.

التحويل (T): ويُقصد به نقل الأصل أو عمليات التشغيل والصيانة لأحد المشاريع للقطاع الحكومي بعد انتهاء مدة العقد.

الإيجار (L): في بعض الحالات، يقوم الشريك من القطاع الخاص بتأجير الأصول التابعة للجهة الاتحادية طوال مدة العقد.

التشغيل (Op): قد تتفاوت مسؤوليات التشغيل المنوطة بالشريك الخاص ضمن إطار الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بشكل ملحوظ، وذلك استناداً إلى طبيعة الأصول الأساسية والخدمة المرتبطة بها. وقد يكون الشريك الخاص مسؤولاً عما يلي على سبيل المثال:

• تشغيل الأصول وتقديم خدمات متكاملة للجهات الحكومية، مثل محطات تحلية المياه.
• تشغيل الأصول وتقديم الخدمات المباشرة للمستخدمين، مثل نظام توزيع المياه.
• تقديم الخدمات المساندة، مع احتفاظ الجهة الحكومية بمسؤولية تقديم الخدمة العامة للمستخدمين، مثل خدمات النظافة في مباني المدارس.

3. ما هي آلية الدفع للشريك الخاص؟

الدفع من قبل المستخدمين: يقدم الشريك الخاص الخدمة للمستخدمين ويحقق الإيرادات من خلال فرض رسوم الخدمة على المستخدمين (وفقاً لعقد الشراكة).

الدفع من قبل الحكومة: تكون الحكومة مصدر الإيرادات الوحيد للشريك الخاص، حيث تعتمد المدفوعات على تحقيق معايير الأداء المحددة في العقد للأصل أو الخدمة.

المدفوعات الهجينة: في بعض الحالات وتحديداً عندما لا تكون الإيرادات المحصلة من المستخدمين كافية لتغطية التكاليف والأرباح المتوقعة للشريك الخاص يتم اللجوء إلى مزيج من طريقتي الدفع السابقتين.

ب) نماذج الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

تتخذ مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص أشكالاً متعددة من حيث البناء والتشغيل والهيكل المالي والقانوني، مما يعني إمكانية تصميم هذه المشاريع بصورة توفر الإطار الأنسب لتلبية النتائج المرجوة من كل مشروع. فيما يلي عرض لأبرز نماذج الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

الجدول 1: نماذج الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، بناء على الخصائص أعلاه

ملاحظة: يشير الرمز "X" إلى دور الشريك الخاص ضمن النموذج المحدد.

ج) العقود المستثناة

الإرشادات الموضحة في هذا الدليل لا تنطبق على العقود والسيناريوهات التالية:

عقود التعهيد (Outsourcing): تشمل الاتفاقيات القانونية بين الجهات الحكومية ومزودي الخدمات الخارجيين (المتعاقد الخارجي)، حيث يوافق المتعاقد الخارجي على أداء مهام محددة أو تقديم خدمات معينة للحكومة. وتكون هذه المهام أو الخدمات في الأصل ضمن مسؤوليات الحكومة، ولكنها تفوض أمرها إلى مصادر خارجية بهدف توفير الأموال أو تحسين الكفاءة أو التركيز على الصلاحيات الأساسية.

قد تغطي عقود التعهيد مجموعة واسعة من الخدمات، بما في ذلك التصنيع وتكنولوجيا المعلومات وخدمة العملاء والبحث والتطوير، وقد تكون اتفاقيات طويلة الأجل أو قصيرة الأجل وغالباً ما تتضمن شروطاً وأحكاماً محددة للأداء والدفع وحل النزاعات، ولا يوجد تقاسم للمخاطر بالنسبة لهذه الأنواع من العقود.

عقود الشراكة المبرمة قبل دخول القانون رقم (12) لسنة 2023 حيز التنفيذ: يشمل هذا الإعفاء دراسات الجدوى لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص والعقود الجارية المبرمة قبل دخول القانون والدليل حيز التنفيذ، غير أن الإعفاء لا يشمل تجديد أو تعديل أو تمديد عقد شراكة بموجب المادة (32) من القانون.

المشاريع التي تقل قيمتها عن الحد المحدد: تستثنى المشاريع التي تقل قيمتها عن 150 مليون درهم إماراتي، وذلك على النحو الوارد في الفصل الرابع من القسم الأول من هذا الدليل.

عقود المشتريات المتعلقة بالأمن الوطني: تشمل هذه الفئة العقود المتعلقة بالمعدات والتكنولوجيا الدفاعية، وحلول الأمن السيبراني، وأنظمة الاستخبارات والمراقبة، والبنية التحتية الحيوية، وخدمات وإمدادات الطوارئ، والبحث والتطوير.

الجهات والقطاعات والمشاريع الاتحادية المستثناة بقرار من مجلس الوزراء: يشمل هذا الإعفاء أي مشاريع أو فئات من المشاريع التي تم استثناؤها صراحة بقرار من مجلس الوزراء.

الخصخصة: تشير إلى ملكية القطاع الخاص الكاملة للأصول والخدمات. ويُبرز الجدول أدناه الاختلافات الجوهرية بين مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص والخصخصة، إذ تنطوي الخصخصة على نقل المخاطر بأكملها للقطاع الخاص.

الجدول 2: شروط ملكية الأصل ضمن إطار الخصخصة مقارنة بالشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

الفرق بين التعهيد والخصخصة والشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

تتوسط مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص نموذجي الخصخصة والتعهيد. ويسلط الرسم البياني التالي الضوء على مستوى مشاركة كل طرف في الأنواع المختلفة من المشاريع.

حوكمة مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

ا. نظرة عامة

يُعتبر إرساء نظام حوكمة جيد مع توضيح الأدوار والمسؤوليات للأطراف المعنية وتفاعلاتهم أمرًا ضروريًا لتعزيز الشفافية، وضمان الاستفادة الأكمل من مشاركة القطاع الخاص.

توصي منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بتبني ثلاثة مبادئ رئيسية للحوكمة الفعّالة للشراكات بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، وهي على النحو التالي:

• العمل على إنشاء إطار مؤسسي محدد ومنطقي وقانوني، مدعوم بالسلطات المختصة والموارد الكافية.
• ترسيخ معايير اختيار الشراكات بناءً على القيمة مقابل المال.
• تطبيق عملية إعداد الميزانية بطريقة شفافة للتقليل من المخاطر المالية وضمان نزاهة عملية الشراء.

II. هيكل الحوكمة

يشمل هيكل الحوكمة الموضح في هذا الدليل المشاريع الاتحادية والمحلية الاتحادية فقط، وذلك تماشياً مع القانون الاتحادي رقم (12) لسنة 2023 الذي ينظم الشراكة بين القطاع العام الاتحادي والقطاع الخاص.

تتبع الدولة نموذج الحوكمة المركزي في إدارة مشاريعها الاتحادية والمحلية الاتحادية. ويكون أصحاب المصلحة الرئيسيون في كل مشروع هم مجلس الوزراء ولجنة الميزانية العامة والوزارة وقسم الشراكة مع القطاع الخاص التابع للوزارة والجهة الاتحادية المعنية وفريق المشروع.

هيكل الحوكمة المقترح

• مجلس الوزراء
  • لجنة الميزانية العامة
    • وزارة المالية
      • قسم الشراكة مع القطاع الخاص
• الجهة الاتحادية المعنية
  • فريق القطاع لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص
• فريق المشروع

III. الأدوار والمسؤوليات المؤسسية

توزع العديد من الأدوار والمسؤوليات بين الجهات المختلفة خلال فترة كل مشروع شراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

الجدول 1: الأدوار والمسؤوليات

أ. مجلس الوزراء

يختص مجلس الوزراء بالمهام التالية:

• الموافقة النهائية على خطة الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص أو رفضها.
• الموافقة النهائية على دراسة جدوى مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص أو رفضها.
• الموافقة النهائية على مقدم العطاء المختار أو رفضه.
• منح حوافز أو إعفاءات إضافية للجهات الاتحادية المعنية والمشاركين من القطاع الخاص.

ب. لجنة الميزانية العامة

تتولى لجنة الميزانية العامة المهام التالية:

• الموافقة المبدئية على خطة الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص أو رفضها، بما في ذلك تحديد مخصصات الميزانية إذا تطلب الأمر.
• الموافقة على دراسة جدوى مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص أو رفضها فقط في حال الحاجة لمخصصات ميزانية إضافية.
• الموافقة على طرح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص فقط في حال الحاجة لمخصصات ميزانية إضافية.

ج. الوزارة

تتولى الوزارة المهام التالية:

• إعداد وإصدار وتعديل الأدلة الإرشادية وكافة النماذج والمستندات المتعلقة بمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• اقتراح تحديث التشريعات المنظمة لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وفق أفضل الممارسات العالمية.
• توفير البيئة المناسبة لجذب القطاع الخاص للمشاركة في مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وتذليل العقبات التي قد تعيق نجاح المشاريع.
• العمل كوسيط بين الجهة الاتحادية المعنية ولجنة الميزانية العامة ومجلس الوزراء.
• تقديم الدعم للجهات الاتحادية التي تطرح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وفقاً للقانون، إذا لزم الأمر، وتشجيع كافة الجهات الإتحادية على تقدير جدوى طرح مشاريعها المؤهلة بأسلوب الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• تعيين منسق عام لتوجيه فرق مشاريع الشراكة وتزويدهم بالأدوات والنماذج ذات الصلة.
• اقتراح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على الجهات الاتحادية المعنية، وتمكينهم من طرح المشاريع المقترحة للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• مراجعة أولويات المشاريع.
• مراجعة دراسات الجدوى التمهيدية والخطط لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• دراسة وتقييم العروض ودراسات الجدوى المقدمة من الجهات الاتحادية والقطاع الخاص وتحديد جدوى طرحها كمشاريع شراكة.
• تقديم المشورة للجهات الاتحادية المعنية فيما يتعلق بطرح وتنفيذ مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• تطوير سجل بيانات لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• قياس مدى نجاح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بشكل دوري ورفع التقارير للجنة الميزانية العامة.
• العمل كمركز للمعرفة لنشر وجمع معلومات مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، وضمان تبادل المعرفة بين الجهات الاتحادية وإتاحتها للجمهور.
• إعطاء الأولوية للجهة الاتحادية المعنية للبدء في تطوير خطط الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• تحديد الجهات الاتحادية المعنية التي ستفرض عليها تطبيق الدليل، بدءًا من إنشاء خطة شراكه بين القطاع العام والخاص.

د. الجهات الاتحادية المعنية

تتولى الجهات الاتحادية المعنية المهام التالية:

• تحديد المشاريع المحتملة للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وتقييمها وفقاً لمعايير هذا الدليل.
• تحديد أولويات مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وإعداد دراسات الجدوى الأولية.
• تشكيل فريق المشروع الذي يضم أعضاء من الجهة الاتحادية المعنية المسؤولة عن إعداد دراسات الجدوى ومستندات الطرح للمشاريع.
• اقتراح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وإعداد جميع الدراسات اللازمة لتقييم الجدوى والمخاطر والآثار المالية والاقتصادية والفنية والاجتماعية وفقاً لمتطلبات هذا الدليل.
• إعداد الميزانية الأولية لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بالتعاون مع فريق المشروع، ووفقاً للأدلة الإرشادية والنماذج المتعلقة بإعداد الميزانيات الصادرة عن الوزارة.
• تحديد المواصفات والمتطلبات الفنية لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• التنسيق مع الوزارة لصياغة هيكل مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، بما في ذلك تحديد نماذج الشراكة ومساهمات أطراف الشراكة تجاه المشاريع وتوزيع الحصص الناتجة والعوائد المالية.
• اقتراح رسوم الخدمات المتعلقة بمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• دعم فرق المشروع في إعداد مستندات العطاءات وطلبات تقديم العروض للمشاريع.
• تزكية مقدمي العروض المؤهلين للوزارة.
• الوفاء بالتزاماتهم بموجب اتفاقيات المشروع والاستفادة من الحقوق المتضمنة فيها.
• التنسيق مع الجهات الاتحادية المعنية والحكومية الأخرى لضمان توافق المخرجات مع خططها.
• الإشراف على القطاع الخاص في تنفيذ مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص التي تقع ضمن اختصاص الجهة الإتحادية، وذلك دون الإخلال باختصاصات الجهات الإشرافية الأخرى.
• العمل على تذليل العقبات التي تحول دون تحقيق مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص الأهداف المرجوة منها، وذلك بالتنسيق مع الجهات المختصة.
• إعداد تقارير ربع سنوية لكل مشروع من مشاريع الشراكة المقترحة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص ورفعها إلى الوزارة.

هـ. فريق المشروع

يتولى فريق المشروع المهام التالية:

• إعداد دراسات الجدوى، بما في ذلك الدراسات الفنية والقانونية والمالية.
• تنسيق وإدارة عملية العطاء لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص واختيار الشركاء.
• إعداد الميزانيات الأولية للمشاريع بالتنسيق مع الجهة الاتحادية المعنية.
• إعداد مستندات الطرح، وطلبات تقديم العروض، واتفاقيات المشروع، ومشاركتها مع الأطراف المعنية.
• تقييم وفتح العروض وفقاً لإجراءات ومعايير التقييم المحددة في مستندات العطاء وهذا الدليل.
• ضمان مبادئ الشفافية والمنافسة العادلة وتكافؤ الفرص وفقاً لأحكام القانون وهذا الدليل.

و. القطاع الخاص

يتولى شركاء القطاع المسؤوليات التالية:

• تقديم طلبات إبداء الاهتمام، والمؤهلات، والمستندات، والعروض.
• تنفيذ المشاريع وفقاً لشروط عقد الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• اقتراح المشاريع المحتملة للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص كعروض غير مرتبطة بطرح.
• جمع التمويل للمشاريع وفقاً لشروط عقد الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

دليل إدارة وتنفيذ مشروع الشراكة

إدارة وتنفيذ مشروع الشراكة

يتعين على كل جهة اتحادية معنية اتباع الخطوات التالية لتنفيذ مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بنجاح.

يُمكن للجنة الميزانية العامة ومجلس الوزراء اتخاذ القرارات اللازمة للموافقة على خطة الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص ودراسة الجدوى واختيار الشركاء، خلال اجتماعات مقررة مسبقاً للجنة الميزانية. وتُطبق بعض الاستثناءات حسب درجة ضرورة المشروع وبناءً على طلب من الجهة الاتحادية المعنية.

ا. تحديد المشاريع

ينبغي على الجهة الاتحادية صياغة خطة استراتيجية للاستفادة من فرص الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بما يتوافق مع الإجراءات المشار لها أدناه. وإذا كانت الجهة قد وضعت خطة من هذا النوع سابقاً لكنها ترغب في استكشاف فرصة جديدة غير مخطط لها مسبقاً، فيمكنها الانتقال مباشرة إلى الخطوة رقم (5) من هذه العملية. وفي هذه الحالة، ينصب تركيز الجهة على تطوير دراسة جدوى تمهيدية وفقاً للتوجيهات المحددة في القسم (2-ب) من هذا الفصل، ثم الحصول على الموافقات اللازمة وفقاً للإجراءات المتبعة.

وفي حال عدم وجود خطة معتمدة، ووجدت الجهة فرصة واعدة، فعليها طلب استثناء من الوزارة.

أ. تحديد مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

الخطوات الواجب اتباعها

1. يتعين على الجهة الاتحادية المعنية إعداد قائمة بكافة المرافق والأصول العامة التي تديرها، والخدمات العامة التي تقدمها، والأنشطة التي تمارسها، ومشاريعها الرأسمالية الحالية والمستقبلية، لتحديد إمكانية إسنادها إلى القطاع الخاص من خلال مشروع شراكة.
2. يجوز للوزارة والشركاء المحتملين من القطاع الخاص تحديد واقتراح مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على الجهة الاتحادية المعنية. ويجب إضافة أي مشروع تقترحه الوزارة إلى القائمة، ويُسمح للشركاء من القطاع الخاص بتقديم عرض غير مرتبط بطرح لمشروع شراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
3. تقوم الجهة الاتحادية المعنية بتقييم جميع المشاريع المحتملة لتحديد مدى الملاءمة وإمكانية إسناد المشروع إلى القطاع الخاص من خلال الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، على أن يستند هذا التقييم إلى معايير تقييم المشروع.
4. بعد اختيار المشاريع التي تستوفي جميع المعايير الخمسة لتقييم المشروع من قبل الجهة الاتحادية المعنية، عندها يمكن تحويل المشروع إلى مرحلة الفحص.

معايير تقييم المشاريع

1. عدم تضمن المشروع إصدار سياسات أو لوائح أو تعلقه بخدمات دعم داخلي.
2. مدى المصلحة المحققة من المشروع للجمهور من حيث تعزيز سلامة المجتمع، أو صحتهم، أو مستواهم المالي، أو مخزونهم المعرفي، أو نمط حياتهم بشكل عام.
3. مدى تمتع القطاع الخاص بموارد بشرية أفضل ومعرفة أعمق لتنفيذ المشروع مقارنة بإمكانيات الحكومة.
4. إمكانية نقل المخاطر جزئياً أو كلياً من الجهة الاتحادية المعنية إلى الشركاء من القطاع الخاص (على سبيل المثال: المخاطر الإنشائية والمالية والقانونية والبيئية).
5. قيمة المشروع (تحديداً النفقات الرأسمالية والتشغيلية)، وتوافقها مع الحد الأدنى للقيمة المطلوبة (يرجى الاطلاع على شرح المعيار الخامس أدناه).

شرح المعيار الخامس

لتجنب استنفاد الوقت من خلال تحليل وهيكلة مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص والتي تستغرق وقت أطول مقارنة بالطرق التقليدية وقد لا تكون مجدية اقتصادياً، يجب أن تقوم الحكومة بتقييم ما إذا كانت القيمة الإجمالية للمشروع تستوفي المعيار التالي:

إجمالي النفقات الرأسمالية + إجمالي النفقات التشغيلية

>= 150 مليون درهم

ملاحظة: يجوز اعتبار المشاريع التي تقل قيمتها عن هذا الحد كشراكات بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، شريطة أن تثبت إمكانية تقديمها لقيمة مضافة وتحقيق وفورات مالية ملموسة. إضافةً إلى ذلك، يجوز لوزارة المالية توجيه الجهات الحكومية لتقييم المشاريع التي تقل قيمتها عن الحد المذكور، للتحقق - وفق تقديرها - من مدى استيفائها لمعايير الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

ب. العروض غير المرتبطة بطرح

ما هو العرض غير المرتبط بطرح؟

العرض غير المرتبط بطرح يعني دراسة جدوى متعلقة بمشروع محتمل للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، والذي يبادر به شريك محتمل من القطاع الخاص ويقدمه مباشرة إلى جهة اتحادية للنظر فيه لطرحه كمشروع شراكة.

من يمكنه اقتراح أو استلام العرض غير المرتبط بطرح؟

ينبغي استيفاء الشروط التالية قبل السماح لأي شريك محتمل من القطاع الخاص بتقديم عرض غير مرتبط بطرح إلى جهة اتحادية:

• لا ينبغي أن يستند قرار تقديم العرض على طلب، أو مشاركة، أو إشراف، أو توجيه من جهة حكومية.
• لا يجوز أن يكون مقدم العرض جهة حكومية أو موظفاً حكومياً أو استشارياً معيناً لتقديم خدمات استشارية فيما يتعلق بمشاريع البنية التحتية أو الخدمة العامة.

خطوات تقديم العرض غير المرتبط بطرح:

• يتعين على القطاع الخاص تجهيز عرض المشروع متضمناً تحليلاً أولياً للجدوى، وتقديمه إلى الجهة الاتحادية المعنية أو الوزارة، مع ضرورة احتواء العرض على مستوى من التفاصيل مساوٍ لدراسة الجدوى التمهيدية على النحو الوارد في هذا الدليل (الفصل الرابع، القسم ب)، بالإضافة إلى بيانات عن مقدم العرض وخبرته ومؤهلاته.
• على الجهة الاتحادية المعنية إبلاغ الوزارة فور استلام أي عرض غير المرتبط بطرح.
• تقوم الجهة الاتحادية المعنية بتقييم العرض للتحقق من وجود المشروع ضمن الخطط الموجودة وما إذا كان قد تم تقديمه سابقاً. بناءً على هذا التقييم، تقرر الجهة الاتحادية المعنية الموافقة على العرض لإخضاعه لدراسة أوفى، أو إعادة توجيهه إلى الجهة المختصة، أو رفضه.
• في حال الموافقة على العرض، يخضع العرض لمراجعة ثانية من قبل الجهة الاتحادية المعنية للتأكد من تطابقه مع الأهداف الاستراتيجية وتقديمه لقيمة اضافية. بعد هذه المراجعة، يخضع العرض للموافقة أو الرفض.

تم تحديد القيمة استناداً إلى ما يلي: الدراسة المعيارية. التكاليف الضمنية لمشروع الشراكة بين القطاعين العام والخاص (مثل دراسات الجدوى وهيكلة وإدارة عملية الطرح)، والتي تكلف عادةً حوالي 10.5 مليون درهم، ولا ينبغي أن تشكل أكثر من 7% من إجمالي النفقات الرأسمالية للمشروع.

• في حال الموافقة على المشروع في المراجعة الثانية، يُطلب من القطاع الخاص إعداد دراسة جدوى شاملة، مع الالتزام بالإرشادات التوجيهية كما وردت في الدليل (على النحو المفصل في الفصل الثالث).
• تقيم الجهة الاتحادية المعنية دراسة الجدوى بأكملها بناء على معايير التقييم المحددة في الدليل، وقد يُطلب من فريق المشروع إجراء بعض التعديلات بناءً على التقييم.
• تراجع الوزارة دراسة الجدوى المعدلة وتبدي رأيها فيها إن لزم الأمر، وتقارنها بالنماذج المرفقة بهذا الدليل.
• بعد ذلك، تقدم الوزارة توصياتها إلى مجلس الوزراء لاتخاذ القرار النهائي.
• في حالة استيفاء الدراسة للمعايير المطلوبة وتصديق مجلس الوزراء عليها، ينتقل المشروع إلى مرحلة طرح العطاء، أو يُرفض المشروع في حالة عدم الموافقة على الدراسة.

في حال رفض المشروع في أي مرحلة من المراحل، يجب على الجهة الاتحادية المعنية إبلاغ الشريك المحتمل من القطاع الخاص بقرار الرفض بشكل رسمي في غضون عشرة أيام عمل.

التعويض الجزئي لرسوم الدراسة في حالة رفض المشروع: تعويض مقدم المقترح جزئياً عن تكاليف إعداد دراسات الجدوى والأعمال التحضيرية الأخرى، تقديراً للجهود والموارد المستثمرة في إعداد المقترح. لا يعتبر هذا التعويض كاملاً، ولكنه يغطي جزءاً من النفقات تقديراً لاستثمار مقدم المقترح في تحديد وتوضيح فرصة الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

مرحلة طرح العطاء وترسية المشروع على مقدم المقترح

في حالة الموافقة على المشروع المتعلق بالعرض غير المرتبط بطرح، فسيتم طرح المشروع وفقاً لنفس عملية طرح العطاء المعتادة الموضحة في الفصل الرابع، مع تطبيق تعديل على الخطوة 11 المتعلقة بإجراء تقييم العطاءات واختيار الشريك. إذ سيتم منح مقدم المقترح أحد الميزات التالية أو مجموعة منها وفقاً لتقدير الجهة الاتحادية المعنية بالتنسيق مع الوزارة:

• مطابقة العرض الأفضل: يُمنح مقدم المقترح الأصلي الفرصة لتقديم عرض يعادل أي عرض أفضل يُقدم خلال مرحلة طرح العطاء من طرف آخر، مما يضمن لمقدم المقترح الأصلي الذي أجرى عليه الدراسات الأولية فرصة عادلة في تنفيذ المشروع، شريطة أن يقدم عرضاً يعادل أو يتفوق على شروط العرض الآخر.
• ميزه في تقييم العطاء: قد يحصل مقدمو العرض غير المرتبط بطرح على ميزة تفضيلية عند تقييم العطاءات كمكافأة لجهودهم في اقتراح المشروع. ولكن هذه المكافأة لا تضمن إرساء العطاء عليهم، ولكنها توفر ميزة تنافسية تقديراً لمساهمتهم الأصلية في اقتراح فكرة المشروع.

لضمان العدالة والشفافية، يُطلب من الجهة الاتحادية المعنية إبلاغ مقدمي العطاء من خلال طلب تقديم العروض بأن المشروع المراد طرحه ناتج عن عرض غير مرتبط بطرح.

يتأهل مقدم مقترح المشروع تلقائياً إلى مرحلة طلب تقديم العروض.

لحماية البيانات الحساسة وحقوق الملكية الفكرية والأسرار التجارية والحقوق المتضمنة في العرض غير المرتبط بطرح لمشروع شراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، ينبغي ان تتبع الجهة الاتحادية هذين الإجراءين الضروريين:

1. يجوز للطرف الخاص طلب التوقيع على اتفاقيات الإفصاح وعدم افشاء البيانات السرية:

   على الجهة الاتحادية أن تطلب من جميع أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين المشاركين في عملية المراجعة والتفاوض التوقيع على اتفاقيات الإفصاح وعدم افشاء البيانات السرية قبل مشاركة أي تفاصيل مقترحة. وينبغي تدقيق هذه الاتفاقيات من الناحية القانونية لضمان قابلية التنفيذ، ويجب أن تحدد بوضوح المعلومات المفصح عنها وماهية المعلومات السرية، ومدة الالتزام بالسرية، وعواقب انتهاكها.

2. إذا احتوى العرض على أفكار قد تُصنف على أنها براءة اختراع أو تكنولوجيا مملوكة، فيحق للشريك الخاص طلب التوقيع على اتفاقيات حقوق الملكية الفكرية:

   يتعين على الجهة الاتحادية التعاون مع خبراء قانونيين لصياغة اتفاقيات تحدد بدقة ملكية الأفكار أو التكنولوجيا وشروط استخدامها وترخيصها. ويجب أن تشمل هذه الاتفاقيات بنوداً توضح كيفية التعامل مع حقوق الملكية الفكرية خلال عملية تقييم العرض وبعدها، سواء في حال تمت ترسية المشروع أو رفضه.

II. فحص المشروع

أ. تحديد أولويات مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

الخطوات الواجب اتباعها

1. يتعين على الجهة الاتحادية المعنية استخدام عوامل التقييم العامة لتحليل كل مشروع محتمل. وتنقسم هذه العوامل إلى فئتين أساسيتين: تأثير المشروع وسهولة التنفيذ، وقد تكون هذه العوامل كمية او نوعية.
2. يجوز للجهة الاتحادية المعنية تضمين ما يصل إلى خمسة عوامل تقييم إضافية أو عوامل فرعية تتناول جوانب خاصة بالمشاريع المختلفة.
3. بعد تحديد عوامل التقييم لمشروع محتمل، تعطي الجهة الاتحادية المعنية لكل منها قيمة نسبية تعكس أهميتها بالنسبة للمشروع.
4. بعد تحديد القيم ونسبها إلى عوامل التقييم، تقوم الجهة الاتحادية المعنية باختيار المشاريع التي ستتأهل إلى مرحلة دراسة الجدوى التمهيدية وفقا لمخرجات تحديد الأولويات.
5. ستقوم الوزارة بعد ذلك بمراجعة عملية تحديد الأولويات باستخدام القائمة المرجعية المشتركة مع هذا الدليل، والتأكد من تنفيذها بشكل صحيح.

عوامل التقييم العامة

تأثير المشروع

1. قيمة المشروع
2. التأثير المالي
3. التأثير الاجتماعي
4. التوافق مع أهداف القطاع
5. تعزيز الكفاءة والجودة

سهولة التنفيذ

1. قدرات ومؤهلات الموارد البشرية العاملة في الجهة الاتحادية المعنية
2. النجاح الدولي
3. جاهزية البيئة التنظيمية
4. القدرة السوقية
5. توفر البيانات

الجدول 4: أمثلة على العوامل التي تدخل في عملية تحديد أولويات المشاريع

الجدول 5: التقييم النهائي لمرحلة تحديد الأولويات

القيمة مقابل المال = صافي القيمة الحالية (الشراكة بين القطاعين العام والخاص - الحكومة) - صافي القيمة الحالية (مقارن القطاع العام)

القطاع الخاص

المتوسط المرجح لتكلفة رأس المال (القطاع الخاص) = (تكلفة الملكية * نسبة الملكية) + (تكلفة الدين * نسبة الدين)

الحكومة

المتوسط المرجح لتكلفة رأس المال (الحكومة) = تكلفة الدين

نظراً لعدم القدرة على تحديد هيكل رأس مال الحكومة، فيجب اعتبار المعدل المرجح لتكلفة رأس المال للحكومة مساوياً لتكلفة الإقتراض

المصادر النموذجية لأسهم رأس المال

يهتم مستثمرو الأسهم بمعدل العائد الداخلي للمشروع ومعدل العائد الداخلي للأسهم وفترة الاسترداد

المصادر النموذجية للدين

وضع مؤشرات الأداء الرئيسية

يتضمن تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية ما يلي:

1. تحديد الأهداف الاستراتيجية التي يسعى المشروع إلى تحقيقها.
2. تعيين مؤشر أداء رئيسي واحد أو أكثر لكل هدف استراتيجي.
3. تحديد تفاصيل كل مؤشر (مثل دورية رفع التقارير، ووحدة القياس، ومنهجية وآلية التقييم، ومصدر البيانات، وأهمية المؤشر).

تقييم الشريك

تُحدد درجة لكل مؤشر أداء رئيسي بناءً على أداء الشركة مقارنة بالأداء المتوقع (موضح أدناه مثال الخدمة التي من المتوقع أن تستغرق ساعتين).

تطبيق المكافآت / العقوبات

1. بعد تحديد نقاط كل مؤشر أداء رئيسي، يتم جمع كافة المؤشرات الفردية للوصول للنتيجة الإجمالية.
2. قد يتم فرض عقوبات أو منح مكافآت للشريك من القطاع الخاص بناء على نتيجة التقييم الإجمالية ومدى نجاحها في تحقيق النتيجة المستهدفة المحددة في نموذج التعاقد.
3. كما قد يتم فرض عقوبات أو منح مكافآت بناء على مؤشرات الأداء الرئيسية الفردية ذات الأهمية العالية.

الفصل الرابع: إدارة وتنفيذ مشروع الشراكة

2. إعداد خط الأساس الاجتماعي الذي يوضح الوضع الراهن قبل البدء في تنفيذ المشروع.
3. تقييم التأثيرات المحتملة للمشروع على المجتمعات المحددة ضمن منطقة التأثير، من خلال مقارنة الوضع مع وجود المشروع وبدونه.
4. تحديد استراتيجيات للتخفيف من الآثار السلبية المكتشفة في الخطوات السابقة، وإعداد خطة عمل اجتماعية تشمل التوصيات وتقدير أولي للتكاليف والجدول الزمني للتنفيذ.

تحليل التأثير الاقتصادي

يحدد التحليل الاقتصادي مدى تأثير المشروع على الاقتصاد، ويتضمن عادةً ما يلي:

• — التأثيرات المباشرة: الآثار المباشرة والفورية للمشروع على الاقتصاد، مثل تقليل الوقت، وزيادة سرعة تقديم الخدمات، وخلق فرص العمل، وزيادة النشاط الاقتصادي، وتحسين البنية التحتية.
• — التأثيرات غير المباشرة: الآثار الثانوية أو غير المباشرة للمشروع على الاقتصاد، مثل الموردين والشركات المحلية الأخرى.
• — التأثيرات المستحدثة: الآثار الاقتصادية الناتجة عن زيادة دخل وإنفاق موظفي المشروع وغيرهم من المستفيدين المباشرين.
• — التأثيرات المالية: التأثير على المالية العامة، بما في ذلك الإيرادات والنفقات الحكومية، مثل الإيرادات الضريبية التي ستولدها والتكاليف المرتبطة بالمشروع.
• — التحليل الكمي (حساب تأثير الناتج المحلي الإجمالي): يرجى الاطلاع على المثال أدناه.

حساب تأثير الناتج المحلي الإجمالي – مثال على عقد الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص لخدمة ما

تحليل الأثر البيئي

الملخص والأهداف

قد ينتج عن مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص آثاراً بيئية إيجابية أو سلبية، ناتجة عن مراحل البناء والتشغيل. وقد تمتد هذه الآثار إلى أبعد من المنطقة المباشرة للمشروع وتؤثر على المجتمعات والبيئات بالمناطق المتضررة. كافة هذه التحديات بالإضافة إلى المتطلبات المتعلقة بالموافقات الرسمية من الجهات المختصة بالبيئة قد يترتب عنها تأخير في تنفيذ المشاريع. ومن ناحية أخرى، قد تؤثر التدابير الاحترازية البيئية المفروضة بشأن المشروع من قبل الجهات الرقابية على تكاليف المشروع وعوائد الاستثمار.

وبناء عليه، لابد من إجراء تقييم شامل للتأثيرات البيئية في مرحلة تقييم المشروع لتحديد ومعالجة هذه القضايا بشكل كافٍ وضمان إدراجها في تحليل قرار المشروع، مع التنبؤ بالآثار السلبية وتجنبها أو العمل على تقليلها.

علاوة على ذلك، تتبنى بعض المؤسسات المالية معايير بيئية خاصة بها تفرض على الجهات المتعاملة معها وقد تحتوي على متطلبات إضافية. لذا، لابد من فهم هذه المعايير البيئية ودمجها في عملية التقييم لضمان تلبية المشروع للمتطلبات اللازمة الخاصة بالجهات الممولة.

الخطوات الواجب اتباعها

يعتبر تحليل الجدوى البيئية خطوة بالغة الأهمية في إطار مشروعات الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، إذ يهدف إلى تقييم إمكانية أن يشكل أي جزء من المشروع تحدياً في الحصول على الموافقات البيئية. وللتوصل إلى إجابة شافية بخصوص هذه النقطة، ينبغي اتباع أربع خطوات رئيسية:

1. تحديد جميع الجوانب القانونية والتنظيمية المتعلقة بالموافقات البيئية، تشمل هذه العملية تحليل الإطار البيئي التنظيمي للموافقات، وتحديد الهيئة المسؤولة عن إصدار هذه الموافقات، وفهم الإجراءات المطلوبة بما في ذلك مستويات الموافقة المطلوبة.
2. إجراء التحليل البيئي الدقيق لتقييم ووصف وقياس الآثار البيئية المتوقعة للمشروع، ويُشار إلى ذلك عادة بتقييم الأثر البيئي، وينبغي أن يكون على شكل تقرير رسمي يستعرض بدقة الأثر البيئي للمشروع، متضمناً تحليلاً شاملاً لتأثيراته على المنطقة المستهدفة ووصفاً للمكونات الفيزيائية والبيولوجية المتأثرة.
3. وضع استراتيجية للتخفيف من بعض الآثار المحددة للمشروع، مع التركيز على أهم الآثار البيئية الرئيسية وتحديد كيفية التقليل منها، مثل التغييرات في تصميم البنية التحتية أو مواصفات المخرجات وتدابير التعويض عن العواقب البيئية الحتمية.
4. الحصول على التصاريح البيئية حيثما أمكن والموافقات النهائية اللازمة لبناء البنية التحتية، مع الأخذ بالاعتبار عدم القدرة أحياناً على الحصول على جميع الموافقات البيئية خلال مرحلة التقييم.

ز. تحليل المخاطر

أساليب إدارة المخاطر

تقع مسؤولية تحمل وإدارة المخاطر في مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على عاتق جميع الأطراف، إذ يتولى كل طرف إدارة المخاطر التي يمتلك القدرة والخبرة الأفضل للتعامل معها. لذا ينبغي اتباع الخطوات التالية لتعزيز توزيع المسؤوليات المتعلقة بالمخاطر:

1. تحديد المخاطر
   على فريق المشروع تحديد جميع المخاطر المحتملة التي قد تظهر خلال فترة المشروع. ويشمل هذا تحديد جميع أنواع المخاطر التي قد يواجهها أصحاب المصلحة، بما في ذلك الجهة الاتحادية المعنية، والقطاع الخاص، والوزارة.
   يوضح الجدول رقم 7 بعض المخاطر الشائعة التي قد تنشأ خلال مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، ولكن يرجى الانتباه إلى أن اختلاف كل مشروع عن الآخر يعرضه لأنواع مختلفة من المخاطر.
2. تقييم المخاطر
3. التخفيف من المخاطر وتحديد الجهة المسؤولة عن إدارتها

الجدول (7): المخاطر الشائعة في مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

2. تقييم المخاطر
   على فريق المشروع تقييم التأثيرات المحتملة للمخاطر ويعتمد ذلك عادة على البيانات المتوفرة وآراء الخبراء ، يجب على فريق المشروع أن يقدر حجم أو تأثير المخاطر واحتمالية وقوعها عند تقييم كل حالة.
3. تخفيف وتخصيص المخاطر المحددة
   قد تستدعي بعض المخاطر إعداد إحدى استراتيجيات التخفيف الثلاثة: تجنب المخاطر تماماً، أو تحويل المخاطر من جهة إلى أخرى، أو متابعة المخاطر والتصرف عند الحاجة. يعرض الملحق المرفق كمثال للمخاطر الرئيسية المرتبطة بمشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وتدابير التخفيف منها.

الجدول (8): أمثلة على طريقة تقييم المخاطر

ح. خطة طرح العطاء

تحدد خطة طرح العطاء عملية الطرح وتفصل كل خطوة من العملية، على أن تشمل الأقسام التالية:

القسم التمهيدي

1. ملخص مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، ويشمل الحاجة إلى المشروع، والأهداف المحددة وكيفية تحقيقها، والعناصر الفنية، ونموذج التعاقد، وتفاصيل توزيع المخاطر.
2. ملخص السوق المتوقعة لمشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، مع تحديد ما إذا كان السوق المستهدف محلياً أم دولياً، وبيان برنامج الإعلان والتسويق وأي خطوات أخرى سيتم تنفيذها وفقاً لخطة طرح العطاء المعتمدة لجذب المستثمرين وإشراك الجهات المعنية.

إعداد العطاءات:

1. الاستعدادات اللازمة لطرح العطاءات، وتشمل تحديد عدد الموظفين وأدوارهم، والهيكل التنظيمي، وأي خدمات استشارية خارجية.
2. خطوات عملية طرح العطاءات وجدولها الزمني، بما في ذلك عدد طلبات التوضيح وجدول الأنشطة والمسؤوليات في كل مرحلة.
3. الإجراءات والآليات التفصيلية لطرح العطاءات، وطريقة طرح العطاء وأسبابه وميزانيته.
4. أحكام التواصل مع القطاع الخاص أو المستثمرين المؤهلين أو مقدمي العروض لتمكينهم من تقديم عروضهم.

الأقسام الأخرى

1. تفصيل لإجراءات ومعايير التقييم المعتمدة.
2. مخاطر طرح العطاء والإجراءات المقترحة لمعالجتها.
3. الأسلوب المعتمد لتقديم المرئيات والتعديلات على مستندات طرح العطاء والاقتراحات المسموح بها لمقدمي العطاءات فيما يتعلق بإمكانية تقديم مقترحات فنية بديلة من شأنها تحسين مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
4. الميزانية المتوقعة لإجراءات طرح العطاء.
5. مسودة مستندات طرح العطاء (بما في ذلك الإخطارات والأحكام الخاصة والعامة بعملية طرح العطاء، ومسودة عقد مشروع الشراكة، وأية مستندات أخرى مرفقة بمستندات طرح العطاء).
6. بيان ما إذا كانت خطة طرح العطاء ومستندات طرح العطاء تحتوي على أي تغييرات في البيانات والمعلومات الواردة في مستندات الدراسة التجارية أو قرار الموافقة على المشروع، مع توضيح الإجراءات والتدابير المتخذة فيما يتعلق بتلك التغييرات.

ط. التحليل النهائي والتقديم

الخطوات الواجب اتباعها

1. يجمع فريق المشروع جميع التحليلات المفصلة المشار إليها في هذا القسم في مستند واحد، ويشاركه مع الجهة الاتحادية المعنية، مع إرفاق مستندات النموذج المقترح.
2. تقوم الجهة الاتحادية المعنية بمراجعة الدراسة، ويحق لها طلب أي توضيحات أو تعديلات إذا لزم الأمر. ومن ثم رفعها للوزارة.
3. تقوم الوزارة بمراجعة الدراسة بناءً على الإجراءات المعتمدة، على أن تشارك الملاحظات والمقترحات مع الجهة الاتحادية المعنية، إن وجدت.
4. إذا كان هناك تأثير على الميزانية، فعلى الوزارة أولاً عرض الدراسة على لجنة الميزانية العامة للموافقة المبدئية، ثم على مجلس الوزراء لاتخاذ القرار النهائي.
5. في حال عدم وجود تأثير على الميزانية، فيمكن للوزارة مشاركة الدراسة مباشرةً مع مجلس الوزراء لاتخاذ القرار النهائي.

يجب أن يتضمن المستند النهائي ما يلي:

• — نظرة عامة على المشروع والأهداف الاستراتيجية
• — الوضع الراهن للأصل أو الخدمة
• — بدائل المشتريات، بما في ذلك العائد مقابل المال وإيجابيات وسلبيات كل منها
• — نماذج الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص القابلة للتطبيق وأسباب اختيار أحدها
• — التحليل الفني
• — التحليل القانوني
• — التحليل المالي
• — تحليل الأثر الاجتماعي والاقتصادي والبيئي
• — المخاطر المحتملة للمشروع
• — خطة طرح العطاء

IV. طرح العطاء واختيار الشريك

تشرح العملية المبينة أدناه الإجراء الشامل لطرح العطاءات الواجب اتباعه لكافة مناقصات الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، وفقاً لمتطلبات القانون. وتتماشى هذه العملية مع "أسلوب المرحلتين" الموصي بها لجميع المشاريع. ومع ذلك، يمكن اعتماد أسلوبين بديلين:

1. أسلوب الإجراء المستعجل: وفقاً للقانون، يمكن اللجوء إلى أسلوب الإجراء المستعجل، الذي يتألف من مرحلة واحدة فقط دون الحاجة لإجراءات التأهيل. ويُسمح بهذا الأسلوب في الحالات التي ينص عليها القانون في المادة (15) الفقرة (1-ب).
   عند اختيار الجهة الاتحادية المعنية لأسلوب الإجراء المستعجل، فعليها الحصول على موافقة رسمية من الوزارة مع تقديم المستندات أو الأسباب المبررة للحاجة الملحة أو غياب الشركاء المحتملين، بينما يتعين على الوزارة إصدار خطاب رسمي خلال 20 يوماً من استلام الطلب، بعدها يمكن البدء بعملية الشراء من الخطوة 8 كما هو موضح أدناه.
2. أسلوب التعيين المباشر: يمكن أيضاً اتخاذ أسلوب التعيين المباشر، حيث تقوم الجهة الاتحادية المعنية بالتفاوض مباشرة مع شريك محتمل أو أكثر، ويستخدم هذا الأسلوب فقط في الحالات المنصوص عليها في المادة (15) الفقرة (1-ج) من القانون. وفي هذه الحالة، تبدأ الجهة الاتحادية المعنية بإجراء مفاوضات مباشرة مع الشريك الخاص المحتمل، وتبدأ العملية من الخطوة 10 كما هو موضح.
   عند اختيار الجهة الاتحادية المعنية لأسلوب الإجراء المستعجل أو التعيين المباشر، فينبغي تقديم طلب رسمي إلى الوزارة، مرفق بالمستندات والتوضيحات اللازمة التي تدعم الطلب، بما يتماشى مع الشروط الموضحة في المادة (15) البند (1-ب) أو (1-ج) من القانون. وتلتزم الوزارة بإصدار رد رسمي في غضون 20 يوماً من استلام الطلب، بعدها يسمح للجهة ببدء عملية الشراء.

-- تم تبسيط المخطط الانسيابي ليعرض كسلسلة من الخطوات --

1. إعداد خطة طرح العطاء: إعداد خطة طرح عطاء مفصلة (تشمل على سبيل المثال، معالم المشروع).
2. إبداء الاهتمام: تبدي الشركات اهتمامها.
3. صياغة ومشاركة مستند الدعوة لتقديم العطاءات: يقوم فريق المشروع بصياغة المستند لتقوم الجهة الاتحادية المعنية بمراجعته والتسويق له ومشاركته.
4. التأهيل المسبق (طلب التأهيل): تقديم مستندات التأهيل.
5. صياغة وإرسال طلب تقديم العروض: يقوم فريق المشروع بصياغة طلب تقديم العروض لتقوم الجهة الاتحادية المعنية بمشاركته مع الأطراف المهتمة لتقييم واختيار المرشحين المؤهلين.
6. طلب تقديم العروض، المراجعة والاختيار:
   • التقييم: تقييم العروض والتوصية بأبرز المؤهلين.
   • الاختيار: تقوم الجهة الاتحادية المعنية والوزارة بمراجعة مستندات مقدمي العروض المؤهلين والموافقة عليهم أو طلب بيانات أو تقييم إضافي.
   • إرسال طلب تقديم العروض إلى الأطراف المدرجة في القائمة المختصرة: يقوم فريق المشروع بصياغة طلب تقديم العروض لتقوم الجهة الاتحادية المعنية بمشاركته مع الأطراف المهتمة لتقييم واختيار المرشح الأفضل.
   • تقديم العرض المالي والفني.
   • التقييم: تقييم العروض والتوصية بأبرز المؤهلين.
   • الاختيار: تقوم الجهة الاتحادية المعنية والوزارة بمراجعة مستندات أفضل مقدمي العروض والموافقة عليها أو طلب بيانات / تقييم إضافي.
7. ترسية مشروع الشراكة:
   • التواصل مع الشريك الخاص المحتمل والمفاوضات النهائية والتعاقد.
   • توقيع العقد مع الشريك الخاص المختار. (النهاية)

أ. الدعوة للعطاءات وإبداء الاهتمام

نظرة عامة

الدعوة للعطاء لمشروع شراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص هي وثيقة تسويقية تقوم الجهة الاتحادية المعنية بإصدارها لدعوة الشركاء المحتملين من القطاع الخاص لإبداء اهتمامهم بمشروع شراكة معين مع الحكومة. تفتح هذه الدعوة الباب للمنافسة وتحفز الشركاء المحتملين على المشاركة، وتوفر فرصة لمناقشة المشروع مع مقدمي العروض المحتملين. وأخذ آرائهم الأولية وفهم مخاوفهم بشأن المشاركة في عملية الشراء، قبل تقديم عروضهم.

الخطوات الواجب اتباعها

1. يُعد فريق المشروع مستند الدعوة للعطاء الذي يتضمن ما يلي:
   1. ملخص المشروع والجدول الزمني المتوقع.
   2. ملخص عن الأهداف ونطاق العمل والنتائج المرجوة.
   3. تعليمات عن طبيعة العمل ومتطلبات تقديم العروض ورسوم المشاركة (إن وجدت) وآلية تقديم العروض والموعد النهائي للتقديم.
   4. المعلومات عن النماذج المقبولة لتقديم إبداء الاهتمام.
2. تشرف الجهة الاتحادية المعنية على الحملة التسويقية التي تشمل مشاركة مستند الدعوة للعطاء مع الجمهور، والرد على استفسارات الشركاء المحتملين من القطاع الخاص.
3. يبدي الشركاء المحتملين في القطاع الخاص اهتمامهم قبل الموعد النهائي المنشور.
   ينبغي التسويق لمستند الدعوة للعطاء على نطاق واسع للوصول إلى أكبر قدر ممكن من الشركاء المحتملين من القطاع الخاص، وذلك لضمان الشفافية والمنافسة العادلة. يشمل ذلك النشر عبر جميع المواقع الإلكترونية ومنصات التواصل الاجتماعي ذات الصلة.

ب. التأهيل المسبق

يمنح الأطراف المهتمين مدة أسبوعين لتقديم بيان المؤهلات ابتداءً من تاريخ تسليم طلب التأهيل.

باستخدام هذا الدليل، تم إصدار نموذج طلب تقديم العروض الذي يوضح بالتفصيل طريقة تجهيز طلب التأهيل، والذي يتضمن ويحدد قواعد العطاءات مثل معايير الاختيار والتوقعات من مقدمي العروض.

نظرة عامة

تبدأ مرحلة التأهيل المسبق بإصدار الجهة الاتحادية المعنية طلب التأهيل للشركاء المهتمين من القطاع الخاص، والذين يرسلون بدورهم بيان المؤهلات. وتعتبر هذه المرحلة ضرورية في عملية الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص للأسباب التالية:

• — التأكد من تمتع شركاء القطاع الخاص بالمؤهلات الفنية والمالية اللازمة لتنفيذ المشروع بكفاءة والوفاء بالتزاماتهم التعاقدية.
• — توفير الوقت وتفادي إطالة مدة مرحلة تقديم العطاءات النهائية من خلال استبعاد الأطراف غير المؤهلة مبكراً في عملية الطرح.
• — تأهيل عدد محدود من المشاركين الذين يتمتعون بالخبرة الفنية العالية (بعد استبعاد الأطراف غير المؤهلة) وهو ما من شأنه كذلك المساهمة في تقليل التكاليف والجهد المطلوب في مرحلة التقييم.

الخطوات الواجب اتباعها

1. يعد فريق المشروع طلب التأهيل حسب النموذج المرفق بهذا الدليل.
2. تراجع الجهة الاتحادية المعنية طلب التأهيل وتشاركه مع الشركاء المحتملين من القطاع الخاص الذين أبدوا اهتمامهم.
3. يقدم الشركاء المحتملون من القطاع الخاص بيان المؤهلات، مستجيبين بالتفصيل للنقاط المذكورة في طلب التأهيل.
4. يقوم فريق المشروع بدراسة وتقييم بيانات المؤهلات وفقا للمعايير المحددة.
5. يرفع فريق المشروع توصيته إلى الجهة الاتحادية المعنية والوزارة متضمنة أفضل المرشحين للموافقة عليها.
6. يتواصل فريق المشروع مع مقدمي العروض لإبلاغهم بنتيجة التأهيل.

ج. طلب تقديم العروض

يمنح الأطراف المهتمين مدة تتراوح بين شهر وستة أشهر لتقديم عروضهم بعد إصدار طلب تقديم العروض. ويتم تحديد المدة من قبل الجهة الاتحادية المعنية في خطة الطرح على أن تراعي درجة تعقيد المشروع.

باستخدام هذا الدليل، تم إصدار نموذج طلب تقديم العروض الذي يوضح بالتفصيل طريقة تجهيز طلب التأهيل، والذي يتضمن ويحدد قواعد العطاءات مثل معايير الاختيار والتوقعات من مقدمي العروض.

نظرة عامة

يُرسل طلب تقديم العروض إلى مقدمي العروض المؤهلين لجمع المعلومات التي تمكن الجهة الاتحادية المعنية من تقييم العروض وتحديد أنسب مقدمي العروض لتنفيذ المشروع.

يمكن إجراء المناقشات بين الشركاء المحتملين من القطاع الخاص والجهة الاتحادية المعنية على مدار العملية بناءً على طلب أي من الطرفين. ويتم تضمين معلومات الاتصال الخاصة بعضو من فريق المشروع التابع للجهة الاتحادية في طلب تقديم العروض لتسهيل هذا التواصل.

إذا لم يتمكن فريق المشروع من الاتفاق مع مقدم العرض الأفضل بناءً على نتيجة تقييم العروض على شروط المشروع واتفاقية المشروع، يجوز لفريق المشروع وقف المفاوضات مع صاحب العرض الأفضل والانتقال للتفاوض مع مقدمي العروض التاليين في الترتيب وفقاً لنتيجة تقييم العروض.

تقدم عروض مشاريع الشراكة من خلال شريك واحد من القطاع الخاص أو من خلال تحالف يضم عدة شركاء من القطاع الخاص. وفي حالة تقديم العرض ضمن تحالف فينبغي تقديمه باسم التحالف بأكمله، ويُحظر على أعضائه تقديم عروض بصورة فردية أو ضمن تحالف آخر، أو تقديم عرض من شركة يمتلك عضو في التحالف الأغلبية فيها أو يسيطر على إدارتها، إلا إذا نصت شروط العطاء على خلاف ذلك أو بموافقة الجهة الاتحادية المعنية.

تحتفظ الجهة الاتحادية المعنية، بالتنسيق مع الوزارة، بالحق في إلغاء أو تعديل إجراءات الطرح أو المشروع في أي مرحلة قبل ترسية العقد، شريطة توفير تفسير واضح للأسباب لجميع المتقدمين.

لا يحق لمقدمي العطاءات طلب تعويض في حالة إلغاء أو تعديل العطاء أو المشروع.

لضمان الشفافية والمنافسة العادلة، يجب أن تكون معايير التقييم مذكورة بوضوح في طلب تقديم العروض، وأن تكون هذه المعايير موضوعية، وقابلة للقياس، ومرتبطة بشكل مباشر بمتطلبات المشروع.

الخطوات الواجب اتباعها

1. يقوم فريق المشروع بإعداد نموذج طلب لتقديم العروض بناءً على المعايير المحددة في الدليل.
2. تراجع الجهة الاتحادية المعنية طلب تقديم العروض وتشاركه مع الشركاء المحتملين من القطاع الخاص.
3. يجهز الشركاء المحتملون من القطاع الخاص عروضهم الفنية والمالية بناءً على المعايير الموضحة في طلب تقديم العروض ويقدمونها للجهة الاتحادية المعنية.
4. يراجع فريق المشروع العروض ويقيمها وفقاً لمعايير طلب تقديم العروض ويرفع توصيته بمقدم العرض الأفضل إلى الجهة الاتحادية المعنية.
5. تعد الجهة الاتحادية المعنية ملخصاً لأفضل العروض مع مقدم العرض المختار وتقدمه للوزارة للمراجعة.
6. إذا كان هناك تأثير على الميزانية، ترسل الوزارة الملخص أولاً إلى لجنة الميزانية العامة للموافقة المبدئية، ثم إلى مجلس الوزراء لاتخاذ القرار النهائي.
7. إذا لم يكن هناك تأثير على الميزانية، يجوز للوزارة مشاركة الملخص مباشرةً مع مجلس الوزراء لاتخاذ القرار النهائي.

للجهة الاتحادية المعنية الحق وفق تقديرها وبعد إتمام المفاوضات مع مقدمي العطاءات أن تطلب تقديم العرض الأفضل والأخير. ويكون ذلك وفقاً للإجراءات التالية:

1. الطلب الرسمي للعرض الأفضل والأخير: ينبغي على فريق المشروع إرسال دعوة رسمية للمرشحين المختارين لتقديم عرضهم الأفضل والأخير، موضحاً بدقة الموعد النهائي لتقديم هذا العرض وشرح أي تغييرات أو معلومات إضافية مطلوبة عن العطاءات السابقة.
2. تحديد معايير العرض الأفضل والأخير: يتعين على فريق المشروع تعريف معايير تقييم العرض الأفضل والأخير بوضوح، مع الحرص على التوافق مع المتطلبات المحددة في العطاء الأولي.
3. الثبات على الشروط الأساسية: لا ينبغي أن يغير طلب العرض الأفضل والأخير الشروط الجوهرية للعطاء الأصلي، محافظاً على توافق الشروط والعدالة في عملية التقديم.
4. الفرصة الأخيرة لتعديل العروض: يجب على فريق المشروع توضيح أن طلب تقديم العرض الأفضل والأخير يمثل الفرصة الأخيرة لمقدمي العروض لتعديل عروضهم وأنه لن يكون هناك مفاوضات بعد هذه المرحلة.
5. الحفاظ على السرية التامة: على فريق المشروع ضمان السرية التامة للعروض النهائية الأفضل، لمنع الكشف عن محتوى أي عرض للمنافسين، وبالتالي ضمان المنافسة النزيهة.
6. بعد استلام ومراجعة العرض النهائي الأفضل: تبدأ الإجراءات من الخطوة الخامسة.

مسؤوليات فريق المشروع و الجهة الاتحادية المعنية في المراجعة والاختيار

1. فتح العروض

• — استلام جميع العروض الفنية والمالية.
• — ضمان استلام جميع العروض والمستندات المرتبطة، وتسجيل أسماء وعدد المستندات المستلمة، وتاريخ ووقت استلامها.
• — دعوة مقدمي العروض لحضور جلسة فتح العروض في حال نصت خطة طرح العطاء المعتمدة وطلب تقديم العروض على ذلك الإجراء.

2. تقييم العروض الفنية

• — إعداد قائمة مرجعية للتحقق من المستندات والبيانات وغيرها من المعلومات الواجب توافرها في العروض الفنية استناداً إلى طلب تقديم العروض.
• — استلام ومراجعة العروض الفنية للتأكد من اكتمالها ومطابقتها لمتطلبات طلب تقديم العروض.
• — إعداد تقرير يوضح تفاصيل العروض المطابقة لمتطلبات والاشتراطات والعروض غير المطابقة (مع توضيح أوجه عدم المطابقة والنواقص بعد مراجعة قائمة المتطلبات والاشتراطات المعتمدة للمشروع).

3. تقييم العروض المالية

• — تقييم شامل للعروض المالية.
• — تحليل دقيق لمكامن القوة والضعف في العروض المالية وفقا لمعايير التقييم المحددة، وتحدد الإيضاحات المطلوبة.
• — تقييم العروض المالية وتحديد العروض المجتازة للتقييم من عدمه، على أن يتم مراعاة أي معايير تقييم إضافية غير مالية تنص عليها خطة طرح العطاء وطلب تقديم العروض.
• — إعداد تقرير التقييم والتصنيف.
• — توضيح المعلومات المتضمنة في العروض بناء على الآلية والمدة الزمنية المعتمدتين.
• — تحديث تقرير التقييم، وتحديد أي تغييرات تطرأ على تصنيف العروض.

د. ترسية مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

بعد منح العقد وقبل الإغلاق المالي، ينشئ الشريك أو الشركاء من القطاع الخاص شركة المشروع (شركة ذات غرض خاص).

الخطوات الواجب اتباعها

يعمد فريق المشروع إلى صياغة اتفاقية مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، ورفعها إلى الجهة الاتحادية المعنية والوزارة للمراجعة، قبل ترسيتها على مقدم العرض المختار. ويقوم فريق المشروع بإبلاغ جميع مقدمي العطاءات بقرار الترسية، ويتم الإعلان عن الشريك المفضل بعد 20 يوماً من إتمام مراجعة وتقييم العروض.

بعض أحكام اتفاقية المشروع (الرجاء مراجعة نموذج اتفاقية المشروع الصادر مع هذا الدليل للاطلاع على الأحكام المفصلة):

تتضمن الاتفاقية عدة بنود منها المتطلبات الفنية والتنفيذ والمتطلبات البيئية والاجتماعية، وضمان حسن التنفيذ، ومتطلبات التأمين، والجدول الزمني للتنفيذ، والتزامات رفع التقارير وأحكام الرقابة، وأحكام ولوائح الهيكل المالي للعقد، وآليات الدفع، وتعريف القوة القاهرة وأحكامها، وأحكام حل المنازعات والإنهاء، والتعويضات عند الإنهاء، والإعفاءات من الإنهاء، والتمديد والتجديد والتعديل، وتعثر المشروع.

تختلف جميع هذه القواعد والأحكام، مثل تلك التي تنظم تغير الجهة المتحكمة والظروف الطارئة، وإنهاء العقد، وترتيبات الرهن للأصول، وما إلى ذلك، من مشروع لآخر ويجب تفصيلها بدقة في اتفاقية المشروع ومناقشتها والاتفاق عليها بشكل واضح بين الأطراف المعنية.

يتعين على الجهة الاتحادية المعنية اتخاذ الخطوات التالية عند الحاجة إلى التفاوض مع الشريك:

1. تشكيل فريق للتفاوض يضم أعضاء فريق المشروع ومستشارين إضافيين عند الضرورة، حيث يجب أن يمتلك الأعضاء خبرات ملائمة بالمجالات محل التفاوض وبتفاصيل مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
2. الطلب من مقدم العرض الأفضل، ومقدمي العروض الاحتياطيين عند الضرورة، زيادة الضمانات لتغطية ما يتم الاتفاق عليه خلال المفاوضات.
3. تحديد مكان وزمان المفاوضات النهائية وإعداد جدول زمني دقيق لها، مع الأخذ في الاعتبار المتطلبات المرتبطة بضمانات العطاء.
4. التواصل مع مقدم العرض الأفضل لمناقشة التفاصيل والمتطلبات المتعلقة بالمفاوضات النهائية.
5. صياغة وتوثيق استراتيجية المفاوضات، وتحديد أهمية كل نقطة من نقاط التفاوض باعتبارها عالية أو متوسطة أو منخفضة، مع التركيز على الجوانب القانونية وصياغة موقف فريق التفاوض بشأن كل نقطة.
6. تسجيل تفاصيل المفاوضات مع مقدم العرض والنتائج النهائية لكل نقطة من نقاط التفاوض.
7. إعداد محضر يشمل المفاوضات و ما تم الاتفاق عليه وإرساله لمقدم العرض لتوقيعه.

التظلم على إجراءات طرح العطاء

وفقًا للمادة 20 من القانون، يمكن تقديم طلبات التظلم للأسباب التالية:

1. مخالفة مستندات الطرح، أو إجراءاته لأحكام القانون أو هذا الدليل أو القوانين الأخرى ذات الصلة.
2. مخالفة إجراءات اختيار الشريك لأحكام القانون أو هذا الدليل أو القوانين الأخرى ذات الصلة بشكل يؤثر على الشفافية والمنافسة العادلة بين مقدمي العروض.
3. ثبوت وجود رشوة أو عمولات غير مشروعة أو تلاعب بالعطاءات أو غش أو استغلال للسلطة بهدف التأثير بشكل غير مشروع على إجراءات الطرح وبالحد الذي يكون لهذه الأفعال تأثير فعلي على نتائج ترسية العطاء وذلك دون الإخلال بحكم أي قانون آخر ذي صلة.

تُشكل في وزارة المالية لجنة للبت في التظلمات الواردة على إجراءات طرح عطاءات الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، ويتم دعوة عضو أو أكثر من الجهة الاتحادية ذات العلاقة بطلب التظلم. يتم تسمية الأعضاء من قبل رئيس اللجنة بناء على الترشيح الوارد من رئيس الجهة الاتحادية المعنية أو من يفوضه.

عملية التظلم

1. يجوز لأي من مقدمي العروض تقديم طلب تظلم إلى الوزارة خلال 10 أيام عمل كحد أقصى من تاريخ ترسية العطاء. يجب أن يتضمن الطلب تفاصيل ومستندات داعمة مع إيضاح الأثر المباشر لتلك الأسباب في إضعاف فرصة الفوز بالعطاء أو كونها كانت السبب المباشر في خسارته للعطاء.
2. ستقوم لجنة التظلمات بالوزارة بمراجعة التظلم المقدم بالتفصيل والبت في موضوعه خلال 30 يوم عمل من تاريخ استلامه، و يجوز تمديده إلى 15 يوم عمل إضافي. يجوز للجنة إيقاف إجراءات الطرح إلى حين البت بالتظلم إذا ارتأت اللجنة أن سير في إجراءات الطرح من شأنه أن يضعف بشكل ملموس فرص مقدم التظلم في الفوز بالعطاء.
3. في حال وجدت لجنة التظلمات أن أسباب التظلم صحيحة تصدر اللجنة توصياتها بالتظلم و المتضمنة أحد الإجراءات التالية:
   • — تصحيح الإجراء الخاطئ
   • — استبعاد أحد المتقدمين بالعروض
   • — اتخاذ أي إجراءات أخرى
   • — رفض التظلم لعدم صحة الأسباب
   وترفع توصياتها للوزير لاعتمادها قبل اتخاذ أي إجراء.

ه. الإغلاق التجاري والمالي

بعد إتمام عملية طرح العطاء وحصولها على الموافقات الضرورية وتحديث المستندات ذات الصلة للتأكيد بوضوح على حالة المشروع، يتعين على الجهة الاتحادية المعنية إبرام العقد، مع مراعاة تحقيق الشروط السابقة لبدء المشروع. وفي هذا الإطار، يتعين عليها ما يلي:

• — التحقق من اكتمال جميع الموافقات اللازمة لترسية العقد وتوقيعه.
• — تجهيز واستكمال مستندات مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.
• — تحديد زمان ومكان توقيع مستندات مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، والتنسيق مع مقدم العرض الفائز.
• — السماح للأطراف المعنية بالتوقيع على العقد.
• — وضع اللوائح الخاصة بالإغلاق التجاري والمالي.
• — إنهاء جميع إجراءات الإغلاق المالي لمشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، بما يشمل أي تحديثات على النموذج المالي والتعديلات على العقد لتعكس الشروط المالية النهائية.
• — البدء بتنفيذ مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، مع مراعاة تحقيق الشروط المسبقة، بما في ذلك تقديم ضمانات حسن التنفيذ عند اللزوم.

الإغلاق التجاري

يتحقق الإغلاق التجاري عند توصل الجهة الاتحادية المعنية والشريك من القطاع الخاص إلى توافق بخصوص جميع شروط عقد الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص. ويستلزم هذا الاتفاق بالضرورة أن يحصل الشريك من القطاع الخاص على التمويل اللازم لمشروع الشراكة، وذلك في حال كان التمويل مطلوباً.

الإغلاق المالي

يتحقق الإغلاق المالي عند تمام التوقيع على كافة الاتفاقيات المتعلقة بالمشروع والتمويل، مع تحقق كافة الشروط المتفق عليها في هذه الاتفاقيات. تهدف هذه الخطوة لتوفير التمويل اللازم لبدء المشروع (سواء كان عن طريق الديون أو رأس المال و/أو المنح). ويعتبر تحديد وترتيب مصادر التمويل للمشروع من النشاطات المؤدية للإنجاز المالي.

أهمية الإغلاق المالي بالنسبة لمختلف أصحاب المصلحة

الضمانات (التعهدات الخطية) المقدمة من الجهة الاتحادية:

بعد انتهاء مرحلة طرح العطاء، يجوز للجهة الحكومية المعنية بناء على احتياجات المشروع أن تقترح على الوزارة إصدار ضمان حكومي لضمان الالتزامات المالية على الجهة الاتحادية المنصوص عليها في بنود اتفاقية المشروع تقديم أنواعاً مختلفة من الضمانات للقطاع الخاص. وتهدف هذه الضمانات إلى تيسير تمويل المشروع تجارياً، وتعزيز التنافس بين مقدمي العروض من خلال تخفيف مخاطر المشروع، وزيادة إقبال المستثمرين، وضمان الاستقرار المالي للمشروع. وتُصنّف هذه الضمانات ضمن ثلاث فئات رئيسية:

1. ضمانات حسن التنفيذ:

   تعد ضمانات حسن التنفيذ من أهم وأكثر الضمانات استخداماً في إطار الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص. تهدف هذه الضمانات إلى التأكيد للشريك الخاص من الجهة الحكومية المعنية بأن الحكومة ستدير المخاطر التي تقع على عاتق الجهة الحكومية بالطريقة المتفق عليها. ويجب صياغة هذه الضمانات بعناية استناداً إلى تحليل شامل للمخاطر.

   • — الضمانات التنظيمية: توفر حماية للقطاع الخاص ضد الأعباء التي قد تنشأ نتيجة لتغيرات تشريعية أو عوامل خارجية، مثل تغيرات تشريعية خارجة عن إرادة الجهة الحكومية.
   • — الضمانات السياسية: توفر حماية للقطاع الخاص ضد المخاطر الناجمة عن التغيرات السياسية التي قد تؤثر على استقرار الشراكة.
   • — ضمانات الإنهاء المبكر: تضمن عدم تحميل الشريك الخاص المسؤولية في حال إنهاء العقد مبكراً من قبل الجهة الحكومية.
   • — ضمان توفير المشروع: يضمن الدفع للقطاع الخاص بمجرد توفير البنية التحتية للمشروع بغض النظر عن مستويات الاستخدام الفعلية.
   • — ضمانات الإيرادات: تضمن حداً أدنى للإيرادات للقطاع الخاص، بغض النظر عن الاستخدام الفعلي أو أوضاع السوق.
   • — ضمانات القوة القاهرة: تحمي القطاع الخاص من المسؤولية عن التأخيرات أو الإشكاليات الناتجة عن ضرر لا يمكن التحكم بها أو توقعها، مثل الكوارث الطبيعية.
2. خطاب التطمين:

   يعد خطاب التطمين أحد أشكال الدعم الذي يمكن أن تقدمه الحكومة إلا أنه غير ملزم لها قانوناً، وهو عبارة عن إفصاح عن نية الحكومة في دعم المشروع، ويساهم في بناء الثقة بين المستثمرين والمقرضين المحتملين. ورغم أن خطاب التطمين لا يجوز أي قوة قانونية ملزمة كالضمانات الأخرى، إلا أنه يؤثر إيجاباً على تشجيع الممولين وتعزيز مشاركة القطاع الخاص.

3. الضمانات المالية:

   تشمل الضمانات المالية على عدة آليات تتيح للحكومة دعم الالتزامات المالية لشريك القطاع الخاص، سواء بشكل مباشر أو غير مباشر. وتتضمن هذه الضمانات ما يلي:

   • — ضمان القروض: تقدم الحكومة ضماناً للقروض الممنوحة من القطاع الخاص لتمويل المشروع، مما قد ينتج عنه تحسين لشروط وأحكام القرض.
   • — تعزيز الوضع الائتماني: قد تقدم الحكومة دعم لتعزيز الجدارة الائتمانية للشريك الخاص، وهذا ما يساعد على خفض تكاليف التمويل.
   • — ضمانات سداد الدين: تضمن للمقرضين سداد الشريك الخاص لمبلغ الدين في المواعيد المحددة، مما يخفف من مخاطر القرض.

متى يتم اختيار كل نوع من الضمانات؟

يتم اختيار كل نوع من أنواع الضمان بناءً على تقييم دقيق لمتطلبات المشروع، والمخاطر المرتبطة به، ومتطلبات التمويل. تحدد الوزارة نوع الضمان المناسب لكل مشروع وفق تقديرها إذا تطلب الأمر، مع الأخذ في الاعتبار المعايير التالية:

1. ضمانات حسن التنفيذ (النموذج المفضل):
   • لتخفيف مخاطر المشروع:
     يفضل اعتماد ضمانات حسن التنفيذ عندما ينطوي المشروع على مخاطر كبيرة تتطلب إدارة فعالة. وتساعد هذه الضمانات على ضمان وفاء الشريك من القطاع الخاص بالتزاماته التعاقدية، وهو أمر بالغ الأهمية لنجاح المشروع.
   • لمشاريع البنية التحتية المعقدة:
     تعتبر ضمانات التنفيذ مناسبة لمشاريع البنية التحتية المعقدة التي تواجه مخاطر تشغيلية وتشريعية متنوعة. وتوفر ضماناً بأن الشريك الخاص سيتعامل مع هذه المخاطر بفعالية.
   • للمشاريع التي تكون فيها تدفقات الإيرادات غير مضمونة:
     توفر هذه الضمانات الأمان المالي في حال كانت إيرادات المشروع غير مضمونة أو معرضة لعوامل خارجة عن سيطرة الشريك الخاص (مثل تقلبات الطلب).
2. خطاب التطمين:
   • عندما تكون الالتزامات القانونية محدودة:
     ينصح باستخدام خطاب التطمين إذا كانت الحكومة ترغب في تقديم مستوى من التطمينات للمستثمرين والمقرضين دون تقديم ضمانات ملزمة قانوناً. وقد يكون هذا الخطاب ملائماً عندما تكون التزامات الحكومة القانونية محدودة.
   • للمشاريع ذات المخاطر الأقل:
     في المشاريع ذات المخاطر الأقل نسبياً، والتي لا تكون فيها الضمانات الشاملة ضرورية، يمكن أن يكون خطاب التطمين كافياً لتقديم دعم أكثر مرونة وأقل إلزاماً من الناحية القانونية.
   • لجذب استثمارات رأس المال:
     قد يشجع خطاب التطمين المستثمرين الذين قد لا يكترثون للضمانات كثيراً لكنهم يسعون للحصول على دعم الحكومة.
3. الضمانات المالية (الأقل تفضيلاً):
   • يُفضل استخدام الضمانات المالية عندما يهدف المشروع لجذب التمويل الخاص، مثل القروض من البنوك أو الاستثمارات من المستثمرين المؤسسيين. وقد تعزز هذه الضمانات الجدارة الائتمانية للمشروع.
   • للمشاريع ذات متطلبات رأس المال العالية:
     تساعد الضمانات المالية في تأمين شروط تمويل مواتية وأسعار فائدة منخفضة للمشاريع التي تتطلب استثمارات كبيرة.
   • لتقاسم مخاطر التمويل:
     تستخدم لتوزيع مخاطر التمويل بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، مما يزيد من جاذبية المشروع بالنسبة للمستثمرين.

V. إدارة العقود

تمثل إدارة العقود الخطوة الأخيرة في مشروع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص وتتبع مرحلة الإغلاق المالي والتجاري للمشروع، حيث تتولى الجهة الاتحادية المعنية مسؤولية إدارة عقد الشراكة مع الشريك من القطاع الخاص للمدة المتفق عليها في العقد. تحدد كل جهة اتحادية آلية إدارة العقد بناءً على هيكلة الحوكمة المستخلصة من دراسة الجدوى ويتم تعديلها لتتناسب مع خصائص كل مشروع ومدته والخبرة المطلوبة فيه.

تتضمن اتفاقية المشروع الملحقة بهذا الدليل جميع البنود الأساسية التي تشكل إطار إدارة هذه العقود. ينص القسم (ب) من هذا الفصل على الإطار العام للمسؤوليات الرئيسية المتعلقة بإدارة العقود، بينما يتضمن نموذج اتفاقية المشروع جميع الأحكام المتعلقة بالعقد مثل الإنهاء وتغيير الشريك والظروف الاستثنائية.

أ. أهمية إدارة العقود

تلعب إدارة العقود دوراً محورياً في الإدارة الفعالة للالتزامات ضمن إطار الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، إذ تسهم في توفير الوقت والموارد للطرفين، مما يعود بالفائدة على استراتيجيات وإجراءات العمل لكل منهما. وقد يؤدي غياب متابعة العقود والإشراف عليها بشكل كامل والفشل في الوفاء بالالتزامات إلى فقدان فرص التوفير، واحتمالية الحصول على غرامات مالية، وتحمل التكاليف الباهظة للدعاوى القضائية، وتدهور في العلاقات التجارية. لذا تضمن إدارة العقود بكفاءة بناء علاقات قوية، والامتثال للمتطلبات، وخفض المخاطر، خاصة في مشاريع الشراكة طويلة الأجل التي تشمل خدمات وأعمال واسعة النطاق والتي تحتوي على بنود تعاقدية معقدة. وتسمح الإدارة الدقيقة للمشروع للحكومة بتقدير ومشاركة الوفورات المحققة بين الأطراف. ومن الضروري أن يكون كل من الحكومة والشريك من القطاع الخاص على دراية بإجراءات إدارة العقود لضمان كفاءة ونجاح الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص. ويعتبر تبادل المعلومات والمعرفة بشأن الشراكات القائمة عنصراً حيوياً لتحسين العقود المستقبلية وتعزيز التعاون الإيجابي المستمر.

ب. إطار إدارة العقود

يشير مصطلح إدارة العقود في مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص إلى العمليات والإجراءات المحددة الهادفة لضمان التزام الطرفين بشروط العقد. وتتضمن هذه العمليات:

1. إنشاء فريق للحوكمة وإدارة العقود: إنشاء فريق للحوكمة وإدارة العقود من قبل الحكومة في مراحل المشروع المبكرة يعود بالنفع الكبير مثل تقليل المخاطر المحتملة.
2. تجهيز العقد: يتضمن تخطيط المشروع والمشتريات والتفاوض على العقود لضمان هيكلة المشروع بشكل صحيح من الناحيتين القانونية والمالية.
3. تنفيذ العقد: يشمل تعبئة الموارد، والبدء في البناء، وتسليم السلع والخدمات، لضمان تنفيذ الشروط المتفق عليها على النحو المطلوب.
4. الإشراف على العقد: ويشمل الإدارة المستمرة للعقد، وضمان سداد المدفوعات في الوقت المحدد، ومتابعة الامتثال للعقد، وتنسيق الاتصالات بين الطرفين.
5. متابعة الأداء: وتشمل تقييم أداء الشريك من القطاع الخاص وتحديد مدى التزامه بشروط العقد. وتشمل أيضاً تقييم جودة السلع والخدمات المقدمة، وقياس الامتثال لأهداف الأداء، وتقييم رضا العملاء.
6. حل النزاعات: ويشمل تسوية الخلافات أو النزاعات التي قد تنشأ بين الشريكين من القطاع الخاص والعام، وقد تتضمن الوساطة أو التحكيم أو التقاضي وهدفها التوصل إلى حل عادل ومقبول للطرفين.

تهدف إدارة العقود إلى ضمان اكتمال المشروع ضمن الجدول الزمني والميزانية المحددين، مع تلبية توقعات كافة الأطراف المشاركة.

وتعتبر إدارة العقود أساسية من منظور الجهة الاتحادية المعنية لضمان:

• — التزام الشريك الخاص بتنفيذ مسؤولياته وفقاً للاتفاقية.
• — إتمام وتشغيل المشروع وفقاً لأقل مستوى من معايير الخدمة الموضحة في العقد.
• — تفادي تكبد الجهة الحكومية لأي خسائر مالية.

بينما يعتبر الشركاء من القطاع الخاص عملية إدارة العقود مهمة للأسباب التالية:

• — التأكد من التزام الجهة العامة بالتزاماتها الموصوفة في الاتفاقية.
• — توفير وسيلة لطرح القضايا والمشكلات المتعلقة بتنفيذ المشروع.

أ. تشكيل فريق إدارة العقود

تبرز أهمية الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص على توليد القيمة المثلى مقابل المال على كفاءة الشريك الخاص وعلى أنظمة وفرق إدارة العقود الحكومية. وتبرز هذه الأهمية بشكل خاص في العقود التي تشمل مخاطر حكومية، مثل ضمانات الحد الأدنى للإيرادات أو غيرها من الاتفاقيات التعاقدية. ومن الضروري إدراك أن تكوين فريق إدارة العقود لا يكفي بمفرده لضمان زيادة العائد مقابل المال في عقود الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص، بل يجب أن يتم ذلك في إطار من التفويض والوضع التعاقدي والموارد اللازمة التي تختلف باختلاف القطاعات والمشاريع. وتشمل العوامل المؤثرة على وظيفة الفريق ما يلي:

• — نطاق المشروع أو برنامج المشاريع: قيمة الأصول الناتجة عن مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص مقياس مفيداً.
• — مستوى التعقيد الإداري للمشروعات، وخاصة فيما إذا كانت متداخلة الحدود أو الهيئات ضمن نطاق ولايتها القضائية.
• — مدى المخاطر التي تتحملها الحكومة ضمن اتفاقية الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص (والتي يمكن تحديدها من خلال النظر في التبعات المالية التي تترتب على الحكومة نتيجة حدوث المخاطر).

تتطلب هياكل الحوكمة في عقود الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص مستويات متعددة من التفاعل بين الطرفين.

بعد عملية طرح العطاء وتحديد الشركاء، يتعين على الجهة الاتحادية المعنية تشكيل فريق متخصص لإدارة العقود قبل حل فريق المشروع. وقد يُكلف هذا الفريق، المنظم غالباً على المستوى القطاعي، بإدارة عدة مشاريع للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص. ويعتبر تحديد التكوين النموذجي ودور ومسؤوليات كل عضو في الفريق أمراً حيوياً لضمان تنفيذ العقود بفعالية وكفاءة، على أن يشمل الفريق على سبيل المثال لا الحصر:

• — مدير المشروع: مسؤول عن الإشراف الشامل على المشروع وضمان الامتثال للالتزامات التعاقدية وإدارة التواصل بين أصحاب المصلحة.
• — المدير/المحلل المالي: يراقب الجوانب المالية بما في ذلك إدارة الميزانية وإعداد التقارير المالية وضمان الجدوى الاقتصادية للمشروع.
• — المستشار القانوني: يقدم المشورة في المسائل القانونية، ويتأكد من توافق العقد مع القوانين واللوائح ويتولى تقديم الدعم القانوني لحل أي نزاعات قانونية محتملة.
• — الخبير الفني: يقدم رؤى حول الجوانب الفنية للمشروع، مما يضمن استيفاء المتطلبات الفنية.
• — مدير المخاطر: يحدد ويقيم ويخفف من المخاطر المرتبطة بالمشروع.
• — مدير ضمان الجودة: يضمن وفاء مخرجات المشروع بمعايير ومتطلبات الجودة المنصوص عليها في العقد.

ينبغي تشكيل الفريق من قبل الجهة الاتحادية المعنية قبل ترسية المشروع وتنفيذه.

ب. تجهيز العقود

عملية تجهيز العقد تبدأ من تاريخ ترسية المشروع وتستمر حتى بدء عمليات الإنشاء، حيث تشمل جميع الأنشطة اللازمة للتجهيز للإنشاء مثل استملاك الأراضي والحصول على التصاريح الضرورية. وتضطلع الجهة الاتحادية المعنية أو مدير المشروع خلال هذه المرحلة بمسؤوليات منها:

1. ضمان حصول الشريك الخاص على التمويل اللازم، حسب مقتضى الحال، وملاءته المالية لتنفيذ المشروع.
2. التأكد من شراء جميع الأصول الضرورية للمشروع، كالأراضي والمباني، أو نقلها بما يتوافق مع شروط العقد.
3. التأكد من استكمال الشريك الخاص لجميع الاستحقاقات الفنية والتنظيمية اللازمة للمضي قدماً في المشروع.
4. ضمان الامتثال لأحكام الاتفاقية.
5. قد تظهر حاجة إلى مسؤوليات إضافية خلال هذه المرحلة حسب متطلبات المشروع.

ج. تنفيذ العقود

يشير تنفيذ العقد في مشاريع الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص إلى تطبيق بنود الاتفاقية المبرمة بين الطرفين، شاملاً جميع الإجراءات اللازمة للبدء في المشروع وإنجازه وتقديم الخدمات والسلع على النحو الموصوف في العقد. وتشمل مرحلة تنفيذ العقد ما يلي:

1. يجهز الشريك الخاص كافة الموارد الضرورية، من معدات وعمالة ومواد، لبدء العمل في المشروع.
2. يعد الشريك الخاص خطة مفصلة لعملية تنفيذ العقد، مع توضيح الموارد ومراحل الإنجاز والمخرجات والجداول الزمنية، وينبغي الحصول على موافقة الجهة الاتحادية المعنية على الخطة.
3. يباشر الشريك الخاص في عمليات البناء وتوفير الخدمات والسلع طبقاً لخطة التنفيذ والعقد.
4. يتأكد الشريك الخاص من الحصول على جميع التصاريح والموافقات الضرورية قبل بدء المشروع.
5. يكمل كل من الشريك الخاص والجهة الاتحادية المعنية الشروط السابقة المنصوص عليها في عقد الشراكة قبل التنفيذ الفعلي للمشروع.
6. يتعاون الشريك الخاص مع الجهة الاتحادية لحل أي قضايا أو تحديات تطرأ أثناء مرحلة التنفيذ.
7. يتقيد الشريك الخاص بمعايير السلامة والجودة والبيئة على النحو المنصوص عليه في العقد.
8. يقدم الشريك الخاص تقارير دورية إلى الجهة الاتحادية المعنية، تعكس تقدم المشروع وأي قضايا أو تحديات والخطوات التالية.
9. تراجع الجهة الاتحادية المعنية التقارير المقدمة واتخاذ الإجراءات الضرورية لضمان التقدم السليم نحو تحقيق أهداف المشروع.

الفصل الرابع: إدارة وتنفيذ مشروع الشراكة

الملحق

الملحق 1

تعاريف مختلفة للشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

الملحق 2

القطاعات التي لديها مشاريع شراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص

القطاعات التي يمكن شراء الأصول أو الخدمات فيها بموجب نظام الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص.

الملحق 3

دراسة حالة في الجدوى المالية

الملحق 4 - قانون الشراكة بين القطاعين العام الاتحادي والخاص بشأن أساليب وإجراءات الطرح

الملحق 5
أنواع المخاطر (مثال)

الملحق 6
مؤشرات الأداء الرئيسية

مؤشرات الأداء الرئيسية

مؤشرات الأداء الرئيسية هي معايير تستخدم لتقييم أداء مشروع ما، وذلك بإجراء مقارنة بين الأداء الفعلي والمتوقع من حيث الفعالية والكفاءة والجودة. وتستند هذه المؤشرات إلى الدراسات الفنية والاقتصادية.

عملية تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية

أنواع مؤشرات الأداء الرئيسية

المواضيع ذات الصلة بمؤشرات الأداء الرئيسية

الملحق 7
ملخص حل النزاعات

الملحق 8
الأدوات والنماذج

Chapter One: Introduction

C. Updates

The Ministry is responsible for periodically reviewing, updating, and amending the guidelines in this manual, with federal entities having the ability to submit proposals for amendments. After approving the amendments, the Ministry is committed to the following:

• Considering additional amendments.
• Updating related procedures.
• Providing clear information about updates to all concerned parties.
• Responding to inquiries and questions related to amending or updating the manual.

D. Training

To ensure the optimal application of this manual, it is recommended that federal entities provide training programs for employees, annually or with each update (whichever comes first).

Training programs can be organized through workshops to enhance understanding of the procedures and requirements for Federal Public-Private Partnership projects.

Overview of Federal Public-Private Partnership

A. Overview of Federal Public-Private Partnership Projects

A Federal Public-Private Partnership (PPP) is defined as a collaborative framework that brings together the federal public and private sectors to develop infrastructure projects and enhance the quality of services provided to the public. The federal public sector partners with a private sector partner to share in the planning, financing, construction, and/or operation or maintenance of a specific asset or service. This model requires the private sector to contribute its expertise, resources, and capital, while the federal public sector provides supervisory and regulatory support for the project. Federal PPPs are widely used in the development and provision of essential public infrastructure and services. Although the organizational structure of Federal PPPs varies, their core characteristics are shared as follows:

a. Financing

A Federal PPP often involves a commitment from the private partner to provide financing for the project, in addition to design, construction, and operation responsibilities.

b. Risk Sharing

The partnership is based on the principle of risk sharing between the federal public and private partners, where risks are borne in proportion to each party's ability and willingness to bear them.

c. Long-term Commitment

Federal PPP contracts are typically long-term, potentially extending for several decades, depending on the risk and return profile of the specific project.

d. Innovation

These partnerships encourage the private sector to introduce new ideas, modern technology, and best practices to achieve project objectives.

e. Performance-based Approach

Federal PPP contracts are performance-based, where payments are linked to the achievement of pre-defined performance targets.

f. Beneficiary Focus

The interests of the beneficiary are given top priority in Federal PPPs, aiming to deliver high-quality services or infrastructure to the public.

II. Types and Models of Federal Public-Private Partnership

a. Types of Federal Public-Private Partnership

Federal PPP agreements are divided into multiple types and models based on the nature of the project. The appropriate partnership model can be determined by answering the following three questions:

1. What is the nature of the project?

Greenfield Projects: These include infrastructure development projects on previously undeveloped land, or the construction of new infrastructure such as highways, airports, hospitals, and schools. Greenfield projects require significant capital investment as all necessary infrastructure must be built from scratch.

Brownfield Projects: These include projects to redevelop existing infrastructure or add new infrastructure. They involve developing or renovating existing highways, airports, hospitals, and schools, or adding new buildings or facilities to an existing site. Such projects require capital investment as existing infrastructure can be utilized. The project might also be a service currently provided by the government that requires improvements in quality and efficiency.

2. What are the tasks and responsibilities of the private sector partner?

There are nine key characteristics central to determining the most suitable PPP model. These characteristics are usually identified during the feasibility study and incorporated into the contract model. The following are the tasks and responsibilities of the private partner:

Design (D): Involves creating a detailed project plan, defining the project scope, and identifying key project milestones.

Build (B): When the project involves new infrastructure assets, the private partner is usually required to construct the assets and install all equipment.

Rehabilitate (R): When the Federal PPP is for an existing asset, the private partner may be responsible for rehabilitating or expanding the asset.

Finance (F): When the Federal PPP involves building or rehabilitating an asset, the private partner is usually required to partially or fully finance the capital and operational investments.

Maintain (M): Involves maintaining the infrastructure assets to a specified standard throughout the contract term.

Own (O): The private partner owns the asset for the duration of the contract.

Transfer (T): Refers to the transfer of the asset or the operation and maintenance of a project to the government sector after the contract term ends.

Lease (L): In some cases, the private partner leases the assets belonging to the federal entity for the duration of the contract.

Operate (Op): The operational responsibilities assigned to the private partner within a Federal PPP framework can vary significantly, depending on the nature of the underlying assets and the associated service. For example, the private partner may be responsible for:

• Operating the assets and providing integrated services to government entities, such as water desalination plants.
• Operating the assets and providing services directly to users, such as a water distribution system.
• Providing support services, while the government entity retains responsibility for providing the public service to users, such as cleaning services in school buildings.

3. What is the payment mechanism for the private partner?

Payment by Users: The private partner provides the service to users and generates revenue by charging service fees to users (according to the partnership contract).

Payment by Government: The government is the sole source of revenue for the private partner, with payments dependent on meeting the performance criteria for the asset or service specified in the contract.

Hybrid Payments: In some cases, particularly when revenues collected from users are insufficient to cover the costs and expected profits of the private partner, a combination of the two previous payment methods is used.

b) Federal Public-Private Partnership Models

Federal PPP projects take various forms in terms of construction, operation, and financial and legal structure, meaning these projects can be designed to provide the most suitable framework to meet the desired outcomes of each project. Below is a presentation of the most prominent Federal PPP models.

Table 1: Federal Public-Private Partnership Models, based on the above characteristics

Note: "X" indicates the role of the private partner within the specified model.

c) Excluded Contracts

The guidelines outlined in this manual do not apply to the following contracts and scenarios:

Outsourcing Contracts: These include legal agreements between government entities and external service providers (the contractor), where the contractor agrees to perform specific tasks or provide certain services for the government. These tasks or services were originally the government's responsibility but are delegated to external sources to save money, improve efficiency, or focus on core competencies.

Outsourcing contracts can cover a wide range of services, including manufacturing, information technology, customer service, and research and development. They can be long-term or short-term agreements and often include specific terms and conditions for performance, payment, and dispute resolution. There is no risk-sharing for these types of contracts.

Partnership contracts concluded before Law No. (12) of 2023 came into effect: This exemption includes feasibility studies for Federal PPP projects and ongoing contracts concluded before the law and this manual came into effect. However, the exemption does not include the renewal, amendment, or extension of a partnership contract under Article (32) of the Law.

Projects with a value below the specified threshold: Projects with a value of less than AED 150 million are excluded, as detailed in Chapter Four, Section One of this manual.

Procurement contracts related to national security: This category includes contracts related to defense equipment and technology, cybersecurity solutions, intelligence and surveillance systems, critical infrastructure, emergency services and supplies, and research and development.

Federal entities, sectors, and projects excluded by a decision of the Council of Ministers: This exemption includes any projects or categories of projects that have been explicitly excluded by a decision of the Council of Ministers.

Privatization: Refers to the full private sector ownership of assets and services. The table below highlights the fundamental differences between Federal PPP projects and privatization, as privatization involves the complete transfer of risk to the private sector.

Table 2: Asset Ownership Terms under Privatization compared to Federal Public-Private Partnership

The Difference between Outsourcing, Privatization, and Federal Public-Private Partnership

Federal PPP projects fall between the models of privatization and outsourcing. The following diagram highlights the level of participation of each party in the different types of projects.

Governance of Federal Public-Private Partnership Projects

A. Overview

Establishing a good governance system with clear roles, responsibilities, and interactions for the concerned parties is essential to enhance transparency and ensure the fullest benefit from private sector participation.

The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) recommends adopting three main principles for effective governance of Federal PPPs, which are as follows:

• Work to establish a specific, logical, and legal institutional framework, supported by competent authorities and adequate resources.
• Establish partnership selection criteria based on value for money.
• Implement a transparent budgeting process to mitigate financial risks and ensure the integrity of the procurement process.

II. Governance Structure

The governance structure outlined in this manual covers federal and local-federal projects only, in line with Federal Law No. (12) of 2023, which regulates the partnership between the federal public sector and the private sector.

The state follows a centralized governance model in managing its federal and local-federal projects. The main stakeholders in each project are the Council of Ministers, the General Budget Committee, the Ministry, the Ministry's Public-Private Partnership Department, the concerned federal entity, and the project team.

Proposed Governance Structure

• Council of Ministers
  • General Budget Committee
    • Ministry of Finance
      • Public-Private Partnership Department
• Concerned Federal Entity
  • Sector Team for Federal Public-Private Partnership Projects
• Project Team

III. Institutional Roles and Responsibilities

Many roles and responsibilities are distributed among different entities during the period of each Federal PPP project.

Table 1: Roles and Responsibilities

a. Council of Ministers

The Council of Ministers is responsible for the following tasks:

• Final approval or rejection of the Federal Public-Private Partnership plan.
• Final approval or rejection of the feasibility study for Federal PPP projects.
• Final approval or rejection of the selected bidder.
• Granting additional incentives or exemptions to concerned federal entities and private sector participants.

b. General Budget Committee

The General Budget Committee undertakes the following tasks:

• Initial approval or rejection of the Federal Public-Private Partnership plan, including determining budget allocations if required.
• Approval or rejection of the feasibility study for Federal PPP projects only if additional budget allocations are needed.
• Approval of tendering for Federal PPP projects only if additional budget allocations are needed.

c. The Ministry

The Ministry undertakes the following tasks:

• Preparing, issuing, and amending guidelines and all templates and documents related to Federal PPP projects.
• Proposing updates to legislation regulating Federal PPP projects in accordance with global best practices.
• Providing a suitable environment to attract the private sector to participate in Federal PPP projects and overcoming obstacles that may hinder the success of the projects.
• Acting as an intermediary between the concerned federal entity, the General Budget Committee, and the Council of Ministers.
• Providing support to federal entities that tender Federal PPP projects in accordance with the law, if necessary, and encouraging all federal entities to assess the feasibility of tendering their eligible projects using the Federal PPP approach.
• Appointing a general coordinator to guide the PPP project teams and provide them with relevant tools and templates.
• Proposing Federal PPP projects to the concerned federal entities and enabling them to tender the proposed projects for Federal PPP.
• Reviewing project priorities.
• Reviewing preliminary feasibility studies and plans for Federal PPP projects.
• Studying and evaluating proposals and feasibility studies submitted by federal entities and the private sector and determining the feasibility of tendering them as partnership projects.
• Advising concerned federal entities regarding the tendering and implementation of Federal PPP projects.
• Developing a data registry for Federal PPP projects.
• Periodically measuring the success of Federal PPP projects and submitting reports to the General Budget Committee.
• Acting as a knowledge center for disseminating and collecting information on Federal PPP projects, ensuring knowledge exchange among federal entities and making it available to the public.
• Prioritizing the concerned federal entity to begin developing Federal PPP plans.
• Identifying the concerned federal entities that will be required to apply the manual, starting from the creation of a PPP plan.

d. Concerned Federal Entities

The concerned federal entities undertake the following tasks:

• Identifying and evaluating potential Federal PPP projects according to the criteria of this manual.
• Prioritizing Federal PPP projects and preparing preliminary feasibility studies.
• Forming a project team that includes members from the concerned federal entity responsible for preparing feasibility studies and tender documents for the projects.
• Proposing Federal PPP projects and preparing all necessary studies to assess feasibility, risks, and financial, economic, technical, and social impacts according to the requirements of this manual.
• Preparing the initial budget for Federal PPP projects in cooperation with the project team, and in accordance with the guidelines and templates related to budget preparation issued by the Ministry.
• Defining the technical specifications and requirements for Federal PPP projects.
• Coordinating with the Ministry to formulate the structure of Federal PPP projects, including determining partnership models, contributions of partnership parties to the projects, and the distribution of resulting shares and financial returns.
• Proposing service fees related to Federal PPP projects.
• Supporting project teams in preparing tender documents and requests for proposals for the projects.
• Recommending qualified bidders to the Ministry.
• Fulfilling their obligations under the project agreements and utilizing the rights contained therein.
• Coordinating with other concerned federal and government entities to ensure outputs are consistent with their plans.
• Supervising the private sector in implementing Federal PPP projects that fall within the jurisdiction of the federal entity, without prejudice to the competencies of other supervisory bodies.
• Working to overcome obstacles that prevent Federal PPP projects from achieving their desired objectives, in coordination with the competent authorities.
• Preparing quarterly reports for each proposed Federal PPP project and submitting them to the Ministry.

e. Project Team

The project team undertakes the following tasks:

• Preparing feasibility studies, including technical, legal, and financial studies.
• Coordinating and managing the bidding process for Federal PPP projects and partner selection.
• Preparing initial budgets for the projects in coordination with the concerned federal entity.
• Preparing tender documents, requests for proposals, and project agreements, and sharing them with the concerned parties.
• Evaluating and opening bids according to the evaluation procedures and criteria specified in the tender documents and this manual.
• Ensuring the principles of transparency, fair competition, and equal opportunities in accordance with the provisions of the law and this manual.

f. Private Sector

Private sector partners are responsible for the following:

• Submitting expressions of interest, qualifications, documents, and bids.
• Implementing projects according to the terms of the Federal PPP contract.
• Proposing potential Federal PPP projects as unsolicited proposals.
• Raising financing for projects according to the terms of the Federal PPP contract.

Partnership Project Management and Implementation Guide

Partnership Project Management and Implementation

Each concerned federal entity must follow the steps below to successfully implement Federal Public-Private Partnership projects.

The General Budget Committee and the Council of Ministers can make the necessary decisions to approve the Federal PPP plan, feasibility study, and partner selection during pre-scheduled meetings of the General Budget Committee. Some exceptions apply depending on the urgency of the project and at the request of the concerned federal entity.

A. Project Identification

The federal entity should formulate a strategic plan to leverage Federal PPP opportunities in line with the procedures indicated below. If the entity has previously developed such a plan but wishes to explore a new, unplanned opportunity, it can proceed directly to step (5) of this process. In this case, the entity's focus will be on developing a preliminary feasibility study according to the guidelines specified in Section (2-B) of this chapter, and then obtaining the necessary approvals according to the established procedures.

If there is no approved plan and the entity finds a promising opportunity, it must request an exception from the Ministry.

a. Identifying Federal Public-Private Partnership Projects

Steps to Follow

1. The concerned federal entity must prepare a list of all public facilities and assets it manages, public services it provides, activities it conducts, and its current and future capital projects to determine the possibility of assigning them to the private sector through a partnership project.
2. The Ministry and potential private sector partners may identify and propose Federal PPP projects to the concerned federal entity. Any project proposed by the Ministry must be added to the list, and private sector partners are allowed to submit an unsolicited proposal for a Federal PPP project.
3. The concerned federal entity evaluates all potential projects to determine their suitability and the possibility of assigning the project to the private sector through a Federal PPP, based on project evaluation criteria.
4. After the concerned federal entity selects the projects that meet all five project evaluation criteria, the project can then be moved to the screening stage.

Project Evaluation Criteria

1. The project does not involve issuing policies or regulations or relate to internal support services.
2. The extent to which the project benefits the public in terms of enhancing community safety, health, financial level, knowledge base, or overall lifestyle.
3. The extent to which the private sector has better human resources and deeper knowledge to implement the project compared to the government's capabilities.
4. The possibility of partially or fully transferring risks from the concerned federal entity to private sector partners (e.g., construction, financial, legal, and environmental risks).
5. The project value (specifically capital and operational expenditures), and its compliance with the minimum required value (please see the explanation of the fifth criterion below).

Explanation of the Fifth Criterion

To avoid wasting time by analyzing and structuring Federal PPP projects, which take longer than traditional methods and may not be economically viable, the government must assess whether the total project value meets the following criterion:

Total Capital Expenditure + Total Operational Expenditure

>= AED 150 Million

Note: Projects with a value below this threshold may be considered as Federal PPPs, provided they can demonstrate the potential to add value and achieve tangible financial savings. Additionally, the Ministry of Finance may direct government entities to evaluate projects below the mentioned threshold to verify, at its discretion, whether they meet the Federal PPP criteria.

B. Unsolicited Proposals

What is an Unsolicited Proposal?

An unsolicited proposal is a feasibility study related to a potential Federal Public-Private Partnership project, initiated by a potential private sector partner and submitted directly to a federal entity for consideration to be tendered as a partnership project.

Who can propose or receive an unsolicited proposal?

The following conditions must be met before any potential private sector partner is allowed to submit an unsolicited proposal to a federal entity:

• The decision to submit the proposal should not be based on a request, involvement, supervision, or direction from a government entity.
• The proposer must not be a government entity, a government employee, or a consultant appointed to provide advisory services regarding infrastructure projects or public service.

Steps for submitting an unsolicited proposal:

• The private sector must prepare a project proposal including a preliminary feasibility analysis and submit it to the concerned federal entity or the Ministry. The proposal must contain a level of detail equal to a preliminary feasibility study as outlined in this manual (Chapter Four, Section B), in addition to information about the proposer, their experience, and qualifications.
• The concerned federal entity must inform the Ministry immediately upon receiving any unsolicited proposal.
• The concerned federal entity evaluates the proposal to verify if the project is part of existing plans and whether it has been submitted before. Based on this evaluation, the federal entity decides whether to approve the proposal for further study, redirect it to the competent authority, or reject it.
• If the proposal is approved, it undergoes a second review by the concerned federal entity to ensure its alignment with strategic objectives and that it provides added value. After this review, the proposal is either approved or rejected.

The value was determined based on the following: benchmarking study. Implicit costs of a PPP project (such as feasibility studies, structuring, and tender process management), which typically cost around AED 10.5 million, and should not constitute more than 7% of the total capital expenditure of the project.

• If the project is approved in the second review, the private sector is requested to prepare a comprehensive feasibility study, adhering to the guidelines as stated in the manual (as detailed in Chapter Three).
• The concerned federal entity evaluates the entire feasibility study based on the evaluation criteria specified in the manual, and the project team may be asked to make some amendments based on the evaluation.
• The Ministry reviews the amended feasibility study and provides its opinion if necessary, comparing it with the templates attached to this manual.
• The Ministry then submits its recommendations to the Council of Ministers for a final decision.
• If the study meets the required criteria and is approved by the Council of Ministers, the project moves to the tendering stage, or the project is rejected if the study is not approved.

If the project is rejected at any stage, the concerned federal entity must formally inform the potential private sector partner of the rejection decision within ten working days.

Partial compensation for study fees if the project is rejected: The proposer is partially compensated for the costs of preparing feasibility studies and other preparatory work, in recognition of the effort and resources invested in preparing the proposal. This compensation is not full but covers a portion of the expenses in appreciation of the proposer's investment in identifying and clarifying the Federal PPP opportunity.

Tendering and Project Award Stage for the Proposer

If the project related to the unsolicited proposal is approved, it will be tendered according to the same standard tendering process outlined in Chapter Four, with an amendment to Step 11 regarding the evaluation of bids and partner selection. The proposer will be granted one or a combination of the following advantages at the discretion of the concerned federal entity in coordination with the Ministry:

• Best Offer Matching: The original proposer is given the opportunity to submit a bid that matches any better offer submitted during the tendering stage by another party. This ensures that the original proposer, who conducted the initial studies, has a fair chance to implement the project, provided they submit a bid that matches or exceeds the terms of the other offer.
• Advantage in Bid Evaluation: Proposers of unsolicited proposals may receive a preferential advantage when bids are evaluated as a reward for their efforts in proposing the project. However, this bonus does not guarantee that the bid will be awarded to them, but it provides a competitive advantage in recognition of their original contribution to proposing the project idea.

To ensure fairness and transparency, the concerned federal entity is required to inform bidders through the Request for Proposal that the project being tendered originated from an unsolicited proposal.

The project proposer automatically qualifies for the Request for Proposal stage.

To protect sensitive data, intellectual property rights, trade secrets, and the rights contained in the unsolicited proposal for a Federal PPP project, the federal entity should follow these two necessary procedures:

1. The private party may request the signing of disclosure and non-disclosure agreements:

   The federal entity must require all internal and external stakeholders involved in the review and negotiation process to sign disclosure and non-disclosure agreements before sharing any proposed details. These agreements should be legally reviewed to ensure enforceability and should clearly define the disclosed information, what constitutes confidential information, the duration of the confidentiality obligation, and the consequences of its breach.

2. If the proposal contains ideas that could be classified as a patent or proprietary technology, the private partner has the right to request the signing of intellectual property rights agreements:

   The federal entity must cooperate with legal experts to draft agreements that accurately define the ownership of ideas or technology and the terms of their use and licensing. These agreements must include clauses that clarify how intellectual property rights will be handled during and after the proposal evaluation process, whether the project is awarded or rejected.

II. Project Screening

a. Prioritizing Federal Public-Private Partnership Projects

Steps to Follow

1. The concerned federal entity must use general evaluation factors to analyze each potential project. These factors are divided into two main categories: project impact and ease of implementation, and these factors can be quantitative or qualitative.
2. The concerned federal entity may include up to five additional evaluation factors or sub-factors that address specific aspects of different projects.
3. After identifying the evaluation factors for a potential project, the concerned federal entity gives each a relative weight that reflects its importance to the project.
4. After determining the values and their weights for the evaluation factors, the concerned federal entity selects the projects that will qualify for the preliminary feasibility study stage according to the prioritization outcomes.
5. The Ministry will then review the prioritization process using the checklist shared with this manual and ensure it has been implemented correctly.

General Evaluation Factors

Project Impact

1. Project Value
2. Financial Impact
3. Social Impact
4. Alignment with Sector Objectives
5. Enhancing Efficiency and Quality

Ease of Implementation

1. Capabilities and qualifications of human resources in the concerned federal entity
2. International Success
3. Readiness of the regulatory environment
4. Market Capacity
5. Data Availability

Table 4: Examples of factors included in the project prioritization process

Table 5: Final Evaluation of the Prioritization Stage

Value for Money = Net Present Value (PPP - Government) - Net Present Value (Public Sector Comparator)

Private Sector

Weighted Average Cost of Capital (WACC - Private Sector) = (Cost of Equity * % Equity) + (Cost of Debt * % Debt)

Government

Weighted Average Cost of Capital (WACC - Government) = Cost of Debt

Due to the inability to determine the government's capital structure, the WACC for the government should be considered equal to the cost of borrowing.

Typical Sources of Equity Capital

Equity investors are interested in the project's Internal Rate of Return (IRR), the Equity IRR, and the payback period.

Typical Sources of Debt

Setting Key Performance Indicators (KPIs)

Defining KPIs involves the following:

1. Identifying the strategic objectives the project aims to achieve.
2. Assigning one or more KPIs for each strategic objective.
3. Specifying the details of each indicator (such as reporting frequency, unit of measurement, evaluation methodology and mechanism, data source, and importance of the indicator).

Partner Evaluation

A score is determined for each KPI based on the company's performance compared to the expected performance (an example of a service expected to take two hours is shown below).

Applying Bonuses / Penalties

1. After determining the points for each KPI, all individual indicators are summed up to reach the overall score.
2. Penalties may be imposed or bonuses granted to the private sector partner based on the overall evaluation result and its success in achieving the target score specified in the contracting model.
3. Penalties may also be imposed or bonuses granted based on individual KPIs of high importance.

Chapter Four: Management and Implementation of the Partnership Project

2. Preparing a social baseline that clarifies the current situation before starting the project implementation.
3. Assessing the potential impacts of the project on the specified communities within the area of influence, by comparing the situation with and without the project.
4. Defining strategies to mitigate the negative impacts identified in the previous steps, and preparing a social action plan that includes recommendations and a preliminary estimate of costs and implementation timeline.

Economic Impact Analysis

The economic analysis determines the extent of the project's impact on the economy and typically includes the following:

• — Direct Impacts: The direct and immediate effects of the project on the economy, such as reducing time, increasing the speed of service delivery, creating jobs, increasing economic activity, and improving infrastructure.
• — Indirect Impacts: The secondary or indirect effects of the project on the economy, such as on suppliers and other local businesses.
• — Induced Impacts: The economic effects resulting from the increased income and spending of project employees and other direct beneficiaries.
• — Fiscal Impacts: The impact on public finances, including government revenues and expenditures, such as the tax revenues it will generate and the costs associated with the project.
• — Quantitative Analysis (GDP Impact Calculation): Please see the example below.

GDP Impact Calculation – Example of a Federal Public-Private Partnership Contract for a Service

Environmental Impact Analysis

Summary and Objectives

Federal Public-Private Partnership projects may result in positive or negative environmental impacts, arising from the construction and operation phases. These impacts may extend beyond the immediate project area and affect communities and environments in the affected regions. All these challenges, in addition to the requirements related to official approvals from environmental authorities, may cause delays in project implementation. On the other hand, environmental precautionary measures imposed on the project by regulatory bodies may affect project costs and return on investment.

Therefore, a comprehensive assessment of environmental impacts must be conducted during the project evaluation phase to adequately identify and address these issues and ensure their inclusion in the project decision analysis, while predicting, avoiding, or minimizing negative impacts.

Furthermore, some financial institutions adopt their own environmental standards that they impose on their clients, which may contain additional requirements. Therefore, it is necessary to understand these environmental standards and integrate them into the assessment process to ensure the project meets the necessary requirements of the funding bodies.

Steps to Follow

The environmental feasibility analysis is a critical step in the framework of Federal Public-Private Partnership projects, aiming to assess whether any part of the project could pose a challenge in obtaining environmental approvals. To reach a conclusive answer on this point, four main steps should be followed:

1. Identifying all legal and regulatory aspects related to environmental approvals. This process includes analyzing the environmental regulatory framework for approvals, identifying the responsible body for issuing these approvals, and understanding the required procedures, including the levels of approval needed.
2. Conducting a thorough environmental analysis to assess, describe, and quantify the expected environmental impacts of the project. This is usually referred to as an Environmental Impact Assessment (EIA) and should be in the form of a formal report that accurately reviews the project's environmental impact, including a comprehensive analysis of its effects on the target area and a description of the affected physical and biological components.
3. Developing a strategy to mitigate some of the specific impacts of the project, focusing on the most significant environmental impacts and identifying how to reduce them, such as changes in infrastructure design or output specifications and measures to compensate for unavoidable environmental consequences.
4. Obtaining environmental permits where possible and the final approvals necessary for infrastructure construction, keeping in mind that it may not always be possible to obtain all environmental approvals during the assessment phase.

G. Risk Analysis

Risk Management Methods

The responsibility for bearing and managing risks in Federal Public-Private Partnership projects lies with all parties, as each party manages the risks it has the best ability and expertise to handle. Therefore, the following steps should be followed to enhance the distribution of risk-related responsibilities:

1. Risk Identification
   The project team must identify all potential risks that may arise during the project period. This includes identifying all types of risks that stakeholders, including the concerned federal entity, the private sector, and the Ministry, may face.
   Table 7 shows some common risks that may arise during Federal Public-Private Partnership projects, but please note that the uniqueness of each project exposes it to different types of risks.
2. Risk Assessment
3. Risk Mitigation and Allocation to the Responsible Party

Table (7): Common Risks in Federal Public-Private Partnership Projects

2. Risk Assessment
   The project team must assess the potential impacts of the risks, which usually depends on available data and expert opinions. The project team should estimate the magnitude or impact of the risks and their likelihood of occurrence when assessing each case.
3. Mitigation and Allocation of Identified Risks
   Some risks may require one of three mitigation strategies: avoiding the risk entirely, transferring the risk from one party to another, or monitoring the risk and acting when necessary. The attached appendix provides an example of major risks associated with Federal Public-Private Partnership projects and their mitigation measures.

Table (8): Examples of Risk Assessment Method

H. Tendering Plan

The tendering plan defines the tendering process and details each step of the process, and it should include the following sections:

Preliminary Section

1. Summary of the Federal Public-Private Partnership project, including the need for the project, specific objectives and how to achieve them, technical elements, contracting model, and details of risk allocation.
2. Summary of the expected market for the Federal Public-Private Partnership project, specifying whether the target market is local or international, and outlining the advertising and marketing program and any other steps to be implemented according to the approved tendering plan to attract investors and engage relevant stakeholders.

Bid Preparation:

1. Preparations necessary for tendering, including identifying the number of staff and their roles, the organizational structure, and any external consulting services.
2. Steps of the tendering process and its timeline, including the number of requests for clarification and a schedule of activities and responsibilities at each stage.
3. Detailed procedures and mechanisms for tendering, the tendering method, its reasons, and budget.
4. Provisions for communication with the private sector, qualified investors, or bidders to enable them to submit their bids.

Other Sections

1. Details of the approved evaluation procedures and criteria.
2. Tendering risks and proposed measures to address them.
3. The approved method for submitting comments and amendments to the tender documents and the permissible suggestions for bidders regarding the possibility of submitting alternative technical proposals that would improve the Federal Public-Private Partnership project.
4. The expected budget for the tendering procedures.
5. Draft tender documents (including notices, special and general provisions for the tendering process, a draft of the partnership project contract, and any other documents attached to the tender documents).
6. A statement on whether the tendering plan and tender documents contain any changes to the data and information provided in the business study documents or the project approval decision, with an explanation of the procedures and measures taken regarding those changes.

I. Final Analysis and Submission

Steps to Follow

1. The project team compiles all the detailed analyses mentioned in this section into a single document and shares it with the concerned federal entity, attaching the proposed template documents.
2. The concerned federal entity reviews the study and may request any clarifications or amendments if necessary. It then submits it to the Ministry.
3. The Ministry reviews the study based on approved procedures, sharing comments and suggestions with the concerned federal entity, if any.
4. If there is a budget impact, the Ministry must first present the study to the General Budget Committee for preliminary approval, then to the Council of Ministers for the final decision.
5. If there is no budget impact, the Ministry may share the study directly with the Council of Ministers for the final decision.

The final document must include the following:

• — Overview of the project and strategic objectives
• — Current status of the asset or service
• — Procurement alternatives, including value for money and the pros and cons of each
• — Applicable Federal Public-Private Partnership models and the reasons for choosing one
• — Technical analysis
• — Legal analysis
• — Financial analysis
• — Social, economic, and environmental impact analysis
• — Potential risks of the project
• — Tendering plan

IV. Tendering and Partner Selection

The process outlined below explains the comprehensive tendering procedure to be followed for all Federal Public-Private Partnership tenders, in accordance with the requirements of the law. This process aligns with the "two-stage approach" recommended for all projects. However, two alternative approaches can be adopted:

1. Expedited Procedure: According to the law, an expedited procedure, which consists of only one stage without the need for qualification procedures, can be used. This approach is permitted in cases stipulated by the law in Article (15), Paragraph (1-b).
   When the concerned federal entity chooses the expedited procedure, it must obtain official approval from the Ministry, providing documents or justifying reasons for the urgent need or the absence of potential partners. The Ministry must issue an official letter within 20 days of receiving the request, after which the procurement process can begin from Step 8 as described below.
2. Direct Appointment Method: A direct appointment method can also be used, where the concerned federal entity negotiates directly with one or more potential partners. This method is used only in cases stipulated in Article (15), Paragraph (1-c) of the law. In this case, the concerned federal entity begins direct negotiations with the potential private partner, and the process starts from Step 10 as described.
   When the concerned federal entity chooses the expedited procedure or direct appointment, a formal request should be submitted to the Ministry, accompanied by the necessary documents and clarifications that support the request, in line with the conditions outlined in Article (15), Clause (1-b) or (1-c) of the law. The Ministry is obligated to issue an official response within 20 days of receiving the request, after which the entity is allowed to begin the procurement process.

-- The flowchart has been simplified and is presented as a series of steps --

1. Prepare Tendering Plan: Prepare a detailed tendering plan (including, for example, project milestones).
2. Expression of Interest (EOI): Companies express their interest.
3. Draft and Share Invitation to Tender Document: The project team drafts the document for the concerned federal entity to review, market, and share.
4. Prequalification (Request for Qualification - RFQ): Submission of qualification documents.
5. Draft and Send Request for Proposals (RFP): The project team drafts the RFP for the concerned federal entity to share with interested parties to evaluate and select qualified candidates.
6. Request for Proposals, Review and Selection:
   • Evaluation: Evaluate proposals and recommend the top candidates.
   • Selection: The concerned federal entity and the Ministry review the documents of the qualified bidders and approve them or request additional data or evaluation.
   • Send RFP to Shortlisted Parties: The project team drafts the RFP for the concerned federal entity to share with interested parties to evaluate and select the best candidate.
   • Submission of Financial and Technical Proposal.
   • Evaluation: Evaluate proposals and recommend the top candidates.
   • Selection: The concerned federal entity and the Ministry review the documents of the best bidders and approve them or request additional data/evaluation.
7. Awarding the Partnership Project:
   • Communication with the potential private partner, final negotiations, and contracting.
   • Signing the contract with the selected private partner. (End)

A. Invitation to Tender and Expression of Interest

Overview

The invitation to tender for a Federal Public-Private Partnership project is a marketing document issued by the concerned federal entity to invite potential private sector partners to express their interest in a specific partnership project with the government. This invitation opens the door for competition and encourages potential partners to participate, and provides an opportunity to discuss the project with potential bidders, get their initial feedback, and understand their concerns about participating in the procurement process before they submit their proposals.

Steps to Follow

1. The project team prepares the Invitation to Tender document, which includes the following:
   1. Project summary and expected timeline.
   2. Summary of objectives, scope of work, and desired outcomes.
   3. Instructions on the nature of the work, submission requirements, participation fees (if any), submission mechanism, and submission deadline.
   4. Information on acceptable formats for submitting the Expression of Interest.
2. The concerned federal entity supervises the marketing campaign, which includes sharing the Invitation to Tender document with the public and responding to inquiries from potential private sector partners.
3. Potential private sector partners express their interest before the published deadline.
   The Invitation to Tender document should be widely marketed to reach as many potential private sector partners as possible, to ensure transparency and fair competition. This includes publishing on all relevant websites and social media platforms.

B. Prequalification

Interested parties are given two weeks to submit a Statement of Qualifications from the date of delivery of the Request for Qualification.

Using this guide, a Request for Proposals template has been issued that details how to prepare the Request for Qualification, which includes and specifies the bidding rules such as selection criteria and expectations from bidders.

Overview

The prequalification phase begins with the concerned federal entity issuing a Request for Qualification (RFQ) to interested private sector partners, who in turn submit a Statement of Qualifications (SOQ). This stage is essential in the Federal Public-Private Partnership process for the following reasons:

• — To ensure that private sector partners have the necessary technical and financial qualifications to implement the project efficiently and meet their contractual obligations.
• — To save time and avoid prolonging the final bidding stage by excluding unqualified parties early in the tendering process.
• — To qualify a limited number of participants with high technical expertise (after excluding unqualified parties), which will also help reduce the costs and effort required in the evaluation stage.

Steps to Follow

1. The project team prepares the Request for Qualification according to the template attached to this guide.
2. The concerned federal entity reviews the Request for Qualification and shares it with potential private sector partners who have expressed interest.
3. Potential private sector partners submit a Statement of Qualifications, responding in detail to the points mentioned in the Request for Qualification.
4. The project team studies and evaluates the Statements of Qualifications according to the specified criteria.
5. The project team submits its recommendation to the concerned federal entity and the Ministry, including the best candidates for approval.
6. The project team communicates with the bidders to inform them of the qualification outcome.

C. Request for Proposals (RFP)

Interested parties are given a period of one to six months to submit their proposals after the RFP is issued. The duration is determined by the concerned federal entity in the tendering plan, taking into account the complexity of the project.

Using this guide, a Request for Proposals template has been issued that details how to prepare the Request for Qualification, which includes and specifies the bidding rules such as selection criteria and expectations from bidders.

Overview

The Request for Proposals (RFP) is sent to qualified bidders to gather information that enables the concerned federal entity to evaluate the proposals and identify the most suitable bidders to implement the project.

Discussions between potential private sector partners and the concerned federal entity can take place throughout the process at the request of either party. The contact information of a member of the project team from the federal entity is included in the RFP to facilitate this communication.

If the project team cannot agree with the best bidder based on the proposal evaluation outcome on the project terms and project agreement, the project team may halt negotiations with the best bidder and proceed to negotiate with the next bidders in rank according to the proposal evaluation outcome.

Partnership project proposals are submitted by a single private sector partner or by a consortium of several private sector partners. If the proposal is submitted by a consortium, it must be submitted in the name of the entire consortium, and its members are prohibited from submitting proposals individually or as part of another consortium, or submitting a proposal from a company where a consortium member holds a majority or controls its management, unless the tender conditions state otherwise or with the approval of the concerned federal entity.

The concerned federal entity, in coordination with the Ministry, reserves the right to cancel or amend the tendering procedures or the project at any stage before the contract award, provided a clear explanation of the reasons is provided to all applicants.

Bidders are not entitled to claim compensation in the event of cancellation or modification of the tender or project.

To ensure transparency and fair competition, the evaluation criteria must be clearly stated in the RFP, and these criteria must be objective, measurable, and directly related to the project requirements.

Steps to Follow

1. The project team prepares a Request for Proposals template based on the criteria specified in the guide.
2. The concerned federal entity reviews the RFP and shares it with potential private sector partners.
3. Potential private sector partners prepare their technical and financial proposals based on the criteria outlined in the RFP and submit them to the concerned federal entity.
4. The project team reviews and evaluates the proposals according to the RFP criteria and submits its recommendation for the best bidder to the concerned federal entity.
5. The concerned federal entity prepares a summary of the best proposals with the selected bidder and submits it to the Ministry for review.
6. If there is a budget impact, the Ministry first sends the summary to the General Budget Committee for preliminary approval, then to the Council of Ministers for the final decision.
7. If there is no budget impact, the Ministry may share the summary directly with the Council of Ministers for the final decision.

The concerned federal entity has the right, at its discretion and after completing negotiations with the bidders, to request the submission of a Best and Final Offer (BAFO). This will be done according to the following procedures:

1. Formal Request for Best and Final Offer: The project team should send a formal invitation to the selected candidates to submit their best and final offer, clearly stating the deadline for this submission and explaining any changes or additional information required from previous bids.
2. Define BAFO Criteria: The project team must clearly define the evaluation criteria for the best and final offer, ensuring consistency with the requirements specified in the initial tender.
3. Consistency with Core Terms: The request for the best and final offer should not change the essential terms of the original tender, maintaining consistency of terms and fairness in the submission process.
4. Final Opportunity to Amend Bids: The project team must clarify that the request for the best and final offer represents the last opportunity for bidders to amend their bids and that there will be no negotiations after this stage.
5. Maintain Strict Confidentiality: The project team must ensure the complete confidentiality of the best and final offers to prevent the disclosure of any offer's content to competitors, thereby ensuring fair competition.
6. After receiving and reviewing the best and final offer: The procedures start from step five.

Responsibilities of the Project Team and the Concerned Federal Entity in Review and Selection

1. Opening of Bids

• — Receive all technical and financial proposals.
• — Ensure all proposals and related documents are received, recording the names and number of documents received, and the date and time of receipt.
• — Invite bidders to attend the bid opening session if the approved tendering plan and RFP specify this procedure.

2. Evaluation of Technical Proposals

• — Prepare a checklist to verify the documents, data, and other information that must be included in the technical proposals based on the RFP.
• — Receive and review the technical proposals to ensure their completeness and compliance with the RFP requirements.
• — Prepare a report detailing the proposals that comply with the requirements and conditions and those that do not (clarifying the aspects of non-compliance and shortcomings after reviewing the approved list of requirements and conditions for the project).

3. Evaluation of Financial Proposals

• — Comprehensive evaluation of the financial proposals.
• — Detailed analysis of the strengths and weaknesses in the financial proposals according to the specified evaluation criteria, and identify the required clarifications.
• — Evaluate the financial proposals and determine which proposals pass the evaluation, taking into account any additional non-financial evaluation criteria stipulated in the tendering plan and RFP.
• — Prepare the evaluation and ranking report.
• — Clarify the information included in the proposals based on the approved mechanism and timeframe.
• — Update the evaluation report, and identify any changes that occur in the ranking of the proposals.

D. Awarding the Federal Public-Private Partnership Project

After the contract is awarded and before financial close, the private sector partner or partners establish the Project Company (a Special Purpose Vehicle - SPV).

Steps to Follow

The project team drafts the Federal Public-Private Partnership project agreement and submits it to the concerned federal entity and the Ministry for review, before awarding it to the selected bidder. The project team informs all bidders of the award decision, and the preferred partner is announced 20 days after the completion of the proposal review and evaluation.

Some Provisions of the Project Agreement (Please refer to the Project Agreement template issued with this guide for detailed provisions):

The agreement includes several clauses such as technical and implementation requirements, environmental and social requirements, performance guarantees, insurance requirements, implementation schedule, reporting obligations and oversight provisions, financial structure provisions and regulations of the contract, payment mechanisms, definition and provisions of force majeure, dispute resolution and termination provisions, compensation upon termination, exemptions from termination, extension, renewal, and amendment, and project default.

All these rules and provisions, such as those governing change of control, unforeseen circumstances, contract termination, asset mortgage arrangements, etc., vary from one project to another and must be detailed accurately in the project agreement and discussed and agreed upon clearly between the concerned parties.

The concerned federal entity must take the following steps when negotiation with the partner is needed:

1. Form a negotiation team that includes members of the project team and additional consultants when necessary. The members must have relevant expertise in the areas under negotiation and in the details of the Federal Public-Private Partnership project.
2. Request the best bidder, and standby bidders when necessary, to increase the guarantees to cover what is agreed upon during negotiations.
3. Determine the place and time for the final negotiations and prepare a precise schedule for them, taking into account the requirements related to bid guarantees.
4. Communicate with the best bidder to discuss the details and requirements related to the final negotiations.
5. Draft and document the negotiation strategy, defining the importance of each negotiation point as high, medium, or low, focusing on legal aspects and formulating the negotiation team's position on each point.
6. Record the details of the negotiations with the bidder and the final outcomes for each negotiation point.
7. Prepare minutes including the negotiations and what was agreed upon and send it to the bidder for signature.

Grievances on Tendering Procedures

According to Article 20 of the Law, grievance requests can be submitted for the following reasons:

1. Violation of the tender documents or its procedures of the provisions of the Law, this Guide, or other relevant laws.
2. Violation of the partner selection procedures of the provisions of the Law, this Guide, or other relevant laws in a way that affects transparency and fair competition among bidders.
3. Proof of bribery, illicit commissions, bid rigging, fraud, or abuse of power aimed at unduly influencing the tendering procedures to an extent that these actions have an actual effect on the results of the tender award, without prejudice to the provisions of any other relevant law.

A committee is formed in the Ministry of Finance to decide on grievances received regarding the tendering procedures for Federal Public-Private Partnerships. One or more members from the federal entity related to the grievance request are invited. The members are named by the committee chairman based on the nomination received from the head of the concerned federal entity or their delegate.

Grievance Process

1. Any of the bidders may submit a grievance request to the Ministry within a maximum of 10 working days from the date of the tender award. The request must include details and supporting documents, clarifying the direct impact of those reasons in weakening the chance of winning the tender or being the direct cause of losing it.
2. The Grievance Committee at the Ministry will review the submitted grievance in detail and decide on it within 30 working days from the date of its receipt, which may be extended by an additional 15 working days. The committee may suspend the tendering procedures until the grievance is decided if it believes that proceeding with the tendering procedures would significantly weaken the chances of the grievant in winning the tender.
3. If the Grievance Committee finds the reasons for the grievance to be valid, the committee issues its recommendations on the grievance, which include one of the following actions:
   • — Correcting the wrongful procedure
   • — Disqualifying one of the bidders
   • — Taking any other actions
   • — Rejecting the grievance due to invalid reasons
   And submits its recommendations to the Minister for approval before taking any action.

E. Commercial and Financial Close

After the completion of the tendering process, obtaining the necessary approvals, and updating the relevant documents to clearly confirm the project's status, the concerned federal entity must conclude the contract, taking into account the fulfillment of the preceding conditions for the project to commence. In this context, it must do the following:

• — Verify the completion of all necessary approvals for the contract award and signing.
• — Prepare and complete the Federal Public-Private Partnership project documents.
• — Determine the time and place for signing the Federal Public-Private Partnership project documents and coordinate with the winning bidder.
• — Allow the concerned parties to sign the contract.
• — Establish the regulations for commercial and financial close.
• — Finalize all financial close procedures for the Federal Public-Private Partnership project, including any updates to the financial model and amendments to the contract to reflect the final financial terms.
• — Commence the implementation of the Federal Public-Private Partnership project, taking into account the fulfillment of precedent conditions, including the submission of performance guarantees when necessary.

Commercial Close

Commercial close is achieved when the concerned federal entity and the private sector partner reach an agreement on all terms of the Federal Public-Private Partnership contract. This agreement necessarily requires the private sector partner to obtain the necessary financing for the partnership project, if financing is required.

Financial Close

Financial close is achieved when all project and financing agreements are signed, and all conditions agreed upon in these agreements are met. This step aims to provide the necessary financing to start the project (whether through debt, equity, and/or grants). Identifying and arranging the project's funding sources are activities leading to financial close.

Importance of Financial Close for Various Stakeholders

Guarantees (Written Undertakings) Provided by the Federal Entity:

After the tendering phase, the concerned government entity, based on the project's needs, may propose to the Ministry to issue a government guarantee to ensure the financial obligations of the federal entity as stipulated in the project agreement, providing various types of guarantees to the private sector. These guarantees aim to facilitate commercial financing for the project, enhance competition among bidders by mitigating project risks, increase investor appetite, and ensure the financial stability of the project. These guarantees are classified into three main categories:

1. Performance Guarantees:

   Performance guarantees are one of the most important and widely used guarantees within the Federal Public-Private Partnership framework. These guarantees aim to assure the private partner from the concerned government entity that the government will manage the risks falling on the government entity in the agreed manner. These guarantees must be carefully drafted based on a comprehensive risk analysis.

   • — Regulatory Guarantees: Provide protection to the private sector against burdens that may arise from legislative changes or external factors, such as legislative changes beyond the control of the government entity.
   • — Political Guarantees: Provide protection to the private sector against risks arising from political changes that may affect the stability of the partnership.
   • — Early Termination Guarantees: Ensure that the private partner is not held responsible if the contract is terminated early by the government entity.
   • — Availability Guarantee: Guarantees payment to the private sector once the project infrastructure is available, regardless of actual usage levels.
   • — Revenue Guarantees: Guarantees a minimum revenue for the private sector, regardless of actual usage or market conditions.
   • — Force Majeure Guarantees: Protects the private sector from liability for delays or issues resulting from uncontrollable or unforeseeable damage, such as natural disasters.
2. Letter of Comfort:

   A letter of comfort is a form of support that the government can provide, but it is not legally binding. It is a declaration of the government's intention to support the project and helps build trust among investors and potential lenders. Although a letter of comfort does not have the same legal force as other guarantees, it positively influences the encouragement of financiers and enhances private sector participation.

3. Financial Guarantees:

   Financial guarantees include several mechanisms that allow the government to support the financial obligations of the private sector partner, either directly or indirectly. These guarantees include:

   • — Loan Guarantee: The government provides a guarantee for loans granted by the private sector to finance the project, which may result in improved loan terms and conditions.
   • — Credit Enhancement: The government may provide support to enhance the creditworthiness of the private partner, which helps reduce financing costs.
   • — Debt Repayment Guarantees: Guarantees to lenders that the private partner will repay the debt amount on schedule, thereby mitigating loan risk.

When is Each Type of Guarantee Chosen?

The choice of each type of guarantee is based on a thorough assessment of the project's requirements, its associated risks, and financing needs. The Ministry determines the appropriate type of guarantee for each project at its discretion if required, taking into account the following criteria:

1. Performance Guarantees (Preferred Model):
   • To mitigate project risks:
     Performance guarantees are preferred when the project involves significant risks that require effective management. These guarantees help ensure that the private sector partner fulfills its contractual obligations, which is crucial for the project's success.
   • For complex infrastructure projects:
     Performance guarantees are suitable for complex infrastructure projects that face various operational and legislative risks. They provide assurance that the private partner will handle these risks effectively.
   • For projects where revenue streams are not guaranteed:
     These guarantees provide financial security if the project's revenues are not guaranteed or are subject to factors beyond the private partner's control (such as demand fluctuations).
2. Letter of Comfort:
   • When legal obligations are limited:
     A letter of comfort is recommended if the government wishes to provide a level of assurance to investors and lenders without offering legally binding guarantees. This letter may be appropriate when the government's legal obligations are limited.
   • For projects with lower risks:
     In projects with relatively lower risks, where comprehensive guarantees are not necessary, a letter of comfort can be sufficient to provide more flexible and less legally binding support.
   • To attract capital investments:
     A letter of comfort may encourage investors who may not be concerned with guarantees but seek government support.
3. Financial Guarantees (Least Preferred):
   • Financial guarantees are preferably used when the project aims to attract private financing, such as loans from banks or investments from institutional investors. These guarantees can enhance the project's creditworthiness.
   • For projects with high capital requirements:
     Financial guarantees help secure favorable financing terms and lower interest rates for projects that require significant investments.
   • To share financing risks:
     They are used to distribute financing risks between the federal public and private sectors, increasing the project's attractiveness to investors.

V. Contract Management

Contract management is the final step in a Federal Public-Private Partnership project and follows the financial and commercial close stage of the project. The concerned federal entity is responsible for managing the partnership contract with the private sector partner for the duration agreed upon in the contract. Each federal entity determines the contract management mechanism based on the governance structure derived from the feasibility study, which is modified to suit the characteristics, duration, and required expertise of each project.

The project agreement attached to this guide includes all the essential clauses that form the framework for managing these contracts. Section (B) of this chapter sets out the general framework for the main responsibilities related to contract management, while the project agreement template includes all provisions related to the contract, such as termination, change of partner, and exceptional circumstances.

A. Importance of Contract Management

Contract management plays a pivotal role in the effective management of obligations within the framework of a Federal Public-Private Partnership. It helps save time and resources for both parties, which benefits their respective business strategies and procedures. The absence of complete contract monitoring and supervision and the failure to meet obligations can lead to lost savings opportunities, potential financial penalties, the high costs of litigation, and a deterioration in business relationships. Therefore, efficient contract management ensures the building of strong relationships, compliance with requirements, and risk reduction, especially in long-term partnership projects that include extensive services and works and contain complex contractual clauses. Careful project management allows the government to estimate and share the savings achieved between the parties. It is essential for both the government and the private sector partner to be aware of contract management procedures to ensure the efficiency and success of the Federal Public-Private Partnership. The exchange of information and knowledge about existing partnerships is a vital element for improving future contracts and fostering continuous positive cooperation.

B. Contract Management Framework

The term contract management in Federal Public-Private Partnership projects refers to the specific processes and procedures aimed at ensuring both parties adhere to the terms of the contract. These processes include:

1. Establishing a Governance and Contract Management Team: Establishing a governance and contract management team by the government in the early stages of the project brings significant benefits, such as reducing potential risks.
2. Contract Preparation: This includes project planning, procurement, and contract negotiation to ensure the project is properly structured legally and financially.
3. Contract Execution: This includes mobilizing resources, starting construction, and delivering goods and services to ensure the agreed-upon terms are implemented as required.
4. Contract Supervision: This includes the ongoing management of the contract, ensuring timely payments, monitoring compliance with the contract, and coordinating communication between the parties.
5. Performance Monitoring: This includes evaluating the performance of the private sector partner and determining their compliance with the terms of the contract. It also includes assessing the quality of goods and services provided, measuring compliance with performance targets, and evaluating customer satisfaction.
6. Dispute Resolution: This includes settling disagreements or disputes that may arise between the private and public partners. It may involve mediation, arbitration, or litigation, with the goal of reaching a fair and acceptable solution for both parties.

Contract management aims to ensure the project is completed within the specified timeline and budget, while meeting the expectations of all participating parties.

Contract management is essential from the perspective of the concerned federal entity to ensure:

• — The private partner complies with its responsibilities according to the agreement.
• — The project is completed and operated according to the minimum level of service standards outlined in the contract.
• — The government entity does not incur any financial losses.

While private sector partners consider the contract management process important for the following reasons:

• — To ensure the public entity adheres to its obligations described in the agreement.
• — To provide a means to raise issues and problems related to project implementation.

A. Forming the Contract Management Team

The importance of a Federal Public-Private Partnership in generating optimal value for money depends on the efficiency of the private partner and on the government's contract management systems and teams. This importance is particularly pronounced in contracts that include government risks, such as minimum revenue guarantees or other contractual agreements. It is essential to recognize that forming a contract management team alone is not sufficient to ensure increased value for money in Federal Public-Private Partnership contracts; it must be done within a framework of delegation, contractual status, and necessary resources that vary across different sectors and projects. Factors influencing the team's function include:

• — The scope of the project or program of projects: the value of assets resulting from Federal Public-Private Partnership projects is a useful measure.
• — The level of administrative complexity of the projects, especially if they are cross-border or involve multiple agencies within their jurisdiction.
• — The extent of risks borne by the government within the Federal Public-Private Partnership agreement (which can be determined by considering the financial consequences for the government if the risks materialize).

Governance structures in Federal Public-Private Partnership contracts require multiple levels of interaction between the parties.

After the tendering process and the selection of partners, the concerned federal entity must form a specialized team for contract management before dissolving the project team. This team, often organized at the sectoral level, may be tasked with managing several Federal Public-Private Partnership projects. Defining the typical composition, role, and responsibilities of each team member is vital to ensure effective and efficient contract implementation. The team should include, but is not limited to:

• — Project Manager: Responsible for overall project supervision, ensuring compliance with contractual obligations, and managing communication among stakeholders.
• — Financial Manager/Analyst: Monitors financial aspects, including budget management, financial reporting, and ensuring the project's economic viability.
• — Legal Advisor: Provides advice on legal matters, ensures the contract complies with laws and regulations, and handles legal support for resolving any potential legal disputes.
• — Technical Expert: Provides insights on the technical aspects of the project, ensuring technical requirements are met.
• — Risk Manager: Identifies, assesses, and mitigates risks associated with the project.
• — Quality Assurance Manager: Ensures the project outputs meet the quality standards and requirements specified in the contract.

The team should be formed by the concerned federal entity before the project is awarded and implemented.

B. Contract Preparation

The contract preparation process begins from the date of project award and continues until the start of construction operations. It includes all activities necessary to prepare for construction, such as land acquisition and obtaining necessary permits. During this phase, the concerned federal entity or the project manager has responsibilities including:

1. Ensuring the private partner obtains the necessary financing, as appropriate, and is financially solvent to implement the project.
2. Ensuring all necessary assets for the project, such as land and buildings, are purchased or transferred in accordance with the contract terms.
3. Ensuring the private partner has completed all necessary technical and regulatory requirements to proceed with the project.
4. Ensuring compliance with the provisions of the agreement.
5. Additional responsibilities may arise during this phase depending on the project requirements.

C. Contract Execution

Contract execution in Federal Public-Private Partnership projects refers to the application of the terms of the agreement concluded between the parties, including all necessary procedures to start and complete the project and provide services and goods as described in the contract. The contract execution phase includes the following:

1. The private partner prepares all necessary resources, including equipment, labor, and materials, to begin work on the project.
2. The private partner prepares a detailed plan for the contract execution process, clarifying resources, milestones, outputs, and timelines. The plan should be approved by the concerned federal entity.
3. The private partner begins construction operations and the provision of services and goods according to the execution plan and the contract.
4. The private partner ensures all necessary permits and approvals are obtained before starting the project.
5. Both the private partner and the concerned federal entity complete the preceding conditions stipulated in the partnership contract before the actual implementation of the project.
6. The private partner cooperates with the federal entity to resolve any issues or challenges that arise during the implementation phase.
7. The private partner adheres to safety, quality, and environmental standards as stipulated in the contract.
8. The private partner submits periodic reports to the concerned federal entity, reflecting the project's progress, any issues or challenges, and the next steps.
9. The concerned federal entity reviews the submitted reports and takes the necessary actions to ensure proper progress towards achieving the project objectives.

Chapter Four: Management and Implementation of the Partnership Project

Appendix

Appendix 1

Different Definitions of Federal Public-Private Partnership

Appendix 2

Sectors with Federal Public-Private Partnership Projects

Sectors where assets or services can be procured under the Federal Public-Private Partnership system.

Appendix 3

Case Study in Financial Feasibility

Appendix 4 - Federal Public-Private Partnership Law on Tendering Methods and Procedures

Appendix 5
Types of Risks (Example)

Appendix 6
Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators (KPIs) are criteria used to evaluate a project's performance by comparing actual and expected performance in terms of effectiveness, efficiency, and quality. These indicators are based on technical and economic studies.

KPI Development Process

Types of Key Performance Indicators

Topics Related to Key Performance Indicators

Appendix 7
Dispute Resolution Summary

Appendix 8
Tools and Templates