نظام المكافآت التشجيعية
وحوافز الأداء في
حكومة عجمان

2018

المحتويات

الباب الأول:
الإطار العام

الباب الثاني:
المفاهيم والإعتبارات الأساسية عند تصميم برامج المكافآت والحوافز

الباب الثالث:
برنامج المكافآت والحوافز وآليات التطبيق في الحكومة

الباب الرابع:
النماذج والملاحق

01 الإطار العام

أولاً:- المصطلحات والمعاني

ثانياً : المقدمة

تهدف أنظمة المكافآت والحوافز بشكل أساسي إلى دعم أنماط الأداء المتوافقة مع إستراتيجية الجهات الحكومية وتعزيز السلوك الإيجابي داخل بيئة العمل فيها ، وإستدامة ثقافة التميز والإبداع بين موظفيها. لذا يمكن القول بأن برامج نظام المكافآت والحوافز هي بمثابة إمتداد لإستراتيجية الحكومة الرامية إلى المحافظة على كفاءات بشرية متميزة وتحفيز مهارات الموارد البشرية في الحكومة والمساهمة في خلق بيئة عمل جاذبة.

وتنفيذاً للمرسوم الأميري رقم (4) لسنة 2017 بإصدار قانون الموارد البشرية والذي كلف دائرة الموارد البشرية أن تقوم بإعداد نظام للمكافآت التشجيعية وحوافز الأداء، وبحيث يتضمن ذلك النظام فئات وقيم المكافآت التشجيعية، وحوافز الأداء، وقيمة كل منها، والتي يجوز للرئيس أو من يفوضه منحها لأي موظف متميز يفوق أداؤه معدلات الأداء المتوقعة، أو تسهم مقترحاته في تطوير الأداء، أو في تبسيط الإجراءات، أو في خفض النفقات في الجهة الحكومية التي يعمل بها، أو يسهم بشكل إيجابي في حصول الجهة الحكومية التي يعمل بها على جائزة أو تقييم أو استحقاق مرموق؛ كما يجوز أن تكون المكافآت التشجيعية، وحوافز الأداء نقدية، كما يجوز أن تكون عينية أو معنوية.

وتسعى دائرة الموارد البشرية من خلال هذا النظام إلى توضيح فئات وبرامج المكافآت والحوافز المختلفة، وكيفية تصميم برنامج المكافآت الأكثر فعالية لتحقيق أهداف محددة أو تحفيز محددات الأداء المتميز وفقاً لأهداف الجهة الحكومية.

ثالثاً :- الأهداف

• وضع معايير موحدة ومنهجية عادلة لأنظمة المكافآت والحوافز لموظفي الحكومة.
• تمييز أنماط الأداء الإستثنائي والمبدع وتعزيز ثقافة التميز بين الموظفين بما يساهم في تحقيق إستراتيجية الجهة الحكومية.
• العمل على زيادة جاذبية بيئة العمل من خلال إسعاد الموظفين ورفع مستويات الرضا الوظيفي والولاء المؤسسي لديهم.
• زيادة تنافسية الرواتب والأجور والحوافز الممنوحة لموظفي الحكومة.
• التوعية بأهمية برامج المكافآت والحوافز في الجهة الحكومية، وكيفية تطوير تلك البرامج بشكل فعال لتلائم جميع فئات الموظفين.

رابعاً: نطاق التطبيق

1. يطبق هذا النظام على كافة الجهات الحكومية المحلية في الإمارة والتي تسري عليها أحكام القانون واللائحة التنفيذية.
2. تطبق أحكام هذه النظام على موظفي كل جهة مستقلة، حتى لو نص بإنشائها أو بإعادة تنظيمها على وجود لوائح موارد بشرية خاصة بها، ما لم يصدر قرار خطي من رئيس المجلس التنفيذي باستثنائها من أحكام القانون.
3. لا تطبق أحكام هذا النظام على شاغلي الوظائف القيادية العليا في الجهات الحكومية.

خامساً : الأدوار والمسؤوليات

تلتزم الأطراف المذكورة أدناه بالأدوار والمسؤوليات المحددة لكل طرف من الأطراف المعنية بتطبيق برامج نظام المكافآت والحوافز كما يلي:

02 المفاهيم والإعتبارات
الأساسية عند تصميم
برامج المكافآت والحوافز

مقدمة

يشير علماء السلوك إلى أن الحوافز الفعالة هي التي تحرك الدوافع لدى الأفراد، ومن دون فهم صحيح لتلك الدوافع والمحفزات تصبح أنظمة الحوافز عديمة الجدوى وقد تدخل من باب تضييع الجهد والوقت والمال.

لذا يهدف هذا الباب إلى التعريف ببعض المفاهيم الأساسية والنظريات التي تتعلق بالمكافآت والحوافز، وذلك للوقوف على أهم النقاط والأبعاد المتعلقة بأنظمة المكافآت والحوافز، وبالشكل الذي يساهم في مساعدة الجهات الحكومية على تصميم برامج مكافآت وحوافز أكثر فعالية.

أولاً : بعض المفاهيم ذات الصلة بالمكافآت والحوافز

الرواتب والمزايا:

تهدف الرواتب إلى تحديد المقابل المالي لقيام الموظف بتأدية مهام وظيفته بحسب الدور الوظيفي وبحسب الدرجة الوظيفية بالشكل الذي ينظمه القانون أو اللائحة التنفيذية داخل الجهة الحكومية، وتصرف الرواتب شهرياً (تصرف لكل موظفي الجهة) بصرف النظر عن مستوى أداء الموظفين أو مستوى إنتاجهم، وتصمم قيم الرواتب لتتناسب مع إعتبارات الكفاءة والخبرة والمؤهل لجذب الكفاءات البشرية الأفضل وفق آلية ومنهجبة تنظم ذلك.

في حين تشمل المزايا جميع الإضافات الملحقة بالراتب مثل التأمين الصحي للموظف وتوفير المسكن أو صرف بدل للأثاث أو توفير سيارة أو بدل للسيارة أو بدل للهاتف أو أي مزايا أخرى تلحق بالراتب ولها نفس الصفات، وغالباً ما تعامل المزايا الملحقة معاملة الراتب فهي تشبه الرواتب في صفة الدورية وصفة الصرف الجماعي وعدم إرتباطها بمستوى الأداء أو الإنتاجية، وتهدف إلى جعل ظروف العمل أكثر جاذبية للكفاءات البشرية المميزة.

المكافآت والحوافز

بالرغم من تعدد التعريفات والتفسيرات لمفهوم الحوافز نظراً لتعدد وإختلاف وجهات نظر الدراسات والأبحاث في هذا المجال؛ إلا أن مجمل التعريفات أشارت إلى أن الحوافز "هي مجموعة العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير الفرد وتدفعه لأداء الأعمال الموكلة إليه بمستوى أداء عالي؛ وذلك عن طريق إشباع حاجاته ورغباته المادية والمعنوية".

ويجب التفرقة هنا بين مدلول الحافز (Incentive) والدافع (Motive)، فإذا كان الحافز عامل أو مؤثر خارجي فإن الدافع هو عامل داخلي ينبع من الموظف نفسه ليوجه طريقة تصرفاته. ويمكن للحوافز أن تحرك الدوافع الداخلية التي تشجع الموظف بدورها على زيادة وتميز أدائه، ومن ثم تقدمه نتيجةً لأدائه المتفوق والمتميز؛ الأمر الذي يؤدي إلى رضاه عن دروه في العمل وولائه للجهة الحكومية، وبالتالي زيادة أدائه وإنتاجه مرة أخرى.

وغالباً ما يستخدم مصطلحي الحوافز والمكافآت للإشارة إلى نفس المدلول؛ فكلاً من برامج الحوافز والمكافآت تهدف إلى دفع وتحفيز الموظفين نحو تحقيق أهداف الجهة الحكومية وتحقيق مستويات أداء أعلى، وحتى نتفهم سبب التفرقة بينهما بشكل أفضل ؛ يمكن القول بأن الحوافز دائماً ما ترتبط بتحقيق مؤشرات أداء مستقبلية، ويمكن قياسها بشكل كمي كأن يرتبط بنظام نقاط مثل مستوى إنتاجية محدد أو مستهدفات بيع متفق عليها أو تحقيق نسبة رضا عملاء محددة، في حين ترتبط المكافآت بأشكال إنجاز أخرى غير كمية وتم إنجازها في فترة سابقة، مثل المكافأة على الإبداع أو الإبتكار أو المشاركة المجتمعية أو تحقيق درجة تميز أو تحصيل مستوى من التدريب التخصصي أو تطوير نظام إجراءات جديد أو أداء أكبر من المتوقع في العمل.

وعلى سبيل المثال، قد يستهدف الحافز تحقيق أهداف مستقبلية مثل مستوى رضا العملاء 85% للسنة القادمة إذا كان المستوى الحالي 80%، في حين تستهدف المكافأة أداء مميز ومجهود إستثنائي كان له أثر كبير خلال الفترة السابقة في تحقيق مركز متقدم في خدمة العملاء.

الرضا الوظيفي:

تشير كثير من الدراسات التي تناولت موضوع الرضا الوظيفي إلى صعوبة تحديد مفهوم أو تعريف واضح لهذا المصطلح، وذلك بسبب ارتباطه بعدة أبعاد منها البعد الإنساني كمشاعر الموظف وقناعاته الشخصية، وكذلك طبيعة العمل والبيئة المحيطة بالعمل بمفهومها المتداخل إجتماعياً وثقافياً وأيضاً شكل النظام الإداري في الجهة الحكومية التي يعمل بها. لذا يمكن القول بأن "الرضا الوظيفي مفهوم متعدد الأبعاد يتمثل في الرضا الكلي الذي يستمده الموظف من وظيفته ومن زملاء العمل من نفس مستواه الإداري ومن مستويات أقل أو أعلى إدارياً، وكذلك من الجهة الحكومية التي يعمل فيها".

ويمكن إعتبار الرضا الوظيفي أحد أهم العوامل لسعادة الموظف وإستقراره في عمله وما يحققه له هذا العمل، فهو تعبير عن الرضا عن الوظيفة والرضا عن علاقات العمل والرضا عن زملاء العمل والرضا عن الرؤساء والرضا عن بيئة العمل والرضا عن السياسات واللوائح المنظمة لبيئة العمل. فهو شعور داخلي لدى الموظف اتجاه مايقوم به من عمل لإشباع إحتياجاته ورغباته وتوقعاته، وقد تكون هذه المشاعر إيجابية أو سلبية.

وتجدر الإشارة إلى أن الرضا الوظيفي وإيجابية الموظفين في بيئة عملهم وأثر ذلك على معدلات إنتاجهم وعلى مستوى جودة وتميز الخدمات المقدمة هي أحد أهم إستراتيجيات حكومة عجمان وحكومة دولة الإمارات، فسعادة الموظفين هي مفتاح الوصول لسعادة المتعاملين.

وتولي الدولة إهتماماً بالغاً بتحقيق السعادة وجودة الحياة، بل وتؤمن بأن تحقيق السعادة يمثل منهجية شاملة نحو تنمية و رفاه أفراد المجتمع من مواطنين ومقيمين. وأفضل ما يعبر عن أهمية هذا التوجه لدى الدولة؛ هو تخصيص وزير دولة للسعادة وجودة الحياة ليطبق "البرنامج الوطني للسعادة والإيجابية".

ثانياً: العلاقة بين الحوافز والأداء

اهتمت العديد من الدراسات والأبحاث بدراسة العلاقة بين الحوافز والأداء وتأثير ذلك على سلوك الأفراد داخل بيئة العمل، واعتمدت أغلب النظريات دراسة السلوك الإنساني بهدف الوصول إلى فهم المحفزات والدوافع التي تحرك الأفراد وتحكم طريقة تصرفاتهم، ومحاولة الاستفادة من ذلك في تصميم أنظمة إدارة أكثر فعالية في جعل بيئة العمل بيئة محفزة.

وفيما يلي عرض مختصر في شكل أهم النقاط لبعض النظريات الأوسع انتشاراً في مجال الحوافز والمكافآت، والتي بنيت على أساسها الكثير من أنظمة الإدارة وممارسات الموارد البشرية الحديثة في المؤسسات والجهات الحكومية محلياً وعالمياً. لذلك يسلط هذا الجزء من النظام الضوء على الدراسات التي تؤكد على ضرورة فهم العلاقة بين فعالية نظام الحوافز ومستوى الأداء المتميز.

نظرية ماسلو لتدرج الحاجات الإنسانية

Maslow's Humanistic Pyramid Theory

• تعتبر من النظريات الأساسية التي بنيت عليها كثير من أنظمة الإدارة الحديثة. وتساعد النظرية في فهم احتياجات الأفراد عند كل مرحلة من مراحل التطور في هرم ماسلو، وبالتالي فهم شكل ونوع الحافز المناسب لكل فرد/موظف بطريقة أكثر فعالية وبالتالي رضا الموظف وتقدمه.
• تحدد النظرية مجموعة من الحاجات الأساسية لكل مرحلة من مراحل التطور والتي لا يمكن تجاوزها إلى المرحلة الأعلى من الهرم إلا بعد إشباعها.
• كما تشير النظرية إلى أن انخفاض مستوى الإشباع في عناصر أي مرحلة قد يؤدي إلى انحسار الفرد إلى المرحلة الأدنى من الهرم.

الشكل 1: نظرية ماسلو لتدرج الحاجات الإنسانية - Maslow's Humanistic Pyramid

نظرية عاملي الحافز لهيرزبرج

Herzberg's Motivator-Hygiene Factors Theory

• تعتبر من أهم النظريات التي ركزت على ظروف وبيئة العمل، وبنيت على أساسها كثير من أنظمة الحوافز والمكافآت والرواتب والمميزات الأخرى المدفوعة، وأيضاً طريقة تصميم الوظائف بحيث تصبح بيئة العمل محفزة.
• تحدد النظرية مجموعة من العوامل الأساسية أو الوقائية (Hygiene Factors) التي لا يمكن تجاهلها، وأوضحت أن تجاهل هذه المرحلة الأساسية قد تؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي وبالتالي إحباط الموظف كما أن إشباعها لا يعني التحفيز.
• حددت النظرية مجموعة من العوامل الأخرى التي يمكن أن تلعب دور المحفزات الفعلية (Motivators)، وكيف أن هذه المرحلة يمكن أن تؤدي إلى التحفيز وبالتالي رضا الموظف وتقدمه إلى مستويات الأداء المتميز.
• أوضحت النظرية أن البقاء في المسافة البينية بين المرحلتين (حتى بعد تخطي مرحلة الـ Hygiene Factors) قد لا يؤدي إلى وجود دافع على العمل والإنتاج بمستويات أداء عالية، وأنه يجب العمل على تحقيق مرحلة عوامل التحفيز (Motivators) بهدف الوصول إلى رضا الموظف.

الشكل 2: نظرية عاملي الحافز لهيرزبرج - Herzberg's Motivator - Hygiene Factors Theory

نظرية الدرفر

Alderfer's E.R.G Theory

• تتشابه نظرية الدرفر E.R.G Theory كثيراً مع نظرية هرم ماسلو من حيث مرحلية الحاجات والانتقال من مرحلة إلى أخرى بعد إشباعها.
• تعد نظرية الدرفر أبسط من نظرية "هرم ماسلو" في عدد المراحل، ويناقش "الدفر" مفهوم الحافز والدافع للتطور من خلال إشباع 3 مراحل رئيسية هي التي تدفع نحو رضا الموظف وبالتالي تقدمه.
• تساعد النظرية في فهم كيفية بناء أنظمة مكافآت وحوافز أكثر فعالية تدفع في اتجاه رضا الموظف وتقدمه، وكذلك فهم الأسباب التي قد تؤدي إلى إحباط الموظف وانخفاض مستوى الرضا الوظيفي وبالتالي انخفاض مستوى الإنتاجية ومستوى أداء الموظف.

الشكل 3: نظرية الدفر - Alderfer's E.R.G Theory

نظرية التوقع لفروم

Vroom's Expectancy Theory

• تعتبر من أهم النظريات التي تركز على الدافع على بذل الجهد وارتباط ذلك بآلية عمل أنظمة المكافآت والحوافز ودرجة وضوح وشفافية الإجراءات المنظمة.
• تحدد النظرية ثلاثة مراحل أساسية وهي مرحلة التوقع ومرحلة الآليات والإجراءات ومرحلة المكافأة التي تناسب الجهد المبذول.
• تعتقد النظرية بأن وضوح وشفافية الإجراءات وثقة الموظف في النظام المتبع قد تحفزه على العمل بجهد أكبر وتأدية مهامه بشكل أكثر تميزاً في "مرحلة التوقع/بذل الجهد".
• في حين تعبر المرحلة التالية "مرحلة مستوى الأداء" عن توقعات الموظف بالمقابل أو التعويض المناسب الذي يكافئ أو يتناسب مع مستوى أدائه المتميز، ويقين الموظف بأن الأداء المتميز يعتبر وسيلة للوصول للمكافأة.
• بحسب النظرية؛ يتوقع الموظف في المرحلة الثالثة "مرحلة المكافأة" نتيجة ما بذله من مجهودات وأن تتناسب المكافأة بقيمتها مع توقعاته، وفي حال كانت المكافأة مرضية فإن ذلك يدفع الموظف للرضا عن دوره الوظيفي وتحفيزه لبذل أداء أكثر تميزاً والتقدم ثانية.

الشكل 4: نظرية التوقع لفروم - Vroom's Expectancy Theory

ثالثاً: تعددية المكافآت والحوافز ومرونة صرفها حسب طبيعة العمل

لقد مرت أنظمة وآليات الحوافز والمكافآت بمراحل تطور مختلفة حتى تبلورت في صورتها الحالية، حيث ركزت أنظمة الحوافز في بداياتها على الحافز المادي والمرتبط بشكل مباشر بحجم الإنتاج، ثم أعقب ذلك مرحلة تطور في نظم الإدارة تركزت بشكل أكبر على العلاقات الإنسانية؛ الأمر الذي أثر في أنظمة الحوافز كي تهتم بالحافز المعنوي إلى جانب الحافز المادي، ثم جاءت المرحلة الحديثة التي تبنت مفهوم رضا الموظف وبيئة العمل المحفزة والتي ربطت بين أشكال الحوافز (المادية والمعنوية) ومستوى تميز الأداء الفردي لدى الموظف، وبالتالي تميز أداء المؤسسة بشكل عام.

لذا تتعدد أنواع الحوافز والمكافآت بحسب الهدف منها، فيمكن أن تكون حوافز إيجابية أو تشجيعية أو حوافز سلبية، ويمكن أن تقدم بشكل فردي أو جماعي ويمكن أن تكون في شكل تحفيز مادي ملموس أو تحفيز معنوي. كما تتناولها الفقرات التالية:

أنواع الحوافز وأهدافها:

الحوافز المادية:

تعتبر من أقدم وسائل التحفيز وأكثرها فعالية في تشجيع الموظف نحو بذل المزيد من الجهد والأداء المميز لتحقيق الهدف والحصول على نتيجة مباشرة وفورية، وتشمل الحوافز المادية أي مقابل مالي أو عيني مثل المكافآت والعلاوات أو أسهم الشراكة أو نسبة من الأرباح أو مكافآت على المقترحات أو مكافآت الأداء وتحقيق المستهدف. وعلى العكس من ذلك، يمكن أن تعمل الحوافز المادية بشكل سلبي كحرمان الموظف (مثلاً) من علاوات أو مكافآت الأداء بسبب عدم تحقيق المستهدف.

الحوافز المعنوية:

في أحيان كثيرة تكون كلمات التقدير والشكر الأداة الأكثر تأثيراً وفعالية في تحفيز الموظفين؛ لما تشيعه لدى الموظفين من أجواء معنوية إيجابية. لذا لا يكتفى بالحوافز المادية وحدها؛ فهي غير قادرة على إشباع كل احتياجات الموظفين بل يجب أن تقترن بالحافز المعنوي الذي يدعم الإحساس بتقدير الذات لدى الموظف وتحقيق مكانة اجتماعية بين زملاء العمل؛ وبالتالي زيادة إنتاجية الموظف وتميز أدائه وكذلك زيادة ولائه للعمل الحكومي والجهة الحكومية المنتسب لها.

وتشمل الحوافز المعنوية شهادات التقدير وخطابات الشكر وميداليات التميز وكذلك برامج الترفيه وفعاليات توزيع جوائز الأداء واللقاءات السنوية، وقد تشكل سياسات ونظم العمل في الجهة الحكومية حوافز معنوية للموظفين، حيث تعتبر ظروف العمل المحيطة ومرونة الاتصال المؤسسي والتمكين في العمل والتطور الوظيفي والمشاركة في اتخاذ القرار؛ كل تلك العوامل قد تشكل حوافز معنوية قوية وإيجابية نحو زيادة الإنتاجية وتميز مستوى الأداء لدى الموظفين، والعكس من ذلك فقد تشكل حوافز سلبية في حال انعدام تلك العوامل.

الحوافز الفردية:

يقصد بها صرف الحوافز المادية أو المعنوية بشكل فردي تجاه موظف بعينه دون غيره بهدف تشجيعه أو مكافأته، لذلك يهتم هذا النوع من الحوافز بالمجهود والأداء الفردي بهدف إثارة جو من التنافس الإيجابي بين زملاء العمل ودفعهم إلى التميز بشكل مماثل للحصول على الأفضلية في المكافأة. ويفضل ألا تعمل الحوافز الفردية وحدها كأداة للتشجيع أو المكافأة حتى لا تؤثر سلباً على ثقافة وأسلوب العمل الجماعي.

الحوافز الجماعية:

تهتم الحوافز الجماعية بتشجيع أو مكافأة الأداء أو المجهود الجماعي لفريق العمل أو زملاء العمل نحو تحقيق الأهداف المطلوبة. حيث يهتم هذا النوع من الحوافز بالتركيز على زيادة التواصل والتعاون بين أعضاء الفريق أو الوحدة التنظيمية في الجهة الحكومية بهدف تعزيز الانتماء والولاء وتقوية روابط علاقات العمل وأشكال التواصل الأكثر فعالية وأكثر مرونة نحو تحقيق المصلحة العامة للفريق.

رابعاً: العوامل المؤثرة على فعالية برامج المكافآت والحوافز

يمكن القول بأن الجهات والمؤسسات الحكومية الناجحة هي التي تعمل على وضع نظام حوافز فعّال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء موظفيها بالشكل الذي يزيد من ولائهم للجهة الحكومية ومساعدتها على تحقيق الأهداف وتقديم خدمات أكثر تميزاً. لذا حاولت العديد من الدراسات والأبحاث الوصول إلى وصفة فعالة تعمل على رفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين ليس بهدف زيادة مستوى جودة الخدمات وحسب؛ بل وزيادة إسهاماتهم المتميزة وتقديم أفكار خلاقة وحلول مبتكرة لمساعدة المؤسسة في الحفاظ على مستويات التميز أو تحقيق مفهوم استدامة التميز. ويعتبر عاملي العدالة والشفافية من أهم المتطلبات الأساسية للحصول على برامج مكافآت وحوافز فعالة في الجهات الحكومية.

عامل العدالة:

من أهم محددات نظم الموارد البشرية الفعالة، لذا فإن العدالة في نظام أو برنامج المكافآت والحوافز تقتضي أن تكون مستهدفات برامج المكافآت منطقية وذات صلة بطبيعة العمل وأهداف العمل ويمكن تحقيقها.

كذلك يجب أن تكون القاعدة الأساسية للحوافز والمكافآت هي تمييز صاحب الأداء الأفضل والمجهود الأكثر تميزاً بشكل واضح عن الآخرين. كما يجب أن يميز برنامج المكافآت والحوافز في الجهة الحكومية بين المستويات الإدارية أو يعكس التسلسل الهرمي للمستويات الإدارية.

وقد يتحول النظام أو البرنامج من تحفيز إيجابي إلى تحفيز سلبي للموظفين في حال اختلال عامل العدالة بسبب صعوبة تحقيق المستهدف أو المساواة بين مستويات الأداء في أسلوب وقيمة المكافأة.

عامل الشفافية:

يجب أن تتسم برامج المكافآت والحوافز بالشفافية والوضوح حتى تتمكن من تحقيق أهداف تطويرها بفعالية، وأن تحتوي على آلية تطبيق واضحة ذات إجراءات بسيطة وغير معقدة وأن تكون معروفة للجميع.

وكذلك يجب توعية جميع الموظفين في الجهة الحكومية بشروط الترشيح وآلية الاختيار أو آلية عمل لجان المكافآت والحوافز الداخلية من خلال الورش والكتيبات التعريفية ونشر الشروط وقيمة المكافآت المطروحة في البرنامج بشكل فعال.

عوامل أخرى لها تأثير على فعالية نظام المكافآت والحوافز:

• عدم دقة أو كفاءة نظام تقييم الأداء أو تطبيقاته كأحد مداخل الترشح لبرامج المكافآت والحوافز.
• تنوع المكافآت والحوافز، المزيج المناسب من برامج المكافآت والحوافز والمرضي لكل احتياجات الموظفين.
• فعالية تطبيقات نظام المكافآت والحوافز في تحقيق الأهداف المرجوة، وحتى لا يصبح النظام عبئاً مالي بلا جدوى.

يمكن تلخيص أهم النقاط التي تساعد في فهم هذا الباب كالآتي:

• تهدف برامج المكافآت والحوافز باختلاف أنواعها وفئاتها إلى تمييز صاحب الأداء المتميز وتشجيعه على مواصلة مجهوداته المبدعة وزيادة أداءه.
• تلعب المكافآت والحوافز دوراً فعالاً ومهماً في زيادة إنتاجية الموظفين وتميز مستويات أدائهم، وتنبع الأهمية من حاجة الأفراد للإحساس بدورهم المؤثر وتقدير مجهوداتهم.
• حتى تحقق برامج المكافآت والحوافز أهدافها بفعالية وتحقق ميزة أو إضافة للموظف؛ يجب إشباع العوامل الأساسية ككفاية الرواتب والمزايا وتنظيم ظروف وبيئة العمل، حيث لا يمكن الاعتماد على المكافآت والحوافز وحدها كأداة لزيادة دخل الموظف.
• هناك مجموعة من العوامل الهامة لتحقيق فعالية نظام المكافآت والحوافز في الجهة الحكومية مثل عامل الشفافية والوضوح والعدالة وعلانية الشروط وطريقة الاختيار ومساندة ودعم الإدارة العليا في الجهة الحكومية، وهو ما حرص هذا النظام على توضيحه.

03 برنامج المكافآت والحوافز وآليات التطبيق في الحكومة

برنامج المكافآت والحوافز:

يتضح من كل ما سبق حرص القيادة في الحكومة على تطبيق أنظمة مكافآت وحوافز فعالة في الجهات الحكومية في الإمارة، وتؤكد دائرة الموارد البشرية على حرصها في ترجمة تلك التوجهات من خلال إصدار هذا النظام، والذي راعت من خلاله أن تتسم البرامج المطروحة بالفعالية وأن تلائم جميع فئات الموظفين في الجهات الحكومية. ويحوي هذا الباب فيما يلي شرح تفصيلي لبرامج نظام المكافآت والحوافز وآلية تطبيقه وكذلك شروط وأحكام الاستحقاق.

لجنة المكافآت والحوافز:

1. يتعين على كل جهة حكومية تشكيل لجنة داخلية تسمى "لجنة المكافآت والحوافز" تتولى مسؤولية الاختيار بين المرشحين لبرامج المكافآت والحوافز بحسب معايير وشروط استحقاقها.
2. تشكل اللجنة بقرار من الرئيس أو من يفوضه برئاسة المدير العام؛ على أن تضم في عضويتها مجموعة من أصحاب الخبرة والكفاءة من مديري الوحدات التنظيمية، و يكون من بينهم مدير وحدة الموارد البشرية، ومدير وحدة الشؤون المالية ويمكن ضم أي طرف آخر تراه اللجنة ضرورياً لإتمام المهام المنوطة بها على أن لا يتجاوز عدد أعضاء اللجنة عن 3 أعضاء.
3. تجتمع اللجنة بشكل دوري لمناقشة الترشيحات المتعلقة بأسماء الموظفين الذين يستحقون المكافآت والحوافز، ممن يتم التنسيب بأسمائهم من قبل وحدة الموارد البشرية. وبحسب الآلية المدرجة في هذا النظام.
4. ترفع اللجنة قائمة مستحقي المكافآت والحوافز إلى الرئيس أو من يفوضه للاعتماد.

أولاً: المكافآت والحوافز المباشرة

تأتي برامج المكافآت الفورية (المباشرة) في إطار استكمال منظومة المكافآت والحوافز في الجهة الحكومية بحسب توجهات القيادة في الإمارة نحو تمييز المبدعين والمبتكرين من أصحاب الأداء المتميز من موظفي الحكومة، إذ يساهم برنامج المكافآت المباشرة في تقدير وتشجيع استدامة جهود الإبداع والابتكار بين موظفي الجهة الحكومية، وكذلك تفعيل التأثير الإيجابي والمحفز للثناء الفوري للموظفين المتميزين وفرق العمل، ودفعهم نحو المزيد من التقدم وتحقيق ما هو أبعد من المتوقع. وكذلك مكافأة وتقدير المجهود المميز لموظفي الجهة الحكومية اعتماداً على نتائج تقييم الأداء السنوي في نظام إدارة الأداء.

المكافآت والحوافز المباشرة

معايير الاستحقاق

تعتبر هذه المكافأة بمثابة أداة مرنة وفورية تساعد مسؤولي الوحدات التنظيمية على مكافأة وتقدير موظفيهم من ذوي الجهود الاستثنائية والأداء المميز أو مكافأة وتقدير المجهود المميز لأصحاب نتائج الأداء؛ "أداء يفوق التوقعات بشكل ملموس" و"أداء يفوق التوقعات" و"أداء يفي بالتوقعات" في نظام إدارة الأداء، وذلك بحسب تقديرات المسؤولين المباشرين وبحسب توفر الموازنة المخصصة لذلك.

ثانياً: مكافآت الأداء الاستثنائي

بدورها تهتم برامج المكافآت الاستثنائية بتقدير وتشجيع استدامة جهود الإبداع والابتكار والخدمة المجتمعية، وكذلك النتائج الاستثنائية لفرق العمل في إدارة المشاريع وتحقيق ما هو أبعد من المتوقع. ويتعين على الجهات الحكومية إتباع آلية عمل تلك البرامج ومعايير استحقاقها والشروط المنظمة لذلك الاستحقاق كما توضحها الجداول التالية:

1. الموظف المبتكر
2. الموظف المجتمعي
3. موظفي الفئة الخدمية والمعاونة
4. المدير المثالي
5. أفضل لجنة مرشحة/فريق عمل مرشح

1. الموظف المبتكر

معايير الاستحقاق

تصرف هذه المكافأة للموظف صاحب الأفكار المبدعة أو المبادرات المبتكرة بأسلوب ذكي وفعال يخدم زيادة الإنتاج أو توفير الموارد أو إعطاء قيمة مضافة، وتوضح النقاط التالية شروط استحقاق هذه المكافأة:

• أن يقدم الموظف أفكار استثنائية أو مبادرات مبتكرة أو جديدة وأن تلقى قبول الجهة الحكومية المعنية.
• أن تساهم الفكرة/المبادرة في زيادة الإنتاجية أو خفض التكلفة أو رفع مستوى أداء الوحدة التنظيمية المعنية.
• أن تكون الفكرة/المبادرة عملية ويمكن تطبيقها بشكل فعلي وقياس نتائجها من خلال مؤشرات.
• ألا تكون فكرة/مبادرة تم طرحها من قبل في جهة حكومية أخرى أو حصدت جوائز سابقة.
• يمكن أن تمنح هذه المكافأة لأكثر من موظف على مستوى الجهة الحكومية ممن تنطبق عليهم الشروط.

2. الموظف المجتمعي

معايير الاستحقاق

تصرف هذه المكافأة للموظف صاحب المبادرات المجتمعية أو المشارك في أعمال تطوعية، وتوضح النقاط التالية شروط استحقاق هذه المكافأة:

• أن يقدم الموظف ما يثبت مشاركته الفعالة في أحد الأعمال التطوعية أو الخدمة المجتمعية.
• أن يكون عمل تطوعي أو خدمي بدون أجر وخارج أوقات العمل (الدوام الرسمي).
• ألا يتعارض مع شروط وأحكام سياسة العمل التطوعي التي أصدرتها الموارد البشرية المركزية.

وتتولى اللجنة داخل كل جهة حكومية عملية الاختيار بين المرشحين، ويجوز منح هذه المكافأة لأكثر من موظف على مستوى الجهة الحكومية ممن تنطبق عليهم الشروط.

3. موظفي الفئة الخدمية والمعاونة

معايير الاستحقاق

تختص هذه المكافأة بموظفي الفئة الخدمية والوظائف المعاونة. وتوضح النقاط التالية شروط استحقاق هذه المكافأة:

• أن يبذل الموظف جهوداً متميزة في إنجاز مهام عملة بأساليب فعالة ترفع من معدلات إنتاجه.
• أن يتواصل الموظف في بيئة عمله بشكل إيجابي وفعال مع زملاء العمل ومع المتعاملين ومع الشركاء الإستراتيجيين للجهة الحكومية التابع لها.
• أن يكون حسن السير والسلوك وملتزم بساعات الدوام الرسمية.

وتتولى اللجنة داخل كل جهة حكومية عملية الاختيار بين المرشحين، ويجوز منح هذه المكافأة لأكثر من موظف على مستوى الجهة الحكومية ممن تنطبق عليهم الشروط.

4. المدير المثالي

معايير الاستحقاق

تشجع هذه المكافأة على إدارة علاقات عمل قوية ومستوى تواصل فعال بين المدير وموظفيه، ويمكن التعرف على وجود تلك العلاقات القوية والفعالة من خلال طريقة عمل الفريق التابع للمدير المعني، ونجاحه في تحقيق الأهداف المطلوبة. وتوضح النقاط التالية شروط استحقاق هذه المكافأة:

• أن يبذل الموظف "المدير" جهوداً متميزة في تحقيق كل أهداف وحدته التنظيمية كما جاءت في الخطة التشغيلية المعتمدة.
• أن يبذل الموظف "المدير" جهوداً متميزة في إنجاز مهام عمله بأساليب مبتكرة وذكية وفعالة ترفع من معدلات إنتاج فريق عمله في الوحدة التنظيمية المسؤول عنها.
• أن يساهم الموظف "المدير" من خلال مقترحات عملية أو في مشاريع تعمل على زيادة معدلات الإنتاج وتحقيق النتائج أو رضا المتعاملين أو الشركاء الإستراتيجيين.
• أن يتواصل الموظف "المدير" في بيئة عمله بشكل إيجابي وفعال مع فريق عمله ومع زملاء العمل ومع المتعاملين ومع الشركاء الإستراتيجيين للجهة الحكومية التابع لها.
• تعتبر زيادة نسبة الرضا الوظيفي داخل الوحدة التنظيمية التابعة للمدير المرشح للمكافأة مؤشر قوي على تميزه في إدارة فريق العمل التابع له.
• تتولى اللجنة داخل كل جهة حكومية عملية الاختيار بين المرشحين، وتمنح هذه المكافأة لأفضل موظف "مدير" على مستوى الجهة الحكومية ممن تنطبق عليهم الشروط.
• يتم إختيار موظف واحد فقط.

البرنامج

مكافآت الأداء الاستثنائي (المدير المثالي)

الفئة المستهدفة

جميع مسؤولي الوحدات التنظيمية في الجهة الحكومية (مدير إدارة / رئيس قسم / مدير مكتب/ مدير مركز / مدير فرع)

العدد / القيمة

يستحق الموظف المعني:

• شهادة تقدير
• مكافأة لا تزيد قيمتها عن الراتب الأساسي الشهري للموظف المعني

دورية الصرف

سنوية

البرنامج

مكافآت الأداء الاستثنائي (أفضل لجنة / فريق عمل)

الفئة المستهدفة

جميع اللجان المؤقتة والدائمة / فرق العمل في الجهة الحكومية

العدد

يستحق الموظف المعني:

• مكافأة لا تزيد قيمتها عن الراتب الأساسي الشهري للموظف المعني

دورية الصرف

سنوية

Incentive Rewards System
and Performance Incentives in
the Government of Ajman

2018

Contents

Chapter One:
General Framework

Chapter Two:
Basic Concepts and Considerations in Designing Rewards and Incentives Programs

Chapter Three:
The Rewards and Incentives Program and its Application Mechanisms in the Government

Chapter Four:
Forms and Appendices

01 General Framework

First: Terms and Meanings

Second: Introduction

Rewards and incentives systems primarily aim to support performance patterns consistent with the strategy of government entities, enhance positive behavior within their work environment, and sustain a culture of excellence and creativity among their employees. Therefore, it can be said that the rewards and incentives system programs are an extension of the government's strategy aimed at retaining distinguished human competencies, motivating the skills of human resources in the government, and contributing to creating an attractive work environment.

In implementation of Emiri Decree No. (4) of 2017 issuing the Human Resources Law, which mandated the Human Resources Department to prepare a system for incentive rewards and performance incentives, such that this system includes the categories and values of incentive rewards and performance incentives, and the value of each, which the Head or their delegate may grant to any distinguished employee whose performance exceeds expected performance rates, or whose suggestions contribute to performance development, simplification of procedures, or reduction of expenses in the government entity where they work, or who positively contributes to the government entity where they work obtaining a prestigious award, rating, or entitlement; incentive rewards and performance incentives may also be monetary, as well as in-kind or moral.

Through this system, the Human Resources Department seeks to clarify the different categories and programs of rewards and incentives, and how to design the most effective rewards program to achieve specific objectives or motivate determinants of distinguished performance in accordance with the objectives of the government entity.

Third: Objectives

• Establish unified standards and a fair methodology for rewards and incentives systems for government employees.
• Distinguish exceptional and creative performance patterns and promote a culture of excellence among employees, contributing to the achievement of the government entity's strategy.
• Work to increase the attractiveness of the work environment by making employees happy and raising their levels of job satisfaction and institutional loyalty.
• Increase the competitiveness of salaries, wages, and incentives granted to government employees.
• Raise awareness about the importance of rewards and incentives programs in the government entity, and how to develop these programs effectively to suit all categories of employees.

Fourth: Scope of Application

1. This system applies to all local government entities in the Emirate to which the provisions of the Law and the Executive Regulation apply.
2. The provisions of this system apply to the employees of each independent entity, even if its establishment or reorganization provides for its own human resources regulations, unless a written decision is issued by the Chairman of the Executive Council to exempt it from the provisions of the Law.
3. The provisions of this system do not apply to occupants of senior leadership positions in government entities.

Fifth: Roles and Responsibilities

The parties mentioned below are committed to the roles and responsibilities specified for each party concerned with implementing the rewards and incentives system programs as follows:

02 Basic Concepts and
Considerations in Designing
Rewards and Incentives Programs

Introduction

Behavioral scientists indicate that effective incentives are those that stimulate individuals' motives. Without a proper understanding of these motives and incentives, incentive systems become futile and may be considered a waste of effort, time, and money.

Therefore, this chapter aims to introduce some basic concepts and theories related to rewards and incentives, in order to identify the most important points and dimensions related to rewards and incentives systems, in a way that helps government entities design more effective rewards and incentives programs.

First: Some Concepts Related to Rewards and Incentives

Salaries and Benefits:

Salaries aim to determine the financial compensation for an employee performing their job duties according to the job role and grade, as regulated by the law or executive regulation within the government entity. Salaries are paid monthly (disbursed to all entity employees) regardless of the employees' performance level or productivity. Salary values are designed to be commensurate with considerations of efficiency, experience, and qualification to attract the best human competencies according to a mechanism and methodology that regulates this.

Meanwhile, benefits include all additions attached to the salary such as health insurance for the employee, provision of housing or an allowance for furniture, provision of a car or a car allowance, a phone allowance, or any other benefits attached to the salary that have the same characteristics. Often, attached benefits are treated like the salary; they are similar to salaries in being periodic and disbursed collectively, and not linked to performance or productivity levels. They aim to make working conditions more attractive to distinguished human competencies.

Rewards and Incentives

Despite the multiplicity of definitions and interpretations of the concept of incentives due to the varied and different viewpoints of studies and research in this field, most definitions have indicated that incentives are "a set of external factors and influences that arouse an individual and motivate them to perform the tasks assigned to them at a high level of performance, by satisfying their material and moral needs and desires."

A distinction must be made here between the meaning of an incentive and a motive. If an incentive is an external factor or influence, then a motive is an internal factor that stems from the employee themself to direct their behavior. Incentives can stimulate internal motives, which in turn encourage the employee to increase and distinguish their performance, and consequently, their progress as a result of their outstanding and distinguished performance; this leads to their satisfaction with their role at work and loyalty to the government entity, and thus an increase in their performance and productivity again.

Often, the terms incentives and rewards are used to refer to the same meaning; both incentive and reward programs aim to drive and motivate employees towards achieving the government entity's objectives and higher performance levels. To better understand the reason for distinguishing between them, it can be said that incentives are always linked to achieving future performance indicators and can be measured quantitatively, such as being linked to a points system like a specific productivity level, agreed-upon sales targets, or achieving a specific customer satisfaction percentage. In contrast, rewards are linked to other non-quantitative forms of achievement that were completed in a previous period, such as a reward for creativity, innovation, community participation, achieving a degree of excellence, attaining a level of specialized training, developing a new procedural system, or performing beyond expectations at work.

For example, an incentive might target achieving future goals such as 85% customer satisfaction for the next year if the current level is 80%, while a reward targets distinguished performance and exceptional effort that had a significant impact during the previous period in achieving a leading position in customer service.

Job Satisfaction:

Many studies on the topic of job satisfaction indicate the difficulty of defining a clear concept or definition for this term, due to its connection with several dimensions, including the human dimension such as the employee's feelings and personal convictions, as well as the nature of the work and the surrounding work environment in its intertwined social, cultural, and also administrative system form in the government entity where they work. Therefore, it can be said that "job satisfaction is a multi-dimensional concept represented in the overall satisfaction that an employee derives from their job, from colleagues at the same administrative level and from lower or higher administrative levels, and also from the government entity where they work."

Job satisfaction can be considered one of the most important factors for an employee's happiness and stability in their work and what this work achieves for them. It is an expression of satisfaction with the job, satisfaction with work relationships, satisfaction with colleagues, satisfaction with supervisors, satisfaction with the work environment, and satisfaction with the policies and regulations governing the work environment. It is an internal feeling an employee has towards the work they do to satisfy their needs, desires, and expectations, and these feelings can be positive or negative.

It is worth noting that job satisfaction and the positivity of employees in their work environment, and its impact on their production rates and the quality and excellence of the services provided, is one of the most important strategies of the Government of Ajman and the UAE Government. Employee happiness is the key to achieving customer happiness.

The state pays great attention to achieving happiness and quality of life, and believes that achieving happiness represents a comprehensive methodology towards the development and well-being of society's members, both citizens and residents. The best expression of the importance of this orientation for the state is the appointment of a Minister of State for Happiness and Wellbeing to implement the "National Program for Happiness and Positivity."

Second: The Relationship Between Incentives and Performance

Many studies and research have focused on studying the relationship between incentives and performance and its impact on the behavior of individuals within the work environment. Most theories have adopted the study of human behavior with the aim of understanding the motivators and drives that move individuals and govern their actions, and trying to leverage this in designing more effective management systems to make the work environment a motivating one.

The following is a brief presentation in the form of key points of some of the most widespread theories in the field of incentives and rewards, upon which many modern management systems and human resources practices in institutions and government entities, both locally and globally, are based. Therefore, this part of the system highlights studies that emphasize the necessity of understanding the relationship between the effectiveness of the incentive system and the level of outstanding performance.

Maslow's Hierarchy of Human Needs Theory

Maslow's Humanistic Pyramid Theory

• It is considered one of the fundamental theories upon which many modern management systems are built. The theory helps in understanding the needs of individuals at each stage of development in Maslow's hierarchy, thus understanding the form and type of incentive suitable for each individual/employee more effectively, leading to employee satisfaction and progress.
• The theory identifies a set of basic needs for each stage of development that cannot be surpassed to the next higher level of the pyramid until they are satisfied.
• The theory also indicates that a low level of satisfaction in the elements of any stage may lead to the individual's regression to the lower level of the pyramid.

Figure 1: Maslow's Hierarchy of Human Needs Theory - Maslow's Humanistic Pyramid

Herzberg's Two-Factor Theory

Herzberg's Motivator-Hygiene Factors Theory

• It is considered one of the most important theories that focused on work conditions and environment, and many incentive, reward, salary, and other paid benefits systems were built upon it, as well as the way jobs are designed to make the work environment motivating.
• The theory identifies a set of basic or preventive factors (Hygiene Factors) that cannot be ignored, and clarified that ignoring this basic stage may lead to job dissatisfaction and thus employee frustration, and that satisfying them does not mean motivation.
• The theory identified another set of factors that can play the role of actual motivators (Motivators), and how this stage can lead to motivation and thus employee satisfaction and their progress to levels of outstanding performance.
• The theory explained that remaining in the space between the two stages (even after overcoming the Hygiene Factors stage) may not lead to a motivation to work and produce at high performance levels, and that work must be done to achieve the Motivator factors stage to reach employee satisfaction.

Figure 2: Herzberg's Two-Factor Theory - Herzberg's Motivator - Hygiene Factors Theory

Alderfer's Theory

Alderfer's E.R.G Theory

• Alderfer's E.R.G Theory is very similar to Maslow's hierarchy theory in terms of the stages of needs and moving from one stage to another after their satisfaction.
• Alderfer's theory is simpler than Maslow's hierarchy in the number of stages, and 'Alderfer' discusses the concept of incentive and motivation for development through the satisfaction of 3 main stages that drive employee satisfaction and thus their progress.
• The theory helps in understanding how to build more effective reward and incentive systems that push towards employee satisfaction and progress, as well as understanding the reasons that may lead to employee frustration and a decrease in job satisfaction, and consequently a decrease in productivity and employee performance.

Figure 3: Alderfer's Theory - Alderfer's E.R.G Theory

Vroom's Expectancy Theory

Vroom's Expectancy Theory

• It is one of the most important theories that focuses on the motivation to exert effort and its connection to the mechanism of reward and incentive systems and the degree of clarity and transparency of the organizing procedures.
• The theory identifies three basic stages: the expectancy stage, the instrumentality and procedures stage, and the reward stage that corresponds to the effort exerted.
• The theory believes that the clarity and transparency of procedures and the employee's trust in the followed system may motivate them to work harder and perform their tasks more distinctively in the 'Expectancy/Effort' stage.
• The next stage, 'Performance Level', expresses the employee's expectations for a suitable compensation or reward that matches their outstanding performance level, and the employee's certainty that outstanding performance is a means to achieve the reward.
• According to the theory, in the third stage, 'Reward', the employee expects a result for the efforts they have exerted and that the reward's value will match their expectations. If the reward is satisfactory, it drives the employee to be satisfied with their job role and motivates them to exert more distinguished performance and progress again.

Figure 4: Vroom's Expectancy Theory - Vroom's Expectancy Theory

Third: Multiplicity of Rewards and Incentives and Flexibility in Their Disbursement According to the Nature of Work

Incentive and reward systems and mechanisms have gone through various stages of development until they crystallized into their current form. Initially, incentive systems focused on material incentives directly linked to production volume. This was followed by a development phase in management systems that focused more on human relations, which influenced incentive systems to also consider moral incentives alongside material ones. Then came the modern phase, which adopted the concept of employee satisfaction and a motivating work environment, linking forms of incentives (material and moral) to the level of individual employee performance excellence, and consequently, the excellent performance of the institution as a whole.

Therefore, the types of incentives and rewards vary according to their purpose. They can be positive, encouraging, or negative incentives. They can be offered individually or collectively, and can be in the form of tangible material incentives or moral incentives, as discussed in the following paragraphs:

Types of Incentives and Their Objectives:

Material Incentives:

Considered one of the oldest and most effective means of motivation to encourage employees to exert more effort and achieve outstanding performance to reach goals and obtain direct and immediate results. Material incentives include any financial or in-kind compensation such as bonuses, allowances, partnership shares, a percentage of profits, rewards for suggestions, or performance and target achievement rewards. Conversely, material incentives can work negatively, such as denying an employee (for example) allowances or performance bonuses for not achieving targets.

Moral Incentives:

Often, words of appreciation and thanks are the most influential and effective tool in motivating employees, due to the positive moral atmosphere they create among them. Therefore, material incentives alone are not sufficient; they cannot satisfy all employee needs. They must be coupled with moral incentives that support the employee's sense of self-esteem and achieve social status among colleagues, thereby increasing employee productivity and performance excellence, as well as increasing their loyalty to government work and the government entity they belong to.

Moral incentives include certificates of appreciation, letters of thanks, medals of excellence, as well as entertainment programs, performance award events, and annual meetings. The policies and work systems in the government entity can also constitute moral incentives for employees. Surrounding work conditions, flexibility of institutional communication, empowerment at work, career development, and participation in decision-making are all factors that can form strong and positive moral incentives towards increasing productivity and excellence in employee performance. Conversely, they can constitute negative incentives if these factors are absent.

Individual Incentives:

This refers to the disbursement of material or moral incentives individually to a specific employee, not others, with the aim of encouraging or rewarding them. Therefore, this type of incentive focuses on individual effort and performance to create a positive competitive atmosphere among colleagues and push them to excel similarly to gain preference in rewards. It is preferable that individual incentives do not work alone as a tool for encouragement or reward, so as not to negatively affect the culture and style of teamwork.

Group Incentives:

Group incentives focus on encouraging or rewarding the collective performance or effort of a work team or colleagues towards achieving the required goals. This type of incentive focuses on increasing communication and cooperation among team members or the organizational unit in the government entity to enhance belonging and loyalty, and strengthen work relationships and more effective and flexible forms of communication towards achieving the team's common interest.

Fourth: Factors Affecting the Effectiveness of Reward and Incentive Programs

It can be said that successful government entities and institutions are those that work to establish an effective incentive system capable of positively influencing their employees' performance in a way that increases their loyalty to the government entity and helps it achieve its goals and provide more distinguished services. Therefore, many studies and research have tried to find an effective formula that works to raise the professional competence of working individuals, not only with the aim of increasing the quality of services but also increasing their distinguished contributions and providing creative ideas and innovative solutions to help the institution maintain levels of excellence or achieve the concept of sustainable excellence. The factors of justice and transparency are among the most important basic requirements for effective reward and incentive programs in government entities.

Justice Factor:

One of the most important determinants of effective human resources systems. Therefore, justice in a reward and incentive system or program requires that the targets of the reward programs be logical, relevant to the nature and objectives of the work, and achievable.

Also, the basic rule for incentives and rewards must be to clearly distinguish the person with the best performance and most outstanding effort from others. The reward and incentive program in the government entity must also differentiate between administrative levels or reflect the hierarchy of administrative levels.

The system or program may turn from a positive incentive to a negative one for employees if the justice factor is imbalanced due to the difficulty of achieving the target or equality between performance levels in the method and value of the reward.

Transparency Factor:

Reward and incentive programs must be characterized by transparency and clarity to be able to achieve their development objectives effectively. They must contain a clear application mechanism with simple, uncomplicated procedures that are known to everyone.

Also, all employees in the government entity must be made aware of the nomination conditions, selection mechanism, or the working mechanism of internal reward and incentive committees through workshops, introductory brochures, and effectively publishing the conditions and value of the rewards offered in the program.

Other factors affecting the effectiveness of the reward and incentive system:

• Inaccuracy or inefficiency of the performance appraisal system or its applications as one of the inputs for nomination to reward and incentive programs.
• Diversity of rewards and incentives, the appropriate mix of reward and incentive programs that satisfy all employee needs.
• Effectiveness of the reward and incentive system applications in achieving the desired objectives, so that the system does not become a financial burden without benefit.

The most important points that help in understanding this chapter can be summarized as follows:

• Reward and incentive programs, of all their types and categories, aim to distinguish the owner of outstanding performance and encourage them to continue their creative efforts and increase their performance.
• Rewards and incentives play an effective and important role in increasing employee productivity and the excellence of their performance levels. The importance stems from the individuals' need to feel their influential role and have their efforts appreciated.
• For reward and incentive programs to achieve their goals effectively and provide an advantage or addition to the employee, basic factors such as adequacy of salaries and benefits, and the organization of work conditions and environment must be satisfied, as rewards and incentives cannot be relied upon alone as a tool to increase the employee's income.
• There is a set of important factors for achieving the effectiveness of the reward and incentive system in the government entity, such as the factor of transparency, clarity, justice, publicity of conditions and selection method, and the support of senior management in the government entity, which this system has been keen to clarify.

03 Rewards and Incentives Program and Application Mechanisms in the Government

Rewards and Incentives Program:

From all the above, it is clear that the leadership in the government is keen to apply effective reward and incentive systems in government entities in the Emirate. The Human Resources Department confirms its keenness to translate these directives by issuing this system, through which it has ensured that the proposed programs are effective and suitable for all categories of employees in government entities. This chapter contains a detailed explanation of the rewards and incentives system programs, its application mechanism, as well as the conditions and provisions of entitlement.

Rewards and Incentives Committee:

1. Each government entity must form an internal committee called the "Rewards and Incentives Committee" which will be responsible for selecting among candidates for reward and incentive programs according to their eligibility criteria and conditions.
2. The committee is formed by a decision from the President or his delegate, chaired by the Director-General, and includes in its membership a group of experienced and competent managers of organizational units, including the Director of the Human Resources unit and the Director of the Financial Affairs unit. Any other party deemed necessary by the committee to complete its assigned tasks can be included, provided that the number of committee members does not exceed 3.
3. The committee meets periodically to discuss nominations related to the names of employees who deserve rewards and incentives, whose names are proposed by the Human Resources unit, according to the mechanism included in this system.
4. The committee submits the list of those entitled to rewards and incentives to the President or his delegate for approval.

First: Direct Rewards and Incentives

Instant (direct) reward programs come within the framework of completing the reward and incentive system in the government entity according to the leadership's directives in the Emirate towards distinguishing creative and innovative employees with outstanding performance among government employees. The direct rewards program contributes to appreciating and encouraging the sustainability of creativity and innovation efforts among the government entity's employees, as well as activating the positive and motivating impact of immediate praise for distinguished employees and work teams, pushing them towards more progress and achieving beyond what is expected. It also rewards and appreciates the distinguished effort of the government entity's employees based on the results of the annual performance appraisal in the performance management system.

Direct Rewards and Incentives

Eligibility Criteria

This reward serves as a flexible and immediate tool that helps organizational unit managers to reward and appreciate their employees with exceptional efforts and outstanding performance, or to reward and appreciate the distinguished effort of those with performance results of "Performance significantly exceeds expectations", "Performance exceeds expectations", and "Performance meets expectations" in the performance management system, according to the estimates of direct managers and the availability of the allocated budget.

Second: Exceptional Performance Rewards

In turn, exceptional reward programs are concerned with appreciating and encouraging the sustainability of efforts in creativity, innovation, and community service, as well as the exceptional results of work teams in project management and achieving beyond what is expected. Government entities must follow the working mechanism of these programs, their eligibility criteria, and the organizing conditions for that eligibility as explained in the following tables:

1. The Innovative Employee
2. The Community-Oriented Employee
3. Service and Support Category Employees
4. The Ideal Manager
5. Best Nominated Committee/Work Team

1. The Innovative Employee

Eligibility Criteria

This reward is disbursed to the employee with creative ideas or innovative initiatives in a smart and effective manner that serves to increase production, save resources, or add value. The following points clarify the conditions for eligibility for this reward:

• The employee must present exceptional ideas or innovative or new initiatives that are accepted by the concerned government entity.
• The idea/initiative must contribute to increasing productivity, reducing costs, or raising the performance level of the concerned organizational unit.
• The idea/initiative must be practical, can be actually implemented, and its results can be measured through indicators.
• The idea/initiative should not have been previously proposed in another government entity or have won previous awards.
• This reward can be granted to more than one employee at the government entity level who meet the conditions.

2. The Community-Oriented Employee

Eligibility Criteria

This reward is disbursed to the employee with community initiatives or who participates in volunteer work. The following points clarify the conditions for eligibility for this reward:

• The employee must provide proof of their effective participation in a volunteer or community service activity.
• It must be unpaid volunteer or service work outside of official working hours.
• It must not conflict with the terms and conditions of the volunteer work policy issued by the Central Human Resources.

The committee within each government entity will handle the selection process among the candidates. This reward may be granted to more than one employee at the government entity level who meet the conditions.

3. Service and Support Category Employees

Eligibility Criteria

This reward is specific to employees in the service category and support functions. The following points clarify the conditions for eligibility for this reward:

• The employee must exert distinguished efforts in accomplishing their work tasks with effective methods that increase their production rates.
• The employee must communicate positively and effectively in their work environment with colleagues, customers, and strategic partners of their government entity.
• The employee must have good conduct and be committed to official working hours.

The committee within each government entity will handle the selection process among the candidates. This reward may be granted to more than one employee at the government entity level who meet the conditions.

4. The Ideal Manager

Eligibility Criteria

This reward encourages the management of strong work relationships and an effective level of communication between the manager and their employees. The existence of such strong and effective relationships can be identified through the way the team under the concerned manager works and their success in achieving the required goals. The following points clarify the conditions for eligibility for this reward:

• The employee 'manager' must exert distinguished efforts in achieving all the goals of their organizational unit as stated in the approved operational plan.
• The employee 'manager' must exert distinguished efforts in accomplishing their work tasks with innovative, smart, and effective methods that increase the production rates of their team in the organizational unit they are responsible for.
• The employee 'manager' must contribute through practical suggestions or in projects that work to increase production rates, achieve results, or satisfy customers or strategic partners.
• The employee 'manager' must communicate positively and effectively in their work environment with their team, colleagues, customers, and strategic partners of their government entity.
• An increase in the job satisfaction rate within the organizational unit under the manager nominated for the reward is a strong indicator of their excellence in managing their team.
• The committee within each government entity will handle the selection process among the candidates. This reward is granted to the best 'manager' employee at the government entity level who meets the conditions.
• Only one employee is selected.

The Program

Exceptional Performance Rewards (The Ideal Manager)

Target Category

All heads of organizational units in the government entity (Department Manager / Section Head / Office Manager / Center Manager / Branch Manager)

Number / Value

The concerned employee is entitled to:

• Certificate of Appreciation
• A reward not exceeding the concerned employee's monthly basic salary

Disbursement Frequency

Annual

The Program

Exceptional Performance Rewards (Best Committee / Work Team)

Target Category

All temporary and permanent committees / work teams in the government entity

Number

The concerned employee is entitled to:

• A reward not exceeding the concerned employee's monthly basic salary

Disbursement Frequency

Annual