نظام تقييم وتصنيف الوظائف
في حكومة عجمان
المحتويات
| المصطلحات والتعريفات | 04 |
| نطاق التطبيق | 06 |
| المقدمة | 06 |
| الأهداف | 07 |
| القسم الأول: تقييم الوظائف | |
| الفصل الأول: الإطار العام | 09 |
| الأدوار والمسؤوليات | 10 |
| مفهوم تقييم الوظائف | 11 |
| مراحل تقييم وتصنيف الوظائف | 12 |
| سمات تقييم الوظائف | 13 |
| الفصل الثاني: آلية تقييم الوظائف | 14 |
| عوامل التقييم | 15 |
| العوامل الأساسية لتقييم الوظائف | 15 |
| العامل الأول: المعرفة (Knowledge) | 16 |
| البعد الأول: بعد المعرفة | 16 |
| البعد الثاني: بعد التطبيق | 18 |
| العامل الثاني: حل المشكلات والابتكار (Problem Solving) | 20 |
| العامل الثالث: عامل التواصل | 27 |
| البعد الأول: بعد طبيعة التواصل | 27 |
| البعد الثاني: بعد متطلبات تعدد الثقافات | 29 |
| العامل الرابع: التأثير | 31 |
| البعد الأول: بعد التأثير المؤسسي | 31 |
| البعد الثاني: بعد التأثير الشخصي | 33 |
| العامل الخامس : "المسؤولية والمساءلة" | 36 |
| البعد الأول: طبيعة المسؤولية والمساءلة | 36 |
| البعد الثاني: نطاق المسؤولية والمساءلة | 37 |
| تحديد الدرجات ومراجعة النتائج | 43 |
| طريقة تقييم الوظائف باستخدام منهجية عامل النقاط | 44 |
| القواعد الأساسية لتقييم الوظائف | 44 |
| تحويل نقاط التقييم إلى الدرجة الوظيفية | 45 |
| القسم الثاني: التصنيف الوظيفي والمجموعات الوظيفية | |
| الفصل الأول: التصنيف الوظيفي | 47 |
| مفهوم التصنيف الوظيفي Job Classification | 48 |
| الخطوط الإسترشادية لكيفية تصنيف الوظائف وتحديد الفئات | 48 |
| جدول التصنيف الوظيفي | 49 |
| الفصل الثاني: المجموعات الوظيفية | 51 |
| مفهوم المجموعات الوظيفية Job Grouping/Job Families | 52 |
| الخطوط الإسترشادية لتحديد المجموعات الوظيفية | 52 |
| أهمية وجود المجموعات الوظيفية | 53 |
| المجموعات الوظيفية الرئيسية في حكومة عجمان | 54 |
| الملاحق | 60 |
المصطلحات والتعريفات
| التفسير أو المعنى | المصطلح |
|---|---|
| إمارة عجمان | الإمارة |
| حكومة عجمان | الحكومة |
| دائرة الموارد البشرية في حكومة عجمان. | دائرة الموارد البشرية |
| المرسوم الأميري رقم (4) لسنة 2017 بشأن إصدار قانون الموارد البشرية في حكومة عجمان ولائحته التنفيذية والأنظمة الصادرة بموجبهما. | القانون |
| أي دائرة أو مؤسسة أو هيئة أو مجلس أو جهاز أو إدارة أو أي منشأة أخرى تتبع لحكومة إمارة عجمان، وتكون موازنتها ضمن الموازنة السنوية لها، وتشمل العبارة أي جهة أخرى يقرر التشريع المحلي الصادر بإنشائها، أو بإعادة تنظيمها، إخضاع موظفيها لأحكام قانون الموارد البشرية في حكومة عجمان. | الجهة الحكومية |
| نظام تقييم وتصنيف الوظائف في حكومة عجمان. | النظام |
| مدير عام الجهة الحكومية؛ ويشمل المصطلح أيضاً المدير التنفيذي أو الأمين العام في الجهة الحكومية المعنية أو من في حكمهما. | المدير العام |
| ما يرد بتقسيم الهياكل التنظيمية للجهة من إدارات أو أقسام أو غيرها. | الوحدة التنظيمية |
| مجموعة من المهام والواجبات تحددها جهة مختصة، وتوكل الموظف القيام بها، بمقتضى أحكام هذا النظام وأي تشريع آخر أو تعليمات أو قرارات إدارية، وما يتعلق بتلك المهام من صلاحيات، وما يترتب عليها من مسؤوليات. | الوظيفة |
| كل شخص طبيعي يشغل وظيفة مدنية من وظائف الجهة الحكومية المعنية أياً كانت طبيعة عمله أو مسمى وظيفته، ولا تشمل العبارة العمال الذين تنظم شؤون استخدامهم لوائح أو نظم خاصة. | الموظف |
المصطلحات والتعريفات
| التفسير أو المعنى | المصطلح |
|---|---|
| الإطار الذي يُوضح التقسيمات أو الوحدات الإدارية التي تتكون منها الجهة الحكومية محدد فيه المستويات التنظيمية. | الهيكل التنظيمي |
| مجموعة من الوظائف ذات الخصائص المتقاربة تكون سلسلة من الوظائف المتشابهة التي تتصاعد تدريجياً من حيث مستويات المعرفة والمهارات والقدرات (الكفاءات) وتمنح فرص التقدم في المسار الوظيفي الذي تنتمي إليه. | المجموعة الوظيفية |
| المستوى الذي تنتمي إليه الوظيفة بناءً على طبيعة المهام والمسؤوليات الخاصة بها والصلاحيات التي يتمتع بها شاغل الوظيفة. | الفئة الوظيفية |
نطاق التطبيق
يطبق هذا النظام على كافة الجهات الحكومية والتي يسري عليها القانون.
المقدمة
لتحقيق الأهداف الاستراتيجية لرؤية عجمان 2021، تتبنى دائرة الموارد البشرية بحكومة عجمان مجموعة من المبادرات بما يتماشى مع خططها الاستراتيجية التي من خلالها تسعى لتزويد الجهات الحكومية بالكفاءات والمعرفة البشرية لدعم تطوير العمل الحكومي والوصول الى مستوى اكثر تميزاً من الأداء والانتاجية.
تعتبر عملية تقييم الوظائف حجر الأساس لكثير من أنشطة الموارد البشرية الحيوية بداية من أنشطة تخطيط القوى العاملة مروراً بمراحل التوظيف المختلفة وما يتبع ذلك من أنشطة التطور الوظيفي والترقي وأنشطة التدريب والتطوير، الأمر الذي يدفعنا إلى الإهتمام بإتباع منهجية فعالة لتقييم الوظائف في حكومة عجمان للوصول إلى تقييم صحيح وعادل للوظائف الحكومية على إختلاف الأدوار الوظيفية وإختلاف أنشطة الجهات الحكومية.
كما يدعم التصنيف الوظيفي بشكل أساسي عملية تحديد الفئات والمجموعات الوظيفية ضمن إطار واضح للتطبيق الفعال في الجهات الحكومية، الأمر الذي يسهم في رفع كفاءة وفعالية البيانات المستخدمة في عمليات تخطيط الموارد البشرية، وإعداد خطط التدريب والتطوير، وخطط الترقي والإحلال الوظيفي وفق مسارات وظيفية محددة، ويخدم كثير من الأنشطة والتطبيقات ذات الصلة بإدارة الموارد البشرية في الحكومة.
وإنطلاقاً من الدور الذي تقوم به دائرة الموارد البشرية في تطوير منظومة تشريعات وسياسات متكاملة وفعالة للموارد البشرية على مستوى حكومة عجمان؛ وفي إطار سعيها الدائم لتحقيق أهدافها الإستراتيجية في تنمية كفاءات الموارد البشرية يأتي إصدار نظام تقييم وتصنيف الوظائف في الحكومة لدعم التطبيق الفعال لأنظمة وأدلة وإجراءات الموارد البشرية في الجهات الحكومية و ليكون مرجعاً عملياً وليقدم منهجية موحدة تعتمد آلية واضحة ومحددة للوحدات التنظيمية المعنية بتقييم وتصنيف الوظائف بها.
الأهداف
يهدف النظام إلى تحقيق الآتي:
1. وضع منهجية موحدة وآلية معتمدة لتقييم وتصنيف الوظائف في الجهات الحكومية.
2. تحقيق العدالة والإنسجام بين الوظائف على مستوى الجهات الحكومية، من خلال ربط نتائج عملية التقييم الوظيفي بجدول الدرجات والرواتب المعتمد بهدف تحديد الدرجات لمختلف الوظائف بشكل دقيق وسليم.
3. المساهمة في رفع كفاءة أداء الوحدات التنظيمية من خلال التطبيق الفعال لمنهجية تقييم وتصنيف الوظائف وفق إستقصاءات التطبيق ومقترحات التعديل في الجهات الحكومية.
4. المساهمة في رفع كفاءة الأداء الحكومي من خلال تصنيف الوظائف بشكل علمي ومدروس ضمن مجموعات وظيفية محددة.
5. المساهمة في عملية تحليل وتخطيط الهياكل الوظيفية وزيادة فاعليتها وتفادي أي تداخلات أو إختلافات بين الوظائف خلال عملية تطوير الهياكل الوظيفية.
6. المساهمة في الحد من التضخم الوظيفي من خلال توحيد المسميات الوظيفية في حكومة عجمان.
7. توفير المدخلات الأساسية لدعم خطط التدريب والتطوير وخطط الترقيات والتعاقب الوظيفي وتطبيقات الموارد البشرية في الجهات الحكومية وإنشاء علاقات وظيفية بين الوظائف المتتابعة ضمن المجموعة الوظيفية بما يضمن حفظ المعرفة التراكمية للجهة الحكومية.
8. المساهمة في الحد من التداخلات المحتملة بين الأدوار الوظيفية المتشابهة من خلال توحيد الفئات والمجموعات الوظيفية.
القسم الأول:
تقييم الوظائف
الفصل الأول:
الإطار العام
الأدوار والمسؤوليات
يساهم تحديد الأدوار والمسؤوليات للأطراف المعنية في فعالية التطبيق وتحقيق النتائج المرجوة من تطوير المنهجية الواردة في هذا النظام، ويوضح الجدول التالي تعاون الأطرف المعنية في عملية تقييم الوظائف:
| الأدوار والمسؤوليات | الأطراف المعنية |
|---|---|
|
دائرة الموارد البشرية |
|
مدير عام الجهة الحكومية |
|
وحدة الموارد البشرية بالجهة الحكومية |
مفهوم تقييم الوظائف
يقصد بتقييم الوظائف هي العملية الممنهجة التي يتم من خلالها فهم أبعاد الوظائف لتحديد حجم الوظيفة ووضع قيمة نسبية لكل وظيفة مقارنة بباقي الوظائف في الجهة الحكومية من حيث عدة عوامل أو أبعاد (الإختصاصات والواجبات والمسؤوليات والمهام للوظيفة، والمتطلبات والمؤهلات والمهارات اللازمة للوظيفة، والنتائج المترتبة أو الأثر للوظيفة على المستوى المؤسسي)، لوضع هيكل فعال للدرجات الوظيفية والفئات الوظيفية وتحديد المسؤوليات والصلاحيات.
تستخدم الجهات الحكومية تقييم الوظائف لأغراض مختلفة؛ من أهمها
- تصميم إستراتيجية عادلة وفعالة للرواتب والمكافآت والمزايا
- الحفاظ على جاذبية وتنافسية الجهة الحكومية في سوق العمل
- بناء التكافؤ الداخلي وفعالية الهيكل التنظيمي
- تجسيد النمو أو التطور المحقق من خلال التدرج الوظيفي
- وضع أطر الإدارة الوظائف والمسؤوليات وتحديد الصلاحيات
- وضع إطار قياسي لتحديد قيمة الوظيفة في الجهة الحكومية
مراحل تقييم وتصنيف الوظائف
فهم سياق الأعمال:
بداية من فهم الهيكل التنظيمي وإختصاصات الجهة الحكومية والخطط الإستراتيجية المعتمدة، وصولاً إلى تحليل الاوصاف الوظيفية ومراجعة الوثائق المتعلقة بالدور الوظيفي.
فهم الوظائف والأدوار الفريدة:
استيعاب الأدوار الفريدة على نطاق أوسع من خلال إجراء مقابلات مع الأطراف المعينة مع الالتزام بالتوثيق.
الإرشادات والتصنيف:
- تحديد إرشادات تصنيف الوظائف بكل عامل من عوامل الأداة من أجل ضمان الاتساق في التطبيق و الحد من الذاتية.
- مراجعة واعتماد الإرشادات مع الأطراف المعنية.
- استخدام المنهجية المعتمدة في الحكومة لتقييم الوظائف.
مراجعة التقييمات:
إجراء مواءمة أفقية ورأسية والتحقق من الجدوى لمراجعة الأدوار المجمعة مقابل بعضها وإجراء مقارنة نسبية داخل الوحدات التنظيمية وبينها.
سمات تقييم الوظائف
عملية داخلية:
حيث يتم تقييم الوظائف داخل كل جهة حكومية بما يتوافق مع المهام والمسؤوليات المحددة والمعتمدة لكل وظيفة، وليس مقارنة بما هو سائد في سوق العمل.
أسس موضوعية:
تتم عملية التقييم لكل وظيفة وفقاً لعوامل محددة مسبقاً؛ تشتمل على جميع الجوانب التي تضيف تعقيداً إلى وظيفة ما مقارنة بأخرى.
تقييم الدور الوظيفي:
يتم تقييم الوظيفة وليس الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة.
الدرجة النسبية:
يتم مقارنة الوظيفة بغيرها من الوظائف داخل الجهة الحكومية، وتحدد لها درجة نسبية وفقاً لذلك.
الفصل الثاني:
آلية تقييم الوظائف
عوامل التقييم
تستند الآلية المعتمدة في حكومة عجمان لتقييم الوظائف، على منهجية عامل النقاط (Point Factor Method)، في مقابل مجموعة من العوامل المحددة بدرجات معينة داخل نطاق تلك العوامل. حيث تحدد هذه الدرجات المستويات المتزايدة للعامل الموجود ضمن الوظائف.
العوامل الأساسية لتقييم الوظائف:
تم تحديد العوامل التالية لتقييم الوظائف وتحديد قيمة ووزن الوظيفة في الجهة الحكومية:
30% المعرفة
15% حل المشكلات والابتكار
15% التواصل والتفاعل
30% التأثير
10% المساءلة والمسؤولية
| البعد الأول: طبيعة المساءلة البعد الثاني: نطاق المساءلة |
البعد الأول: التأثير المؤسسي البعد الثاني: التأثير الشخصي |
البعد الأول: طبيعة التواصل والتفاعل البعد الثاني: متطلبات تعدد الثقافات |
البعد الأول: بعد المعرفة البعد الثاني: بعد التطبيق |
|---|
تُضاف قيم النقاط إلى كل درجة داخل كل عامل. بمجرد اختيار الدرجة المناسبة لكل عامل، وبعد أن يتم جمع النقاط يتحول إجمالي النقاط هذا إلى درجة وظيفية.
العامل الأول : المعرفة (Knowledge)
لهذا العامل بعدين وهما: المعرفة والتطبيق، ولا تكمن أهمية هذا العامل في تراكم المعرفة فحسب وإنما في التوقعات المتعلقة بكيفية تطبيق هذه المعرفة أيضًا وهو أمر مهم في تحديد قيمة الوظيفة. ولذلك، فإن كلا البعدين مهمين بالنسبة للوظيفة.
البعد الأول - بعد المعرفة
يُعنى هذا البعد بقياس "المعرفة" الكلية المطلوبة، من أجل أداء العمل المسند إلى الوظيفة بكفاءة. ويتكون من (7) سبع درجات مختلفة لكل درجة تعريف خاص بها يمكم المقيم من اختيار الدرجة المناسبة بناء على المعرفة المطلوبة للوظيفة كما هو موضح في الجدول أدناه:
| التعريف | المستوى |
|---|---|
|
المهارات الأساسية Basic Skills |
|
التعليم الأساسي Basic Education |
|
التعليم المهني/ الفني Vocational / Technical Education |
| التعريف | المستوى |
|---|---|
|
التخصص الواحد Discipline |
|
التخصصات المتعددة Several Discipline |
|
الوظيفة الفردية Function |
|
الوظائف المتعددة Diverse |
مثال:
تتطلب الوظائف في المستوى الاخير من الدرجات الوظيفية امتلاك المهارات الأساسية فقط بينما بالنسبة للمستوى الأعلى، تتطلب الوظائف امتلاك معرفة متعمقة وواسعة والقدرة على دمج المعلومات في الوظائف المتخصصة المتعددة. وتعكس الدرجات "1" و"2" و"3" المعرفة بالإجراءات العملية وعمليات العمل المُحددة. وتعكس الدرجتان "4" و "5" الخبرة والتخصص - وتمثل هاتان الدرجتان المعرفة التي يتم اكتسابها بصورة عامة من خلال الدراسة الجامعية. وتعكس الدرجتان "6" و"7" الخبرة الواسعة والعميقة والاتقان كما هو موضح في الجدول أدناه.
البعد الثاني - بعد التطبيق
يُعنى هذا البعد بكيفية استخدام وتطبيق المعرفة المطلوبة. حيث أن في المستويات الوظيفية الأخيرة، تتراوح التعريفات ما بين التنفيذ المباشر للعمل على أساس ممارسة المهارات وتطبيق المعارف المكتسبة. وتعكس المستويات المرتفعة متطلب دمج هذه المعرفة وتطوير مبادئ استراتيجية أو فنية جديدة. ومن غير المُعتاد، ولكن ليس من المستحيل أن تتطلب وظيفة مستوى معرفة و / أو تطبيق أعلى من الوظيفة التي تعلوها في الدرجة. إلا أنه من الممكن أن يكون للوظيفتين نفس المستوى من المعرفة و/ أو التطبيق (رغم أن درجات العوامل الأخرى سوف تختلف بالضرورة).
| التعريف | المستوى |
|---|---|
|
أساسي Basic |
|
التطبيق Applying |
|
الفهم Understanding |
|
الدمج Integration |
|
الاتقان Mastery |
مصفوفة عامل المعرفة والتطبيق
نورد فيما يلي المصفوفة التي يلزم استخدامها عند تقييم هذا العامل. تُعرض المعرفة على المحور الرأسي. يُعرض التطبيق على المحور الأفقي. تُعرض النقاط في كل خلية لكل مجموعة من الدرجات. تُعرض النقاط المؤقتة في أسفل الزاوية اليمنى من كل خلية.
| المعرفة | الدرجة | التطبيق | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| A أساسي Basic |
B التطبيق Applying |
C الفهم Understanding |
D الدمج Integrating |
E الاتقان Mastery |
||
| المهارات الأساسية (Basic skills) |
1 | 30 35 |
40 48 |
60 70 |
85 98 |
120 130 |
| التعليم الأساسي (Basic Education) |
2 | 40 47 |
52 62 |
75 87 |
103 118 |
140 152 |
| التعليم المهني / الفني (Vocational/Technical Education) |
3 | 54 62 |
68 80 |
94 108 |
124 140 |
163 177 |
| المجال (Discipline) |
4 | 73 83 |
89 103 |
118 134 |
150 168 |
190 206 |
| التخصصات المتعددة (Several Disciplines) |
5 | 98 111 |
117 134 |
148 166 |
181 201 |
221 240 |
| الوظيفة الفردية (Single Function) |
6 | 132 150 |
154 175 |
185 205 |
219 240 |
258 279 |
| الوظائف المتعددة (Diverse) |
7 | 180 193 |
205 218 |
230 248 |
265 283 |
300 |
ارشادات
تعكس المناطق المظللة على المصفوفة التقييمات غير مرجحة الحدوث. تمثل التقييمات المظللة الموجودة بالقرب من مركز المصفوفة التقييمات الأكثر احتمالية للاستخدام عن التقييمات الواردة في الأطراف. إذا قام المقيمون بتقييم الوظائف باستخدام هذه المجموعات، فمن المقترح أن تتم مراجعة محتوى الوظيفة والتقييم مجددًا لضمان ملائمتهما.
العامل الثاني: حل المشكلات والابتكار (Problem Solving)
يوضح هذا العامل مدى صعوبة المشكلات التي يتعين حلها ومدى ضرورة ممارسة الحكم والتحليل في تقييم المشكلات وتقييم الحلول البديلة ومدى توفر المساعدة. ويتم التركيز على المشكلات الأكثر أهمية أو الرئيسية المراد حلها. ويشمل ذلك التبرير والتقييم والحكم والاختيار من بين البدائل في حل المشكلات. ونظرًا لأن معظم الوظائف تواجه مجموعة متنوعة من المشكلات، يجب تقييم هذا العامل في سياق المتطلبات العادية التي تتم مواجهتها والتي يُتوقع حلها من خلال الوظيفة.
يراعي عامل حل المشكلات ما يتطلبه الدور الوظيفي وليس ما يمكن لشاغل الوظيفة إدارته.
| التعريف | المستوى | الدرجة |
|---|---|---|
|
تحديد المشكلة: تحدد المشكلات بوضوح وتكون متكررة. تحديد الحل : تكون الحلول واضحة ويكون هناك عدد قليل للغاية من البدائل الواضحة. يمكن الوصول إلى الحلول وتطبيقها بصورة فورية. توفر التوجيه: تتوفر الإجراءات التفصيلية والمعينات الفنية أو الموارد الأخرى بصورة دائمة. تحال المشكلات التي لا يمكن حلها بسرعة إلى المشرفين أو زملاء العمل. مراجعة الحل : يخضع العمل لمراقبة متكررة ودقيقة. يمكن اكتشاف الأخطاء المحتملة بسهولة وسرعة. |
محدد Defined |
A |
|
تحديد المشكلة: تكون المشكلات معروفة ومحددة وواضحة بسهولة. تحديد الحل: اختيار ومقارنة الاختيار الأفضل من بين مجموعة من الإجراءات / الحلول المحددة أو الممارسات المعيارية أو التعليمات يكون الحل واضح بسهولة بصورة عامة ويمكن تطبيقه بسهولة. توفر التوجيه: الرجوع إلى الإجراءات والمعينات الفنية وزملاء العمل والمشرفين. مراجعة الحل: يخضع العمل لمراجعة متكررة. |
روتيني Routine |
B |
| الدرجة | المستوى | التعريف |
|---|---|---|
| C |
مماثل Similar |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| D |
متغير Varied |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| E |
متنوع Diverse |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| F |
واسع Broad |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| G |
معقد Complex |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| H |
معقد للغاية Highly Complex |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه:
مراجعة الحل:
|
| I |
جديد Novel |
تحديد المشكلة:
تحديد الحل:
توفر التوجيه
مراجعة الحل:
|
عند تحديد الدرجة المناسبة ، يجب مراعاة المسائل التالية:
- درجة تعقيد أنواع المشكلات التي يُتوقع عادة أن تواجهها الوظيفة، ولا يتضمن ذلك أنواع المشكلات غير المرجحة أو غير المعتادة.
- توافر الحلول البديلة للمشكلات التي تتم مواجهتها.
- مدى تقيد عملية اتخاذ القرار بالسياسات والإجراءات التنظيمية.
- تواجد الموارد أو الأشخاص أو المواد اللازمة للمساعدة في أنشطة حل المشكلات.
مصفوفة حل المشكلات
فيما يلي المصفوفة التي يجب استخدامها عند تقييم هذا العامل؛ وهناك بعد واحد فقط لهذا العامل. تُعرض النقاط في كل خلية لكل درجة. تُعرض النقاط المؤقتة في أسفل الزاوية اليمنى من كل خلية.
حل المشكلات والابتكار
| محدد Defined |
روتيني Routine |
مماثل Similar |
متغير Varied |
متنوع Diverse |
واسع Broad |
معقد Complex |
معقد للغاية Highly Complex |
جديد Novel |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| الدرجة | A | B | C | D | E | F | G | H | I |
| النقاط | 15 17 |
20 23 |
27 31 |
36 42 |
48 56 |
65 76 |
87 102 |
117 133 |
150 |
تشير المستويات المنخفضة من هذا العامل إلى وجود مشكلات روتينية ذات بدائل محدودة حيث يكون استدعاء الإجراءات المحددة مسبقًا أمرًا مطلوبًا. بينما تتضمن المستويات العالية من هذا العامل تحليلاً أصليًا وحل للمشكلات المعقدة مع تأثير / عواقب بعيدة المدى.
ارشادات
ترتبط مراجعة درجات هذا العامل مع عامل المعرفة والتطبيق والمستويات العالية لحل المشكلات بالمستويات المرتفعة من المعرفة. وتتمثل الفرضية في الاستفادة من المعرفة المطلوبة. يوضح المخطط التالي درجة حل المشكلات العادية على أساس تقييم المعرفة/التطبيق. تكون الدرجات الموضحة بين قوسين أقل احتمالية للوقوع.
| المعرفة | الدرجة | أساسي Basic |
التطبيق Applying |
الفهم Understanding |
الدمج Integrating |
الاتقان Mastery |
|---|---|---|---|---|---|---|
| المهارات الأساسية | 1 | A | (B),A | |||
| التعليم الأساسي | 2 | B,(A) | B | |||
| التعليم المهني / الفني | 3 | C | D,C | E,D,(C) | ||
| التخصص الواحد | 4 | D,(C) | (F),E,D | (G),F,(E) | ||
| التخصصات المتعددة | 5 | F,(E) | G,F | |||
| الوظيفة الفردية | 6 | H,G | (I),H | |||
| الوظائف المتعددة | 7 | H | I |
العامل الثالث: عامل التواصل
يقيس هذا العامل مهارات التواصل والتفاعل بين الأشخاص التي تتطلبها الوظيفة. و مدى احتياج الوظيفة للتعاون والدقة في التعامل مع الآخرين ودرجة تعقيد ذلك التواصل. كما يراعي هذا العامل أيضًا مستوى تعقيد هذا التواصل وطريقته الذي يتراوح ما بين المجاملة الأساسية إلى الإقناع. ويتكون هذا العامل من بعدين: طبيعة التواصل ومتطلبات تعدد الثقافات في الجهة الحكومية.
البعد الأول: بعد طبيعة التواصل
يوضح هذا البعد أنواع التواصل والتفاعل الأكثر نموذجية والتي من المتوقع حدوثها داخل وخارج الجهة الحكومية باستثناء التعاملات بين الموظفين المباشرين أو المشرفين/ المديرين المباشرين. على الرغم من أن بعض الوظائف موجهة داخليًا بصورة واضحة وبعض الوظائف موجهة خارجيًا، إلا أن الوظيفة لا تسجل بالضرورة درجة أعلى بسبب متطلب التواصل الخارجي مقابل التواصل الداخلي. الوظائف في المستويات الوظيفية الأخيرة، تقتصر عمليات التواصل والتفاعل في الغالب على التبادل الفعلي للمعلومات، الأمر الذي يتطلب مجاملة ولطف. أما الوظائف في المستويات المتوسطة، تتواصل الوظائف بصورة منظمة مع الآخرين بشأن حل المشكلات و المسائل. أما في المستويات العليا، يتطلب دورها الوظيفي التحلي بالإقناع الدبلوماسية عند التعامل مع صناع القرار الرئيسيين.
| الدرجة | المستوى | التعريف |
|---|---|---|
| 1 |
أساسي Basic |
|
| 2 |
روتيني Routine |
|
| 3 |
التبادل Exchange |
|
| 4 |
التفسير Interpret |
|
| 5 |
التأثير Influence |
|
| 6 |
التفاوض Negotiation |
|
| 7 |
التفاوض الاستراتيجي Strategic Negotiation |
|
البعد الثاني: بعد متطلبات تعدد الثقافات
إن وجود متطلبات تعدد الثقافات يضيف إلى مستوى تعقيد الوظيفة ومن ثم يمكن أن يزيد من درجة تقييم الوظيفة. وفيما، ويشمل تعريف مصطلح "تعدد الثقافات" نطاق التنوع الذي قد يكون موجودًا ضمن مسؤوليات الدور الوظيفي والمتعلقة بمزيج التنوع الدولي والاجتماعي والاقتصادي. حيث أصبح مستوى مهارات العلاقات الشخصية والبشرية أكثر تعقيدًا ويزداد صعوبة مع تزايد تنوع وتعدد الثقافات. حيث يُعنى هذا البعد بقياس متطلبات العمل والاندماج بين الثقافات من منظور دولي واجتماعي واقتصادي. ولا تؤدي الحدود الجغرافية المتعددة (الحدود الدولية) بالضرورة إلى خلق بيئة متنوعة ثقافيًا. هناك حالات يكون فيها فروق ثقافية داخل الحدود الدولية بينما هناك حالات أخرى يكون فيها تشابه بين العادات الثقافية عبر الحدود الدولية.
من المعتزم أن يعكس هذا البعد مسؤولية الدور الوظيفي، وليس المكان أو الموظفين. لا يراعي هذا البعد كذلك حقيقة أن الوظيفة قد تتواجد في ثقافة / دولة مختلفة لأجل الملائمة. ولا يُقصد بهذا البعد استخدام لغات مختلفة بين زملاء العمل داخل مكان معين. انما ما ينبغي مراعاته في هذا البعد القدرة على تولي المسائل الإدارية وحلها وإدارة عمليات التواصل في سياق ثقافي آخر.
| المستوى | التعريف |
|---|---|
|
متجانس Homogenous |
|
|
متوسط Moderate |
|
|
متعدد Significant |
|
|
عالمي Global |
|
مصفوفة عامل التواصل والتفاعل
نورد فيما يلي المصفوفة التي يلزم استخدامها عند تقييم هذا العامل. تُعرض طبيعة التفاعل على المحور الرأسي. تُعرض المتطلبات متعددة الثقافات على المحور الأفقي. تُعرض النقاط في كل خلية لكل مجموعة من الدرجات. تُعرض النقاط المؤقتة في أسفل الزاوية اليمنى من كل خلية.
| طبيعة التفاعل | المتطلبات متعددة الثقافات | |||
|---|---|---|---|---|
| متجانس Homogenous |
متوسط Moderate |
متعدد Significant |
عالمي Global |
|
| A | B | C | D | |
| أساسي Basic |
15 18 |
25 29 |
40 44 |
60 65 |
| روتيني Routine |
20 24 |
32 37 |
48 53 |
70 76 |
| النقل / التبادل Convey / Exchange |
27 32 |
41 47 |
58 64 |
82 89 |
| التفسير Interpret |
36 43 |
52 59 |
70 78 |
95 103 |
| التأثير Influence |
49 58 |
66 75 |
85 94 |
111 120 |
| التفاوض Negotiation |
66 78 |
84 95 |
103 114 |
129 140 |
| التفاوض الاستراتيجي Strategic Negotiation |
90 | 106 | 125 | 150 |
تعكس المناطق المظللة على المصفوفة التقييمات المحتملة ولكنها غير مرجحة الحدوث. إذا قام المقيمون بتقييم الوظائف باستخدام هذه المجموعات، فمن المقترح أن تتم مراجعة محتوى الوظيفة والتقييم مجددًا لضمان ملائمتهما.
ارشادات
كلما ازداد مستوى تعقيد بعد طبيعة التفاعل، ارتفع مستوى المعرفة المطلوبة. ستكون درجة طبيعة التفاعل عادة مماثلة لدرجة المعرفة أو أقل درجة واحدة أو أعلى درجة واحدة.
| المعرفة | الدرجة | الطبيعة النموذجية لدرجات التواصل والتفاعل |
|---|---|---|
| المهارات الأساسية | 1 | 1 |
| التعليم الأساسي | 2 | 1 أو 2 |
| التعليم المهني / الفني | 3 | 2 أو 3 أو 4 |
| المجال | 4 | 3 أو 4 أو 5 |
| التخصصات المتعددة | 5 | 4 أو 5 أو 6 |
| الوظيفة | 6 | 5 أو 6 أو 7 (نادرا) |
| متنوع | 7 | 6 (نادرا) أو 7 |
العامل الرابع: التأثير
يقيس هذا العامل مدى تأثير الوظيفة على الجهة من حيث درجة التأثير على النتائج النهائية ونطاق التأثير والنطاق الزمني للتأثير وعليه فإن هذا العامل يتكون من بعدين أساسيين وهما التأثير المؤسسي والتأثير الشخصي.
البعد الاول - بعد التأثير المؤسسي
يُعنى هذا البعد بقياس التأثير المحتمل للوظيفة على الأهداف الاستراتيجية للجهة الحكومية وهنا يتم التمييز بين الوظائف التي لها تأثير عالمي أو إقليمي أو محلي وإضافة إلى ذلك يعكس هذا البعد التأثير على خط أعمال فردي أو خطوط أعمال متعددة. ولا يتمثل الفارق الرئيسي في عدد خطوط الأعمال، وإنما يتمثل في الحاجة إلى الاندماج بين خطوط الأعمال هذه من أجل التوفيق بين الأهداف المتعارضة ومتطلبات الموارد فيما بينها والتأثير العام على نتائج الجهة الحكومية.
يوضح هذا المخطط التعريفات المختلفة للتأثير المؤسسي والدرجة المناسبة لكل مجموعة.
من المرجح حدوثه في العمل الحكومي في امارة عجمان بأن التأثير المؤسسي سيكون له تأثير محلي
الفريق / الوحدةالتأثير الفردي ويؤثر عمل الوظيفة بشكل أساسي على نجاح عمل الوحدة التنظيمية المعنية ( الوظائف التي ليس لها إشراف مباشر على الأفراد) 1
|
القسم / التخصصالتأثير على الوظائف الاخرى داخل الوحدة التنظيمية التي تحت اشراف هذه الوظيفة (الوظائف التي لها إشراف مباشر على الأفراد) 2
|
|||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
البعد الثاني - بعد التأثير الشخصي
يقيس هذا البعد نطاق التأثير والأفق الزمني للتأثير الشخصي. حيث تتراوح المستويات بين الإنجاز وتسليم المهام المباشرة ووضع وتنفيذ الرؤية طويلة الأمد للجهة الحكومية. حيث يتم التمييز بين تطوير الاهداف وبين تنفيذ المهام والأهداف والغايات وتحقق المستويات العالية للتأثير الشخصي من خلال التأثير على الأهداف الاستراتيجية للجهة الحكومية . كما تنعكس المستويات العالية للتأثير في أفق زمني أطول.
| الدرجة | المستوى | التعريف |
|---|---|---|
| A |
التسليم الشخصي Personal Delivery |
|
| B |
المساهمة الشخصية Personal Contribution |
|
| C |
التأثير الشخصي Personal Influence |
|
| D |
التنفيذ Execution |
|
| E |
التخطيط التشغيلي Operational Planning |
|
| F |
التخطيط الاستراتيجي Strategic Planning |
|
| G |
تطوير الرؤية Visionary Development |
|
1. تنطبق الدرجات "A", "B", "C" بصورة عامة على الأدوار المساهمة الفردية التي ليس لها إشراف مباشر على الأفراد (الموظفين التنفيذيين).
2. تنطبق الدرجتان "D", "E" بصورة عامة على أدوار الإدارة المتوسطة التي لها إشراف مباشر على الأفراد (مدراء الأقسام والمكاتب).
3. تنطبق الدرجتان "F", "G" بصورة عامة على الأدوار الوظيفية العليا التي لها إشراف على وحدات تنظيمية أو قطاعات مختلفة في الجهة الحكومية (مدراء الإدارات / المدراء التنفيذيين).
مصفوفة عامل التأثير
نورد فيما يلي المصفوفة التي يلزم استخدامها عند تقييم هذا العامل. يُعرض المستوى المؤسسي على المحور الرأسي. يُعرض التأثير الشخصي على المحور الأفقي. تُعرض النقاط في كل خلية لكل مجموعة من الدرجات. تُعرض النقاط المؤقتة في أسفل الزاوية اليمنى من كل خلية.
| الدرجة | المستوى الشخصي | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| التسليم الشخصي | المساهمة الشخصية | التأثير الشخصي | التنفيذ | التخطيط التشغيلي | التخطيط الاستراتيجي | تطوير الرؤية | ||
| A | B | C | D | E | F | G | ||
| المستوى المؤسسي | 1 | 30 34 |
55 60 |
80 85 |
105 111 |
130 136 |
155 162 |
180 187 |
| 2 | 37 41 |
64 69 |
90 96 |
116 122 |
142 149 |
168 175 |
194 202 |
|
| 3 | 45 50 |
74 80 |
101 107 |
128 135 |
155 162 |
182 190 |
209 217 |
|
| 4 | 55 61 |
85 92 |
113 120 |
141 149 |
169 177 |
197 205 |
225 234 |
|
| 5 | 67 75 |
98 106 |
127 135 |
156 164 |
184 193 |
213 222 |
242 251 |
|
| 6 | 82 91 |
113 122 |
143 152 |
172 181 |
201 210 |
230 240 |
260 270 |
|
| 7 | 100 110 |
130 140 |
160 170 |
190 200 |
219 229 |
249 259 |
280 290 |
|
| 8 | 120 | 150 | 180 | 210 | 239 | 269 | 300 | |
ارشادات
هناك عدة ارشادات يمكن أن تساعد المقيم على اختيار الدرجة الصحيحة لعامل التأثير كما هو موضح أدناه:
- يجب تحديد الوظائف ذات المستوى الأعلى بالجهة الحكومية ، حتى وإن لم يتم تضمين هذه الوظائف في مخطط تقييم الوظيفة. وسوف يحدد ذلك أعلى مستوى تقييم لذلك الكيان المؤسسي. ومن ثم يتم تقييم الوظائف الأخرى ومن المعتزم أن يبين هذا البعد تأثير الدور الوظيفي وليس النطاق الإداري للمسؤولية.
- نظرًا لوجود العديد من الاختلافات في طبيعة عمل الجهات الحكومية و تصميم هياكلها التنظيمية، على المقيّم استخدام قيمة النقطة الاضافية (+) لتطابق هيكل الجهة الحكومية واختصاصاتها الفريدة.
- تعكس المناطق المظللة على المصفوفة التقييمات المحتملة ولكنها غير مرجحة الحدوث. إذا قام المقيمون بتقييم الوظائف باستخدام هذه المجموعات، فمن المقترح أن تتم مراجعة محتوى الوظيفة والتقييم مجددًا لضمان ملائمتهما.
- مع زيادة التأثير الشخصي، تكون هناك زيادة مقابلة في طبيعة التعامل. وعادة ما تكون درجة التأثير الشخصي مماثلة أو أقل درجة واحدة أو أعلى درجة واحدة تمثل الحروف الواردة بين قوسين المجموعة الأقل احتمالية للوقوع. وتكون المجموعات النموذجية على النحو التالي:
| طبيعة التواصل | الدرجة | درجات التأثير الشخصي النموذجية |
|---|---|---|
| أساسي | 1 | A |
| روتيني | 2 | A, (B) |
| النقل / التبادل | 3 | A, B, C |
| التفسير | 4 | B, C, D |
| التأثير | 5 | D, E, (F) |
| التفاوض | 6 | E, F |
| التفاوض الاستراتيجي | 7 | (F), G |
وإضافة إلى ذلك، سوف تكون هناك علاقة بين بُعد المتطلبات متعددة الثقافات وبعد المستوى التنظيمي لعامل التأثير. سوف تقوم الجهة الحكومية التي تعمل في دولة واحدة بتقييم وظائفها في المستوى "A" في بعد المتطلبات متعددة الثقافات ولن يكون بها أي وظائف في مستوى أعلى من "6" فيما يتعلق ببعد التأثير على مستوى الجهة الحكومية. وعلى العكس من ذلك، فإن أي مؤسسة عالمية سيكون بها وظائف من المستوى "D" في بعد المتطلبات متعددة الثقافات وقد يكون بها وظائف تصل إلى المستوى "8" على المستوى المؤسسي.
العامل الخامس: المسؤولية والمساءلة
يعتمد هذا العامل على حجم الجهة الحكومية. وحيث أن المدير العام هو أعلى منصب في أي جهة ، فإن عامل المسؤولية والمساءلة الذي يتم تقييمه لجميع الوظائف الأخرى في الجهة الحكومية المعنية سيكون أقل من مستوى المدير العام. ولهذا العامل بعدين هما بعد طبيعة المسؤولية والمساءلة وبعد نطاق المسؤولية والمساءلة.
البعد الأول - طبيعة المسؤولية والمساءلة
يعنى هذا البعد بقياس توجه التأثير وهو ما يحدد ما إذا كانت الوظيفة ذات طبيعة تشغيلية (مباشرة) وعادة ما تكون وظائف قيادية أو ذات طبيعة تأثيرية على الموظفين (غير مباشرة)، وتنقسم الوظائف (غير المباشرة) إلى قسمين رئيسيين:
- غير مباشر ذات طابع فردي (الوظيفية ذات المساهمة الفردية وليس لها إشراف مباشر على الأفراد).
- غير مباشر ذات طابع اداري (الوظائف التي لها إشراف مباشر على الأفراد).
ويتم تقييم الوظائف على النحو التالي كما هو موضح في الجدول أدناه:
| المستوى | التعريف |
|---|---|
| غير مباشر - مساهم فردي |
|
| غير مباشر - إداري |
|
| مباشر - مساهم فردي أو إداري |
|
البعد الثاني: نطاق المسؤولية والمساءلة
يُعنى هذا البعد بقياس مدى التأثير المالي للوظيفة ويعكس المجال الذي تعمل فيه الوظيفة وبالتالي يجب دراسة ما تؤثر عليه الوظيفة فعلياً وليس العمل الذي تؤديه الوظيفة. ولكل مستوى من مستويات طبيعة المسؤولية والمساءلة يختلف نطاق المساءلة كما هو موضح أدناه:
أولا : المستوى رقم (1) غير مساهم بشكل فردي:
وبالرغم من أن المسؤولية والمساءلة المالية الخاصة للوظائف التي تصنف (مباشرة) في البعد الأول وتقيم بالمستوى "ا" لا يمكن تحديدها، إلا أن هذه الوظائف تؤثر بالفعل على الشؤون المالية للجهة الحكومية بطرق مختلفة وبمستويات مختلفة.
مثال:
سيمتلك الخبير الاقتصادي خبرة أكبر في مشاريع ومبادرات أوسع نطاقا لها تأثير أكبر على نتائج الجهة الحكومية من الباحث الاقتصادي. إلا أنه من المستحيل أو من الصعب للغاية تحديد التأثير المالي الدقيق في كلتا الحالتين.
ولهذا المستوى (3) ثلاث درجات فيما يتعلق بنطاق المسؤولية والمساءلة كما هو موضح أدناه:
| الدرجة | المستوى | التعريف |
|---|---|---|
| A | التطبيق |
|
| B | متقن |
|
| C | واسع |
|
ثانيا : المستوى رقم (2) غير مباشر اداري:
بالنسبة للوظائف التي لها تأثير غير مباشر والتي تنطوي على أدوار إدارية ( التي تقيم من الدرجة "2" فيما يتعلق ببعد طبيعة المسؤولية والمساءلة) ، في هذه الحالة يجب دراسة التأثير المالي للجهة الحكومية المعنية. ومثال على ذلك مديري الأقسام ، وعادة ما يتم دراسة ميزانية مشاريع ومبادرات هذا القسم وفي بعض الحالات الاخرى عندما تكون الوحدة التنظيمية معنية بإدارة الموارد البشرية فيتم عادة دراسة ميزانية التشغيل لهذا القسم.
ثالثا: المستوى رقم (3) مباشر مساهم فردي أو اداري:
بالنسبة للوظائف التي لها تأثير مباشر (التي تقيم من الدرجة "3" فيما يتعلق ببعد طبيعة المسؤولية والمساءلة)، يجب إحصاء مبلغ التأثير. سيمثل هذا المبلغ غالبًا العائدات التي تتحمل الوظيفة المسؤولية المباشرة عنها أو العائدات التي تتولاها الوظيفة من خلال الموظفين المرؤوسين او الموازنات المخصصة لمبادرات ومشاريع التي تتحمل مسؤوليتها هذه الوظيفة مثال على ذلك الوظائف التي لها إشراف على الوحدات التنظيمية.
على سبيل المثال، يتم تقييم مدير الوحدة التنظيمية على أساس عائدات الوحدة التنظيمية المعنية الذي يتحمل المسؤولية عنها، وليس على أساس العائدات الخاصة بالجهة الحكومية.
وكما هو الحال للمستوى رقم (1) فإن للمستويين رقم (2) و رقم (3) ثلاث درجات فيما يتعلق بنطاق المسؤولية والمساءلة كما هو موضح أدناه:
الأصول |
الميزانية التشغيلية |
العائدات |
ولكل درجة منها تم تحديد مبالغ منفصلة للعائدات والميزانية التشغيلية والأصول الخاضعة للإدارة. الجدير بالذكر هنا بأنه يجب على المقيم اختيار نطاق المساءلة الاقرب لطبيعة الوظيفة. وبعكس العوامل الأخرى التي تميل فيها المستويات إلى الاعتماد على بعضها البعض، تتسم هذه المستويات بالاستقلالية. سوف تكون هناك حالات يتساوى فيها مستوى الوظيفة مع المبالغ الخاصة المحددة لكل مستوى. وفي هذه الحالات، إذا كان التوجه يشير إلى أن المبلغ سوف يزيد، على المقيم استخدام مستوى أعلى. أما إذا كان التوجه يشير إلى أن المبلغ سوف ينخفض، عليه استخدام مستوى أقل.
يُستخدم بعد نطاق المسؤولية والمساءلة مع الوظائف التي تم تقييمها عند المستوى "2" أو "3"، ويمكن الإستعانة بالقياسات المالية للعائدات والميزانية التشغيلية والأصول فيما يتعلق بطبيعة المسؤولية والمساءلة وتم تحديد المبالغ المالية باستخدام الدولار الأمريكي بحيث تجرى عمليات تحويل العملة إلى العملة المحلية على أساس متوسط سعر الصرف الشهري للعملة لمدة ثلاث سنوات، ويجب مراجعة هذه المبالغ وتحديثها كل عام. توضح المصفوفة المبالغ بالدولار الأمريكي وبالعملة المحلية على النحو الوارد في المخطط التالي: تطبق هذه المصفوفة على إداري غير مباشر، مساهم فردي مباشر أو إداري
| الدرجة | مبلغ العائدات | مبلغ الميزانية التشغيلية | الأصول تحت الإدارة | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| دولار أمريكي | درهم إماراتي | دولار أمريكي | درهم إماراتي | دولار أمريكي | درهم إماراتي | |
| A | أقل من مليون | أقل من 3.6 مليون | أقل من 200 ألف | أقل من 734 ألف | أقل من 20 مليون | أقل من 73.45 مليون |
| B | من 1 مليون إلى 5 ملايين | من 3.6 مليون إلى 18.3 مليون | من 200 الف إلى 1.1 مليون | من 734 الف إلى 4 مليون | من 20 مليون إلى 100 مليون | من 73.45 مليون إلى 367.25 مليون |
| C | من 5 مليون إلى 10 مليون | من 18.3 مليون إلى 36.7 مليون | من 1.1 مليون إلى 2.2 مليون | من 4 مليون إلى 8 مليون | من 100 مليون إلى 200 مليون | من 367.25 مليون إلى 734.5 مليون |
| D | من 10 مليون إلى 15 مليون | من 36.7 مليون إلى 54 مليون | من 2.2 مليون إلى 3.3 مليون | من 8 مليون إلى 12.1 مليون | من 200 مليون إلى 300 مليون | من 734.5 مليون إلى 1.1 مليار |
| E | من 15 مليون إلى 30 مليون | من 54 مليون إلى 108 مليون | من 3.3 مليون إلى 6.6 مليون | من 12.3 مليون إلى 24.2 مليون | من 300 مليون إلى 600 مليون | من 1.1 مليار إلى 2.2 مليار |
| F | من 30 مليون إلى 60 مليون | من 108 مليون إلى 216 مليون | من 6.6 مليون إلى 13.2 مليون | من 24.2 مليون إلى 50 مليون | من 600 مليون إلى 1.2 مليار | من 2.2 مليار إلى 4.4 مليار |
| G | من 60 مليون إلى 125 مليون | من 216 مليون إلى 459 مليون | من 13.2 مليون إلى 27.5 مليون | من 50 مليون إلى 101 مليون | من 1.2 مليار إلى 2.5 مليار | من 4.4 مليار إلى 9.1 مليار |
| H | من 125 مليون إلى 250 مليون | من 459 مليون إلى 918 مليون | من 27.5 مليون إلى 55 مليون | من 101 مليون إلى 201 مليون | من 2.5 مليار إلى 5 مليار | من 9.1 مليار إلى 18.3 مليار |
| I | من 250 مليون إلى 500 مليون | من 918 مليون إلى 1.8 مليار | من 55 مليون إلى 110 مليون | من 201 مليون إلى 404 مليون | من 5 مليار إلى 10 مليار | من 18.3 مليار إلى 36.7 مليار |
| J | من 500 مليون إلى 1 مليار | من 1.8 مليار إلى 3.6 مليار | من 110 مليون إلى 200 مليون | من 404 مليون إلى 734.5 مليون | من 10 مليار إلى 20 مليار | من 36.7 مليار إلى 73.45 مليار |
| K | من 1 مليار إلى 5 مليار | من 3.6 مليار إلى 18.3 مليار | من 200 مليون إلى 1.1 مليار | من 734.5 مليون إلى 4 مليار | من 20 مليار إلى 100 مليار | من 73.45 مليار إلى 367.25 مليار |
| L | من 5 مليار إلى 25 مليار | من 18.3 مليار إلى 91.8 مليار | من 1.1 مليار إلى 5.5 مليار | من 4 مليار إلى 20 مليار | من 100 مليار إلى 500 مليار | من 367.25 مليار إلى 1.8 تريليون |
| M | من 25 مليار إلى 125 مليار | من 91.8 مليار إلى 459 مليار | من 5.5 مليار إلى 27.5 مليار | من 20 مليار إلى 101 مليار | من 500 مليار إلى 2.5 تريليون | من 1.8 تريليون إلى 9.1 تريليون |
| N | أكثر من 125 مليار | أكثر من 459 مليار | أكثر من 27.5 مليار | أكثر من 101 مليار | أكثر من 2.5 تريليون | أكثر من 9.1 تريليون |
مصفوفة عامل المسؤولية والمساءلة
نورد فيما يلي المصفوفة التي يلزم استخدامها عند تقييم هذا العامل. تعرض طبيعة المسؤولية والمساءلة على المحور الرأسي. يُعرض مدى / نطاق المسؤولية والمساءلة على المحور الأفقي. تُعرض النقاط في كل خلية لكل مجموعة من الدرجات.
| طبيعة المسؤولية والمساءلة | مدى المسؤولية والمساءلة | ||
|---|---|---|---|
| يُستخدم مع أدوار المساهم الفردي | |||
| التطبيق A |
متقن B |
واسع C |
|
|
مساهم فردي غير مباشر (الوظائف التي ليس لها إشراف إداري على الموظفين) |
10 | 20 | 30 |
|
إداري غير مباشر (الوظائف التي لها إشراف مباشر على الأفراد) |
تطبق عليها المصفوفة التالية: | ||
|
مساهم فردي مباشر أو إداري (الوظائف التي لها إشراف على وحدات تنظيمية أو قطاعات مختلفة في الجهة الحكومية) |
|||
نطاق المسؤولية والمساءلة
يستخدم مع أدوار المسؤول المباشر وجميع الأدوار المباشرة
المبالغ بالدرهم الإماراتي
| طبيعة المسؤولية والمساءلة | أكثر من | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | من إلى | أقل من |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| العائدات | أكثر من 91.8 مليار | من 18.3 مليار إلى 91.8 مليار | من 3.6 مليار إلى 18.3 مليار | من 1.8 مليار إلى 3.6 مليار | من 918 مليون إلى 1.8 مليار | من 459 مليون إلى 918 مليون | من 216 مليون إلى 459 مليون | من 108 مليون إلى 216 مليون | من 54 مليون إلى 108 مليون | من 36.7 مليون إلى 54 مليون | من 18.3 مليون إلى 36.7 مليون | من 3.6 مليون إلى 18.3 مليون | من 3.6 مليون إلى 459 مليار | أقل من 3.6 مليون |
| 459 مليار | 459 مليار | 91.8 مليار | 18.3 مليار | 3.6 مليار | 1.8 مليار | 918 مليون | 459 مليون | 216 مليون | 108 مليون | 54 مليون | 36.7 مليون | 18.3 مليون | 3.6 مليون | |
| الميزانية التشغيلية | أكثر من 20 مليار | من 4 مليار إلى 20 مليار | من 734.5 مليون إلى 4 مليار | من 404 مليون إلى 734.5 مليون | من 201 مليون إلى 404 مليون | من 101 مليون إلى 201 مليون | من 50 مليون إلى 101 مليون | من 24.2 مليون إلى 50 مليون | من 12.1 مليون إلى 24.2 مليون | من 8 مليون إلى 12.1 مليون | من 4 مليون إلى 8 مليون | من 734 ألف إلى 4 مليون | من 734 ألف إلى 101 مليار | أقل من 734 ألف |
| 101 مليار | 101 مليار | 20 مليار | 4 مليار | 734.5 مليون | 404 مليون | 201 مليون | 101 مليون | 50 مليون | 24.2 مليون | 12.1 مليون | 8 مليون | 4 مليون | 734 ألف | |
| الأصول | أكثر من 1.8 تريليون | من 367.25 مليار إلى 1.8 تريليون | من 73.45 مليار إلى 367.25 مليار | من 36.7 مليار إلى 73.45 مليار | من 18.3 مليار إلى 36.7 مليار | من 9.1 مليار إلى 18.3 مليار | من 4.4 مليار إلى 9.1 مليار | من 2.2 مليار إلى 4.4 مليار | من 1.1 مليار إلى 2.2 مليار | من 734.5 مليون إلى 1.1 مليار | من 367.25 مليون إلى 734.5 مليون | من 73.45 مليون إلى 367.25 مليون | من 73.45 مليون إلى 9.1 تريليون | أقل من 73.45 مليون |
| 9.1 تريليون | 9.1 تريليون | 1.8 تريليون | 367.25 مليار | 73.45 مليار | 36.7 مليار | 18.3 مليار | 9.1 مليار | 4.4 مليار | 2.2 مليار | 1.1 مليار | 734.5 مليون | 367.25 مليون | 73.45 مليون | |
| الدرجة | N | M | L | K | J | I | H | G | F | E | D | C | B | A |
| 1 | ||||||||||||||
| 2 | 70 | 63 | 60 | 56 | 53 | 49 | 46 | 42 | 39 | 35 | 32 | 28 | 25 | 21 |
| 3 | 100 | 90 | 85 | 80 | 75 | 70 | 65 | 60 | 55 | 50 | 45 | 40 | 35 | 30 |
إرشادات
يوضح المخطط التالي خطوات اختيار الدرجة الصحيحة في تقييم الوظائف باستخدام عامل المسؤولية والمساءلة:
ماهي طبيعة المسؤولية والمساءلة للوظيفة؟
مباشرة
↓
المستوى رقم (3)
↓
تحديد نطاق المسؤولية والمساءلة
غير مباشرة
مساهم إداري
↓
المستوى رقم (2)
↓
تحديد الدرجة حسب قيمة العائدات أو الميزانية التشغيلية أو الأصول
مساهم فردي
↓
المستوى رقم (1)
تحديد الدرجات ومراجعة النتائج
نستعرض في هذا الجزء من الدليل "تعريفات العوامل الخمسة الأساسية" وتعريفات "الدرجة المستخدمة في أداة التقييم" وكذلك نصائح عن تطبيق العوامل ومصفوفة كل عامل. كما تتضمن الفقرات التالية شرح لأبعاد كل عامل؛ فمعظم العوامل لها بعدين وفي بعض الأحيان لها بعدين وعاملين فرعيين. وتوضح المصفوفة كل بعد وتحدد النقاط المخصصة لكل درجة داخل نطاق البعد.
1. أولاً: تحديد الدرجات:
عند تحديد الدرجة المناسبة للوظيفة يجب فهم الأبعاد في مصفوفة العوامل الأساسية فإذا أظهرت المصفوفة بعدين، على المقيم أن يبدأ بالبعد على المحور العمودي ويحدد الدرجة التي تعكس محتوى الوظيفة بدرجة أكبر وثم يحدد الدرجة بالبعد على المحور الأفقي. حيث يُمنح كل بعد أو مجموعة أبعاد قيمة بالنقاط. وفي معظم الحالات، تُستخدم تلك القيمة بالنقاط في التقييم.
باستثناء ما يتعلق بعامل حل المشكلات والابتكار، تُقيد الدرجات باستخدام المحور العمودي أولاً، والذي يستخدم تسميات رقمية ثم باستخدام المحور الأفقي، والذي يستخدم تسميات أبجدية. كما يمكن استخدام علامة "+" لتحديد استخدام النقاط الإضافية.
2. ثانياً: مراجعة التقييمات:
ما أن يتم الانتهاء من تقييم جميع العوامل، تتم مراجعة التقييم الشامل عن طريق الخطوات التالية:
- مراجعة الفوارق بين الدرجات المختارة لكل عامل. إذا كانت هناك فوارق بين الدرجات، على المقيم دراسة الاختلافات الواسعة.
- التحقق من الاتساق في التقييم. إذا حصلت الوظيفة على مستوى مرتفع في عامل المعرفة والتطبيق، فمن المحتمل أن تكون مرتفعة فيما يتعلق بعامل حل المشكلات والابتكار بالإضافة إلى عوامل أخرى. (قسم "الإرشادات" الوارد أسفل العوامل الفردية يوفر المزيد من التوجيه بشأن التجميعات النموذجية للعوامل).
- مراجعة القيمة الفعلية للنقاط لكل عامل مقارنة بالقيمة المستهدفة. سوف تختلف التقييمات الفعلية في الواقع عن القيمة المستهدفة؛ إلا أن التحقق من الحدود القصوى يمكن أن يكشف أوجه عدم الاتساق في تقييم الوظائف.
- مقارنة درجة تقييم الوظيفة بدرجة تقييم الوظيفة التي تعلوها حيث أن من الطبيعي أن تحصل وظيفة تنفيذي موارد بشرية على درجة تقييم أقل من وظيفة رئيس قسم الموارد البشرية.
طريقة تقييم الوظائف باستخدام منهجية عامل النقاط
القواعد الأساسية لتقييم الوظائف
يجب مراعاة القواعد الأساسية التالية لضمان الاستخدام الأمثل لأداة التقييم:
- تقييم الوظيفة بوضعها القائم في وقت التقييم، وليس بما كانت عليه في الماضي أو ما قد تكون عليه في المستقبل.
- النظر في متطلبات الوظيفة ومسؤولياتها عند تقييمها، وعدم التطرق إلى الشخص الذي يؤدي الوظيفة حيث يجب على المقيمين النظر في متطلبات الوظيفة عوضًا عن النظر في مؤهلات شاغل الوظيفة.
- يجب الحصول على توضيح أو بيانات إضافية. عند تباين التقييمات بين المقيمين، فإن ذلك يرجع عادةً إلى الاختلافات في فهم الوظيفة.
تستند القرارات الصائبة في عملية التقييم إلى:
- الفهم الدقيق لمتطلبات الوظيفة ومسؤولياتها.
- مراجعة اختصاصات الوحدة التنظيمية والفهم الصحيح للدور الوظيفي محل التقييم.
- التحليل المنهجي لعوامل الوظائف من خلال عملية تحليل دقيقة للوظيفة.
- الإلمام الدقيق بالجانب المعرفي لفنيات عملية تقييم الوظائف والتدرب عليها بشكل جيد.
تحويل نقاط TM التقييم إلى الدرجة الوظيفية
تم منح كل عامل عدد إجمالي من النقاط على أساس قيمة ذلك العنصر. تضاف النقاط إلى كل درجة ضمن ذلك العامل. بمجرد الانتهاء من مراجعة الوظيفة واتخاذ القرارات فيما يتعلق بالمستوى المناسب المُراد تعيينه، يتم تلخيص النقاط لكل تقييم درجة.
باستخدام خطة التقييم الوظيفي هذه، يكون العدد الأدنى للنقاط التي يمكن منحها للوظيفة 100. ويبلغ أعلى عدد للنقاط 1000.
| درجات التقييم | الدرجات الوظيفية |
|---|---|
| 486 - 650 | الأولى الثانية |
| 252 - 485 | الثالثة الرابعة |
| 176 - 251 | الخامسة السادسة |
| 138 - 175 | السابعة الثامنة التاسعة العاشرة |
| 100 - 137 | الحادية عشر الثانية عشر |
القسم الثاني:
التصنيف الوظيفي والمجموعات الوظيفية
الفصل الأول:
التصنيف الوظيفي
مفهوم التصنيف الوظيفي Job Classification:
يقصد بعملية التصنيف الوظيفي في الجهات الحكومية؛ ترتيب الوظائف المعتمدة في الحكومة ضمن فئات ومجموعات تنظيمية بناءً على الصلاحيات التي تتمتع بها كل وظيفة وطبيعة دورها في الجهة الحكومية، وبحسب طبيعة المهام والمسؤوليات المنصوص عليها في بطاقة الوصف الوظيفي.
الخطوط الإسترشادية لكيفية تصنيف الوظائف وتحديد الفئات:
للتصنيف الوظيفي أهمية كبيرة ودور بارز في إعداد وتطوير خطط بناء الكوادر الوطنية في التخصصات والمستويات الإدارية المختلفة، وبشكل أكبر في تطوير التخصصات النادرة أو التخصصات ذات البعد والأهمية الإستراتيجية لتحقيق خطط التنمية والرؤى الحكومية. و يوضح جدول التصنيف الوظيفي المعتمد في الحكومة إنتماءات كل وظيفة ضمن مجموعة أو فئة، كما توضح النقاط التالية الخطوات الإسترشادية لعملية التصنيف الوظيفي وفئات الوظائف:
- تحديد طبيعة الوظائف التي تنتمي لكل فئة أو مجموعة.
- المقارنة بين الوظائف الموجودة في الجهات الحكومية المختلفة وتوحيدها.
- تحليل وتخطيط الهياكل الوظيفية وزيادة فاعليتها.
- ترتيب الوظائف التصاعدي ضمن المسار الوظيفي.
- زيادة فعالية خطط بناء وتطوير الكوادر البشرية.
- تطوير وإدارة المسارات الوظيفية وخطط التطور الوظيفي.
- بناء وتطوير الكوادر الوطنية في التخصصات المختلفة وبشكل أكبر في التخصصات ذات البعد الإستراتيجي أو الأهمية لتحقيق خطط التنمية والرؤى الحكومية.
من المهم التأكد دائماً من تصنيف الوظيفة ضمن الفئة الوظيفية الصحيحة؛ لضمان وضع مسار وظيفي يلبي احتياجات الجهات الحكومية والموظفين وكذلك خطط تطوير الكوادر البشرية ذات الصلة، كما يوضح ذلك (جدول التصنيف الوظيفي).
جدول التصنيف الوظيفي
| المسميات الوظيفية | تعريف الفئة | الفئات الوظيفية |
|---|---|---|
| أمين عام / مدير عام / نائب مدير عام / نائب أمين عام / مدير تنفيذي للقطاع / مدير تنفيذي | الفئة التي تتعلق واجباتها بالقيادة وتطوير الرؤية ووضع الخطوط الرئيسية لإستراتيجية الجهة الحكومية؛ وبما يضمن موائمتها مع إستراتيجية الحكومة وضمان تحقيق الأهداف الموضوعة. | الإدارة العليا |
| مدير إدارة/ نائب مدير إدارة / مدير مكتب / مدير قسم / مدير مركز / مدير فرع | الفئة المسؤولة عن المساهمة في تطوير الرؤية ووضع مبادئ الاستراتيجية والأهداف التنظيمية والخطط لضمان تحقيق الأهداف والمشاركة في عملية صنع واتخاذ القرار وإعداد الموازنات الخاصة بها، وكذلك مسؤولة عن إدارة خطط التشغيل والإشراف على الموظفين وفرق العمل وما يتبع ذلك من مراجعة أعمالهم وإدارة سير العمليات. | الإشرافية |
| مستشار / خبير / أخصائي/ قانوني / مالي / محاسب / مدقق / مهندس / طبيب / محلل / تقني | الفئة المسؤولة عن تقديم الاستشارات والرأي الفني لصناع القرار ومتخذيه وكذلك دعم تنفيذ الخطط التشغيلية، وتتطلب شهادات تخصصية وسنوات خبرة محددة وتراكم معرفي في مجال التخصص. | الفنية والمهنية |
| (تنفيذي رئيسي / أول – تنفيذي) في المجالات التالية: الموارد البشرية، العلاقات العامة، التسويق والاتصال، الخدمات الإدارية، المشتريات، الجودة، الإستراتيجية والتطوير المؤسسي، وكذلك في مجالات الدعم الإداري (خدمات إدارية / السكرتارية والسكرتارية التنفيذية / منسق أعمال / الإستقبال / المخازن / الأرشيف) | الفئة المعنية بتنفيذ مهام ومسؤوليات عمل يومية وتحقيق مستهدفات تشغيلية وتقديم خدمات الدعم الإداري واللوجستي وتنفيذ مهام التنسيق والتواصل. | التنفيذية |
| وظائف مساعد فني مؤهل في المجالات (الصحية، الهندسية، الصيانة، البيئة والصحة والسلامة، تقنية المعلومات) | الفئة المعنية بتنفيذ مهام ومسؤوليات عمل يومية وتحقيق مستهدفات تشغيلية ذات صلة بتقديم خدمات الدعم الفني في مجالات فنية تخصصية. | الدعم الفني |
| سائق / حارس / حمال / مراسل / فراش/ عامل | الفئة المعنية بتقديم الخدمات المعاونة بشكل عام، والتي قد تتطلب بعض الحرفية لتأدية مهام محددة. | الحرفية والخدمات المعاونة |
المسميات الوظيفية المذكورة أعلاه هي على سبيل المثال وليس الحصر لكل الوظائف المعتمدة التي تشملها الفئات الوظيفية.
جدول رقم (1) جدول التصنيف الوظيفي
الفصل الثاني:
المجموعات الوظيفية
مفهوم المجموعات الوظيفية Job Grouping/Job Families:
يشير مفهوم المجموعة الوظيفية أو "العائلة الوظيفية" إلى الوظائف التي ترتبط ببعضها البعض بحكم تقارب أو تشابه طبيعة المهام والدور الوظيفي فيها والهدف العام من الوظيفة.
وتشكل هذه الوظائف فيما بينها سلسلة تتصاعد تدريجياً؛ بحيث يكون لكل منها متطلبات وظيفية خاصة تحدد من خلالها طبيعة الوظيفة وأهميتها والفئة الوظيفية التي تنتمي لها. وللمجموعات الوظيفية أو "العوائل الوظيفية" أهمية كبيرة في إعداد وتطوير المسارات الوظيفية؛ حيث تجتمع الوظائف المتشابهة لتشكل مسارات وظيفية واضحة لموظفي الحكومة وبالتالي إتاحة فرص أفضل للترقي والتطور الوظيفي عبر تلك المسارات.
الخطوط الإسترشادية لتحديد المجموعات الوظيفية:
تتحدد المجموعات الوظيفية بناءً على روابط مشتركة وظيفية أو مهنية متميزة ومستقلة، بحيث تشتمل كل مجموعة وظيفية على عدة فئات وظيفية، لذا يجب وضع كل وظيفة في المجموعة الوظيفية الصحيحة وكذلك في الفئة الوظيفية الصحيحة، وأيضاً في المسار الوظيفي الصحيح وفق بعض النقاط المشتركة؛ وهي كما يلي:
- المسؤوليات والمهام الوظيفية
- المعرفة والخبرة التراكمية في مجال الدور الوظيفي
- الخلفية المهنية التخصصية أو الفنية والمؤهلات العلمية (مثل: المؤهل الدراسي، والشهادات والمهارات التخصصية، والكفاءات الفنية أو التخصصية ومستوى تلك الكفاءات).
- الوزن أو الثقل النسبي للوظيفة مقارنة ببقية الوظائف في الحكومة.
إن المجموعات الوظيفية تساعد الموظف على فهم دوره الوظيفي والهدف من وظيفته بشكل صحيح، وكذلك فهم القيمة المضافة لدوره الوظيفي وانسجام ذلك مع باقي الوظائف في الجهة الحكومية، الأمر الذي يساعد الموظف على التقدم والتطور في مساره الوظيفي الذي ينتمي إليه.
أهمية وجود المجموعات الوظيفية:
تلعب المجموعات الوظيفية دوراً مهماً في ربط ومعاينة الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية المختلفة، حيث تساعد على تطبيق مسارات وظيفية موحدة تشمل الوظائف المتشابهة في أكثر من جهة حكومية وتنتمي لمجموعة "عائلة" وظيفية واحدة (مثل: المالية، الموارد البشرية، الإستراتيجية، وغيرها) بغض النظر عن مكان وجودها أو تبعيتها، كما أن المجموعات الوظيفية لها دور فعال في تحقيق النقاط التالية:
- المساهمة في رفع كفاءة الأداء الحكومي من خلال تصنيف الوظائف بشكل علمي ومدروس ضمن عوائل ومجموعات وظيفية محددة.
- تمكين الموظفين وإتاحة الفرصة أمامهم للتطور والتقدم ضمن المجموعات الوظيفية التي تنتمي لها وظائفهم.
- تفادي أي تداخلات أو اختلافات بين الوظائف خلال عملية تطوير الهياكل الوظيفية.
- إدارة التعاقب الوظيفي وإنشاء علاقات وظيفية بين الوظائف المتتابعة ضمن المجموعة الوظيفية تحفظ المعرفة التراكمية للجهة الحكومية.
مثال توضيحي:
الوظائف المتعلقة بعمليات التوظيف والتعلم والتطوير، والمكافآت والحوافز، وعلاقات الموظفين، سنلاحظ بأن المهام والمسؤوليات التي توكل لشاغليها تتطلب معارف وخبرات مشتركة تتعلق كلها بمجالات إدارة الموارد البشرية، كما أن الهدف من وجود هذه الوظائف يدعم عملية جذب واستقطاب وتطوير وتأهيل الموظفين والمحافظة عليهم ورفع مستوى الرضا والولاء الوظيفي بما يحقق الأهداف الإستراتيجية للجهة الحكومية، ولذلك فإن وظائف مثل "مدير علاقات الموظفين" و"مدير قسم التعلم والتطوير" و "مدير قسم الاستقطاب والتوظيف"، كلها تنتمي لمجموعة وظيفية واحدة وهي "
| الأدوار الوظيفية ذات الصلة | المؤهلات والخبرات المطلوبة | الهدف العام للوظائف | المجموعة الوظيفية |
|---|---|---|---|
|
مدير قسم إسعاد الموظفين. مدير قسم التعلم والتطوير. مدير قسم الإستقطاب والتوظيف. |
مؤهل متخصص في إدارة الأعمال. شهادات تخصصية في مجال الموارد البشرية. سنوات خبرة في تخصص الموارد البشرية. |
دعم عملية الجذب والاستقطاب والمحافظة على الموظفين "Retention" والتأهيل والتطوير ورفع مستوى الرضا والولاء الوظيفي. | مجموعة الموارد البشرية |
المجموعات الوظيفية الرئيسية في حكومة عجمان
توضح الفقرات التالية قائمة المجموعات الوظيفية الرئيسية والمجموعات الفرعية التابعة لها وفق تصنيف حكومة عجمان
المجموعات الوظيفية في حكومة عجمان
1. الإستراتيجية والتطوير المؤسسي
2. الموارد البشرية
3. المالية والمحاسبة
4. إدارة المشاريع
5. التكنولوجيا الرقمية والبيانات
6. الإقتصاد والإحصاء
7. الشؤون القانونية
8. الشؤون الهندسية
9. الدعم الإداري
10. الإتصال المؤسسي والإعلام
11. التدقيق والحوكمة
12. السياحة والثقافة
13. الصحة والسلامة
14. التغير المناخي والبيئة والمياه
15. التعليم
| المجموعة الوظيفية الفرعية ** | التعريف بالمجموعة الوظيفية | المجموعة الوظيفية الرئيسية * |
|---|---|---|
|
تساهم هذه المجموعة الوظيفية في وضع الخطط الإستراتيجية للجهة الحكومية ومتابعة تحقيق مستهدفات تلك الخطط وتحسين مؤشرات الإنتاجية، كما تساهم في تطوير الأداء المؤسسي، من خلال وضع معايير لإدارة وتوجيه وتطوير العمليات وتحسين مستويات الجودة والتميز، ولها دور مهم في إدارة ملف تنمية المعرفة. | الإستراتيجية والتطوير المؤسسي |
|
تشمل الوظائف التي من واجباتها ومسؤولياتها القيام بأعمال تخصصية وفنية في كل مجالات إدارة وتطوير الموارد البشرية، وتقديم المشورة الفنية والخبرة التخصصية في كل الأنشطة ذات الصلة بالموارد البشرية إلى متخذي القرار والمعنيين. | الموارد البشرية |
|
الوظائف التخصصية المسؤولة عن تحليل ودراسة كل الأنشطة المالية والمحاسبية للجهة الحكومية، وإدارة كل بياناتها المالية والمحاسبية ذات الصلة وتلخيصها وعرضها في تقارير فنية وتقارير خاصة تعبر عن أنشطة الجهة الحكومية ومركزها المالي؛ الأمر الذي يخدم عملية صنع واتخاذ القرار. | المالية والمحاسبة |
|
الوظائف المسؤولة عن إدارة جميع جوانب المشروع بداية من التخطيط ووضع الميزانية والإشراف على التنفيذ وصولاً إلى تحقيق النتائج بحسب مستهدفات المشروع. | إدارة المشاريع |
|
الوظائف الفنية والتخصصية المسؤولة عن إدارة كل مجالات تقنية المعلومات في الجهة الحكومية؛ بداية من مجالات التصميم والإشراف والمراجعة والدعم الفني للأجهزة والبرمجيات وصولاً إلى تقديم الخبرة والمشورة الفنية في المجالات ذات الصلة لدعم إتخاذ القرار. | التكنولوجيا الرقمية والبيانات |
|
الوظائف المعنية بعمل الدراسات التحليلية والأبحاث التطويرية بإستخدام الأدوات والمنهجيات اللازمة؛ بما يخدم عملية تطوير سياسات وأنشطة إقتصادية وإستثمارية، بالإضافة إلى جمع البيانات الإحصائية وتحليلها وتقييمها وتوفير المعلومات وتقديم تقارير ودراسات وتوصيات في المجالات ذات الصلة، بالإضافة إلى حماية الملكية الفكرية والرقابة على الأنشطة التجارية والصناعية. | الإقتصاد والإحصاء |
|
تشمل كافة الوظائف التي من واجباتها ومسؤولياتها القيام بأعمال تخصصية في المجالات القانونية، ومن ضمنها إعداد وصياغة التشريعات، و إبداء الرأي القانوني والإستشارات القانونية وإعداد البحوث والدراسات القانونية، ومتابعة الشؤون والمسائل القانونية، وتقديم المذكرات القانونية، والتأكد من مطابقة أعمال الجهة الحكومية للتشريعات المعمول بها. | الشؤون القانونية |
|
تضم كافة الوظائف التي تكون من مهامها القيام بأعمال البحث والتخطيط والتصميم والمتابعة والتنفيذ والمراجعة الفنية والتفتيش والإشراف والرقابة في كافة المجالات الهندسية. | الشؤون الهندسية |
|
تشمل الوظائف المسؤولة عن تقديم الدعم الإداري واللوجستي للجهة الحكومية وكذلك خدمات الدعم الإداري والمكتبي (توثيق بيانات وأرشفة) للمديرين والموظفين ومساعدتهم على تأدية مهامهم المؤسسية اليومية والأنشطة الإدارية العامة فيها. | الدعم الإداري |
|
تتمثل المهمة الرئيسية لهذه الوظائف في توفير جميع الخدمات المتعلقة بالإتصال المؤسسي والتسويق والإعلام و التي تشمل الأنشطة والفعاليات لترسيخ صورة الإمارة والحكومة إضافة إلى تطوير الإجراءات المتبعة لتسهيل التواصل والإتصال، وكذلك الشركات المؤسسية والمساهمات المجتمعية. | الإتصال والترويج والإعلام |
|
مجموعة الوظائف التي تراقب وتحلل مستوى إمتثال المؤسسات والجهات الحكومية للإجراءات واللوائح والأنظمة الحكومية المعتمدة، وذلك من خلال جمع المعلومات ودراسة السجلات والتقارير وكذلك دراسة الأنشطة وممارسات العمل، وتشمل إعداد وإصدار تقارير تحليلية خاصة عن عمليات التدقيق والرقابة للجهات الحكومية المعنية. | التدقيق والحوكمة |
|
تشمل كافة الوظائف التي من مهامها القيام بأعمال تخصصية وتنظيمية في مجالات الأنشطة السياحية والثقافية والتراثية والفنية وتدخل ضمن أعمالها إعداد خطط ومشروعات تنمية وتطوير وترويج للأنشطة والفعاليات ذات الصلة، وإعداد وتنفيذ الإتفاقيات التي تقدمها المنشآت السياحية والثقافية والتراثية بالإضافة الى الرقابة على جميع أوجه تلك النشاطات والفعاليات. | السياحة والثقافة |
|
تضم الوظائف التخصصية التي من مهامها إعداد سياسات وإتخاذ إجراءات والقيام بأنشطة لوقاية وحماية الصحة والسلامة العامة وتقييم مستويات السلامة والصحة في المجالات ذات الصلة. | الصحة والسلامة |
|
الوظائف ذات الصلة بالحفاظ على البيئة وعلى الموارد المائية والزراعية والحيوانية وإستدامة تلك الموارد، ومراقبة وحماية الحياة البرية والبحرية، وإنماء المحميات الطبيعية، ومتطلبات ذلك من دراسات وأبحاث فنية وتخصصية وأعمال الرصد والتفتيش وإجراء التجارب والتحاليل عن مستويات التلوث في المياه والهواء والتربة في البيئة، ووضع الخطط الخاصة بمعالجة النفايات ومتابعة تنفيذها. | التغير المناخي والبيئة والمياه |
|
تشمل كافة الوظائف التي من مهامها تقديم خدمات التعليم والتدريس والتوجيه في مؤسسات التعليم الخاص، بمختلف مراحلها ومستوياتها، وتشمل كذلك المهام الإدارية والإشرافية والفنية المرتبطة بإدارة وتشغيل المدارس الخاصة. وتدخل ضمن هذه المجموعة أعمال إعداد وتطوير المناهج والخطط الدراسية المعتمدة، وتقديم التعليم وفق المعايير التربوية الوطنية والدولية، بالإضافة إلى المتابعة والتقييم وضمان جودة الأداء الأكاديمي، والامتثال للسياسات والأنظمة الخاصة بتنظيم التعليم الخاص، بالتنسيق مع الجهات الرقابية المختصة. | التعليم |
**: (تطبق بحسب حجم الأنشطة الرئيسية أو مستوى تعقيد الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية)
الملاحق
الملحق رقم (1)
المصطلحات
| المصطلح | التعريف لاستخدامات أداة التقييم |
|---|---|
| المعدات المعقدة | المعدات التي تحتوي على تعديل أكثر دقة وتعتمد على تقدير المشغل، والتي تتطلب الحصول على تدريب متخصص. |
| الخبرة | عدد سنوات العمل في مجال معين. |
| الحقل | موضوع أو مجال يحظى باهتمام أكاديمي أو تخصص. |
| المعرفة | فهم مجموعة من الحقائق أو المبادئ والقدرة على تطبيقها. |
| الإتقان | الإجادة التامة لموضوع من مواضيع الدراسة. |
| المعدات البسيطة | المعدات التي تحتوي على عدد قليل من الأوجه / المقابض أو أجهزة الضبط الأخرى مع مواضع ثابتة بصورة عامة ولذلك يمكن تعلم تشغيلها بسرعة. كما ينطبق هذا التعريف أيضًا على المعدات التي قد لا تكون بسيطة، ولكنها تتطلب مهارة شائعة، مثل قيادة السيارات واستخدام الهاتف وما إلى ذلك. |
| المهارة | البراعة والكفاءة في أداء المهام، وتشمل المهارات البدنية مثل البراعة اليدوية. |
| عالمي | التواجد بصورة كبيرة في ثلاث مناطق أو أكثر. |
| المجال | فئة فرعية معترف بها للوظيفة. |
| المدى الطويل | أفق زمني قدره 5 سنوات أو أكثر. |
| المدى المتوسط | أفق زمني يتراوح عادة ما بين عام إلى 5 أعوام. |
| خطوط الأعمال المتعددة | جهة مسؤولة عن مجالات مختلفة عن بعضها أو خدمات مختلفة للمجتمع. |
| المحطة | منشأة مصممة لتصنيع المنتجات وغالباً ما تكون مستقلة بذاتها. |
| المنطقة | تجميع معترف به للدول؛ ويُقصد بها في هذه الأغراض: آسيا / المحيط الهادئ، أوروبا، الشرق الأوسط / أفريقيا، أمريكا الشمالية، أمريكا اللاتينية. |
| المدى القصير | عام واحد أو أقل. |
| خط الأعمال المنفرد | جهة مسؤولة عن فئة واحدة من الخدمات أو عن عدة فئات من الخدمات وثيقة الصلة ببعضها البعض. |
| الفريق | مجموعة عمل أو مجموعة مشروع مباشرة. |
| الوحدة | مجموعة عمل أو مجموعة مشروع. |
| غير مباشر | يُشار إلى الوظائف التي توفر الدعم أو المشورة إلى الجهة في بعض الأحيان باسم "الموظفين". |
| مساهم فردي | الأدوار التي لا تتحمل أي مسؤولية عن إدارة الموظفين الآخرين. |
| إداري | الأدوار التي تتحمل مسؤولية إدارة الموظفين الآخرين أو المشاريع الأخرى. |
www.ajmanhrd.gov.ae
Job Evaluation and Classification System
in the Government of Ajman
Contents
| Terms and Definitions | 04 |
| Scope of Application | 06 |
| Introduction | 06 |
| Objectives | 07 |
| Part One: Job Evaluation | |
| Chapter One: General Framework | 09 |
| Roles and Responsibilities | 10 |
| Concept of Job Evaluation | 11 |
| Stages of Job Evaluation and Classification | 12 |
| Features of Job Evaluation | 13 |
| Chapter Two: Job Evaluation Mechanism | 14 |
| Evaluation Factors | 15 |
| Basic Factors for Job Evaluation | 15 |
| Factor One: Knowledge | 16 |
| First Dimension: Knowledge Dimension | 16 |
| Second Dimension: Application Dimension | 18 |
| Factor Two: Problem Solving and Innovation | 20 |
| Factor Three: Communication Factor | 27 |
| First Dimension: Nature of Communication | 27 |
| Second Dimension: Multicultural Requirements | 29 |
| Factor Four: Impact | 31 |
| First Dimension: Institutional Impact | 31 |
| Second Dimension: Personal Impact | 33 |
| Factor Five: "Responsibility and Accountability" | 36 |
| First Dimension: Nature of Responsibility and Accountability | 36 |
| Second Dimension: Scope of Responsibility and Accountability | 37 |
| Determining Grades and Reviewing Results | 43 |
| Method of Job Evaluation Using the Point Factor Methodology | 44 |
| Basic Rules for Job Evaluation | 44 |
| Converting Evaluation Points to a Job Grade | 45 |
| Part Two: Job Classification and Job Groups | |
| Chapter One: Job Classification | 47 |
| Concept of Job Classification | 48 |
| Guidelines for Job Classification and Category Determination | 48 |
| Job Classification Table | 49 |
| Chapter Two: Job Groups | 51 |
| Concept of Job Grouping/Job Families | 52 |
| Guidelines for Determining Job Groups | 52 |
| Importance of Job Groups | 53 |
| Main Job Groups in the Government of Ajman | 54 |
| Appendices | 60 |
Terms and Definitions
| Interpretation or Meaning | Term |
|---|---|
| Emirate of Ajman | The Emirate |
| Government of Ajman | The Government |
| Human Resources Department in the Government of Ajman. | Human Resources Department |
| Emiri Decree No. (4) of 2017 regarding the issuance of the Human Resources Law in the Government of Ajman, its executive regulations, and the systems issued thereunder. | The Law |
| Any department, institution, authority, council, agency, administration, or any other establishment affiliated with the Government of the Emirate of Ajman, whose budget is part of its annual budget. The term also includes any other entity whose local establishing or reorganizing legislation decides to subject its employees to the provisions of the Human Resources Law in the Government of Ajman. | Government Entity |
| The Job Evaluation and Classification System in the Government of Ajman. | The System |
| The Director-General of the government entity; the term also includes the Executive Director or Secretary-General in the concerned government entity, or their equivalents. | The Director-General |
| Divisions of the entity's organizational structures, such as departments, sections, or others. | Organizational Unit |
| A set of tasks and duties determined by a competent authority and assigned to an employee to perform, in accordance with the provisions of this system and any other legislation, instructions, or administrative decisions, including the powers related to those tasks and the resulting responsibilities. | The Job |
| Any natural person who occupies a civil position in the concerned government entity, regardless of the nature of their work or job title. The term does not include laborers whose employment is regulated by special regulations or systems. | The Employee |
Terms and Definitions
| Interpretation or Meaning | Term |
|---|---|
| The framework that illustrates the administrative divisions or units that make up the government entity, specifying the organizational levels. | Organizational Structure |
| A group of jobs with similar characteristics that form a series of similar jobs, gradually escalating in terms of knowledge, skills, and abilities (competencies), and providing opportunities for advancement in the career path to which they belong. | Job Group |
| The level to which a job belongs based on the nature of its tasks and responsibilities and the authorities vested in the job holder. | Job Category |
Scope of Application
This system applies to all government entities to which the Law is applicable.
Introduction
To achieve the strategic objectives of Ajman Vision 2021, the Human Resources Department of the Government of Ajman adopts a set of initiatives in line with its strategic plans, through which it seeks to provide government entities with the competencies and human knowledge to support the development of government work and achieve a more distinguished level of performance and productivity.
The job evaluation process is the cornerstone of many vital human resources activities, starting from workforce planning activities, through the various recruitment stages, and followed by career development, promotion, training, and development activities. This drives us to pay attention to adopting an effective methodology for job evaluation in the Government of Ajman to achieve a correct and fair evaluation of government jobs, despite the different job roles and the different activities of government entities.
Job classification also fundamentally supports the process of defining job categories and groups within a clear framework for effective implementation in government entities. This contributes to enhancing the efficiency and effectiveness of data used in human resources planning, preparing training and development plans, and promotion and succession planning according to specific career paths. It also serves many activities and applications related to human resources management in the government.
Based on the role of the Human Resources Department in developing an integrated and effective system of human resources legislation and policies at the level of the Government of Ajman, and as part of its continuous endeavor to achieve its strategic objectives in developing human resources competencies, the issuance of the Job Evaluation and Classification System in the Government comes to support the effective application of human resources systems, manuals, and procedures in government entities. It serves as a practical reference and provides a unified methodology that adopts a clear and specific mechanism for the organizational units concerned with job evaluation and classification.
Objectives
The system aims to achieve the following:
1. Establish a unified methodology and an approved mechanism for evaluating and classifying jobs in government entities.
2. Achieve fairness and consistency among jobs at the level of government entities, by linking the results of the job evaluation process to the approved grades and salaries scale to accurately and correctly determine the grades for various jobs.
3. Contribute to improving the performance efficiency of organizational units through the effective application of the job evaluation and classification methodology according to implementation surveys and proposed amendments in government entities.
4. Contribute to improving the efficiency of government performance by classifying jobs scientifically and thoughtfully within specific job groups.
5. Contribute to the process of analyzing and planning job structures, increasing their effectiveness, and avoiding any overlaps or discrepancies between jobs during the development of job structures.
6. Contribute to reducing job inflation by standardizing job titles in the Government of Ajman.
7. Provide the basic inputs to support training and development plans, promotion and succession plans, and human resources applications in government entities, and establish functional relationships between sequential jobs within the job group to ensure the preservation of the government entity's cumulative knowledge.
8. Contribute to reducing potential overlaps between similar job roles by standardizing job categories and groups.
Part One:
Job Evaluation
Chapter One:
General Framework
Roles and Responsibilities
Defining the roles and responsibilities of the concerned parties contributes to the effectiveness of the application and the achievement of the desired results from the development of the methodology contained in this system. The following table illustrates the cooperation of the concerned parties in the job evaluation process:
| Roles and Responsibilities | Concerned Parties |
|---|---|
|
Human Resources Department |
|
Director-General of the Government Entity |
|
Human Resources Unit in the Government Entity |
Concept of Job Evaluation
Job evaluation is the systematic process through which the dimensions of jobs are understood to determine the size of the job and assign a relative value to each job compared to other jobs in the government entity, based on several factors or dimensions (the competencies, duties, responsibilities, and tasks of the job; the requirements, qualifications, and skills needed for the job; and the resulting outcomes or impact of the job at the institutional level), to establish an effective structure of job grades and categories and to define responsibilities and authorities.
Government entities use job evaluation for various purposes, the most important of which are:
- Designing a fair and effective salary, bonus, and benefits strategy
- Maintaining the attractiveness and competitiveness of the government entity in the labor market
- Building internal equity and organizational structure effectiveness
- Embodying the growth or development achieved through career progression
- Establishing frameworks for managing jobs and responsibilities and defining authorities
- Establishing a standard framework for determining the value of a job in the government entity
Stages of Job Evaluation and Classification
Understanding the Business Context:
Starting from understanding the organizational structure and competencies of the government entity and the approved strategic plans, to analyzing job descriptions and reviewing documents related to the job role.
Understanding Unique Jobs and Roles:
Comprehending unique roles on a broader scale by conducting interviews with the concerned parties while adhering to documentation.
Guidelines and Classification:
- Defining job classification guidelines for each factor of the tool to ensure consistency in application and reduce subjectivity.
- Reviewing and approving the guidelines with the concerned parties.
- Using the approved methodology in the government for job evaluation.
Reviewing Evaluations:
Conducting horizontal and vertical alignment and feasibility checks to review grouped roles against each other and make relative comparisons within and between organizational units.
Features of Job Evaluation
Internal Process:
Jobs are evaluated within each government entity in accordance with the defined and approved tasks and responsibilities for each job, not in comparison to what is prevalent in the labor market.
Objective Basis:
The evaluation process for each job is carried out according to pre-determined factors that include all aspects that add complexity to one job compared to another.
Evaluating the Job Role:
The job is evaluated, not the person holding the job.
Relative Grade:
The job is compared to other jobs within the government entity, and a relative grade is assigned accordingly.
Chapter Two:
Job Evaluation Mechanism
Evaluation Factors
The mechanism approved in the Government of Ajman for job evaluation is based on the Point Factor Method, against a set of factors defined with specific degrees within the scope of those factors. These degrees determine the increasing levels of the factor present within the jobs.
Basic Factors for Job Evaluation:
The following factors have been identified to evaluate jobs and determine the value and weight of a job in the government entity:
30% Knowledge
15% Problem Solving and Innovation
15% Communication and Interaction
30% Impact
10% Accountability and Responsibility
| First Dimension: Nature of Accountability Second Dimension: Scope of Accountability |
First Dimension: Institutional Impact Second Dimension: Personal Impact |
First Dimension: Nature of Communication and Interaction Second Dimension: Multicultural Requirements |
First Dimension: Knowledge Dimension Second Dimension: Application Dimension |
|---|
Point values are added to each degree within each factor. Once the appropriate degree for each factor is selected, and after the points are summed, this total is converted into a job grade.
Factor One: Knowledge
This factor has two dimensions: Knowledge and Application. The importance of this factor lies not only in the accumulation of knowledge but also in the expectations regarding how this knowledge is applied, which is important in determining the value of the job. Therefore, both dimensions are important for the job.
First Dimension - Knowledge Dimension
This dimension measures the total "knowledge" required to perform the work assigned to the job efficiently. It consists of (7) seven different degrees, each with its own definition that enables the evaluator to choose the appropriate degree based on the knowledge required for the job as shown in the table below:
| Definition | Level |
|---|---|
|
Basic Skills |
|
Basic Education |
|
Vocational / Technical Education |
| Definition | Level |
|---|---|
|
Discipline |
|
Several Disciplines |
|
Single Function |
|
Diverse Functions |
Example:
Jobs at the lowest job grades require only basic skills, while for the highest level, jobs require in-depth and broad knowledge and the ability to integrate information across multiple specialized functions. Grades "1", "2", and "3" reflect knowledge of practical procedures and specific work processes. Grades "4" and "5" reflect expertise and specialization - these two grades represent knowledge generally acquired through university study. Grades "6" and "7" reflect broad and deep expertise and mastery as shown in the table below.
Second Dimension - Application Dimension
This dimension deals with how the required knowledge is used and applied. At the lower job levels, the definitions range from direct execution of work based on practicing skills and applying acquired knowledge. Higher levels reflect the requirement to integrate this knowledge and develop new strategic or technical principles. It is unusual, but not impossible, for a job to require a higher level of knowledge and/or application than the job above it in grade. However, it is possible for two jobs to have the same level of knowledge and/or application (although the scores for other factors will necessarily differ).
| Definition | Level |
|---|---|
|
Basic |
|
Applying |
|
Understanding |
|
Integration |
|
Mastery |
Knowledge and Application Factor Matrix
Below is the matrix to be used when evaluating this factor. Knowledge is displayed on the vertical axis. Application is displayed on the horizontal axis. Points are displayed in each cell for each combination of grades. Temporary points are displayed in the bottom right corner of each cell.
| Knowledge | Grade | Application | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| A Basic |
B Applying |
C Understanding |
D Integrating |
E Mastery |
||
| Basic skills | 1 | 30 35 |
40 48 |
60 70 |
85 98 |
120 130 |
| Basic Education | 2 | 40 47 |
52 62 |
75 87 |
103 118 |
140 152 |
| Vocational/Technical Education | 3 | 54 62 |
68 80 |
94 108 |
124 140 |
163 177 |
| Discipline | 4 | 73 83 |
89 103 |
118 134 |
150 168 |
190 206 |
| Several Disciplines | 5 | 98 111 |
117 134 |
148 166 |
181 201 |
221 240 |
| Single Function | 6 | 132 150 |
154 175 |
185 205 |
219 240 |
258 279 |
| Diverse Functions | 7 | 180 193 |
205 218 |
230 248 |
265 283 |
300 |
Instructions
The shaded areas on the matrix reflect unlikely evaluations. The shaded evaluations near the center of the matrix represent more likely assessments than those at the extremes. If evaluators rate jobs using these combinations, it is suggested that the job content and the evaluation be reviewed again to ensure their appropriateness.
Factor Two: Problem Solving and Innovation
This factor indicates the difficulty of the problems to be solved, the extent to which judgment and analysis are necessary in assessing problems and evaluating alternative solutions, and the availability of assistance. The focus is on the most important or major problems to be solved. This includes justification, evaluation, judgment, and choice among alternatives in problem-solving. Since most jobs face a variety of problems, this factor should be assessed in the context of the normal requirements encountered and expected to be solved by the job.
The problem-solving factor considers what the job role requires, not what the job holder can manage.
| Definition | Level | Grade |
|---|---|---|
|
Problem Identification: Problems are clearly defined and repetitive. Solution Identification: Solutions are clear, and there are very few obvious alternatives. Solutions can be accessed and applied immediately. Availability of Guidance: Detailed procedures, technical aids, or other resources are always available. Problems that cannot be quickly resolved are referred to supervisors or colleagues. Solution Review: Work is subject to frequent and close monitoring. Potential errors can be easily and quickly detected. |
Defined | A |
|
Problem Identification: Problems are known, defined, and easily identified. Solution Identification: Selection and comparison of the best choice from a set of defined procedures/solutions, standard practices, or instructions. The solution is generally easily apparent and can be easily applied. Availability of Guidance: Reference to procedures, technical aids, colleagues, and supervisors. Solution Review: Work is subject to frequent review. |
Routine | B |
| Grade | Level | Definition |
|---|---|---|
| C |
Similar Similar |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| D |
Varied Varied |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| E |
Diverse Diverse |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| F |
Broad Broad |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| G |
Complex Complex |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| H |
Highly Complex Highly Complex |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability:
Solution Review:
|
| I |
Novel Novel |
Problem Identification:
Solution Identification:
Guidance Availability
Solution Review:
|
When determining the appropriate grade, the following issues should be considered:
- The degree of complexity of the types of problems the job is typically expected to face, not including unlikely or unusual types of problems.
- The availability of alternative solutions to the problems encountered.
- The extent to which the decision-making process is bound by organizational policies and procedures.
- The presence of resources, people, or materials needed to assist in problem-solving activities.
Problem-Solving Matrix
Below is the matrix to be used when evaluating this factor; there is only one dimension for this factor. Points are shown in each cell for each grade. Temporary points are shown in the bottom right corner of each cell.
Problem Solving and Innovation
| Defined Defined |
Routine Routine |
Similar Similar |
Varied Varied |
Diverse Diverse |
Broad Broad |
Complex Complex |
Highly Complex Highly Complex |
Novel Novel |
|
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Grade | A | B | C | D | E | F | G | H | I |
| Points | 15 17 |
20 23 |
27 31 |
36 42 |
48 56 |
65 76 |
87 102 |
117 133 |
150 |
Low levels of this factor indicate routine problems with limited alternatives where recalling pre-defined procedures is required. High levels of this factor involve original analysis and solving complex problems with far-reaching impact/consequences.
Guidelines
Reviewing the grades for this factor is linked to the Knowledge and Application factor, and high levels of problem-solving are associated with high levels of knowledge. The assumption is that the required knowledge is utilized. The following chart shows the normal problem-solving grade based on the knowledge/application assessment. Grades shown in parentheses are less likely to occur.
| Knowledge | Grade | Basic Basic |
Applying Applying |
Understanding Understanding |
Integrating Integrating |
Mastery Mastery |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Basic Skills | 1 | A | (B),A | |||
| Basic Education | 2 | B,(A) | B | |||
| Vocational / Technical Education | 3 | C | D,C | E,D,(C) | ||
| Single Specialization | 4 | D,(C) | (F),E,D | (G),F,(E) | ||
| Multiple Specializations | 5 | F,(E) | G,F | |||
| Single Function | 6 | H,G | (I),H | |||
| Multiple Functions | 7 | H | I |
Factor 3: Communication Factor
This factor measures the communication and interpersonal interaction skills required by the job. It considers the extent to which the job requires collaboration and precision in dealing with others and the degree of complexity of that communication. This factor also considers the complexity level and method of this communication, which ranges from basic courtesy to persuasion. This factor consists of two dimensions: the nature of communication and the multicultural requirements of the government entity.
Dimension 1: Nature of Communication
This dimension clarifies the most typical types of communication and interaction expected to occur inside and outside the government entity, excluding dealings between direct employees or direct supervisors/managers. Although some jobs are clearly internally oriented and some are externally oriented, a job does not necessarily score higher for an external communication requirement versus an internal one. For jobs in the later career levels, communication and interaction are mostly limited to the factual exchange of information, requiring courtesy and kindness. For mid-level jobs, jobs communicate in a structured way with others regarding problem-solving and issues. At higher levels, their job role requires persuasion and diplomacy when dealing with key decision-makers.
| Grade | Level | Definition |
|---|---|---|
| 1 |
Basic Basic |
|
| 2 |
Routine Routine |
|
| 3 |
Exchange Exchange |
|
| 4 |
Interpret Interpret |
|
| 5 |
Influence Influence |
|
| 6 |
Negotiation Negotiation |
|
| 7 |
Strategic Negotiation Strategic Negotiation |
|
Dimension 2: Multicultural Requirements
The presence of multicultural requirements adds to the complexity of the job and thus can increase the job's evaluation score. The definition of "multicultural" includes the range of diversity that may exist within the job role's responsibilities related to a mix of international, social, and economic diversity. The level of interpersonal and human relations skills becomes more complex and increases in difficulty with increasing diversity and multiculturalism. This dimension measures the requirements for working and integrating across cultures from an international, social, and economic perspective. Multiple geographical boundaries (international borders) do not necessarily create a culturally diverse environment. There are cases where there are cultural differences within international borders, while there are other cases where there is similarity in cultural customs across international borders.
This dimension is intended to reflect the responsibility of the job role, not the location or employees. This dimension also does not consider the fact that the job may exist in a different culture/country for suitability. This dimension is not intended for the use of different languages among colleagues within a specific location. What should be considered in this dimension is the ability to handle and resolve administrative issues and manage communications in another cultural context.
| Level | Definition |
|---|---|
|
Homogenous Homogenous |
|
|
Moderate Moderate |
|
|
Significant Significant |
|
|
Global Global |
|
Communication and Interaction Factor Matrix
Below is the matrix to be used when evaluating this factor. The nature of interaction is shown on the vertical axis. Multicultural requirements are shown on the horizontal axis. Points are shown in each cell for each combination of grades. Temporary points are shown in the bottom right corner of each cell.
| Nature of Interaction | Multicultural Requirements | |||
|---|---|---|---|---|
| Homogenous Homogenous |
Moderate Moderate |
Significant Significant |
Global Global |
|
| A | B | C | D | |
| Basic Basic |
15 18 |
25 29 |
40 44 |
60 65 |
| Routine Routine |
20 24 |
32 37 |
48 53 |
70 76 |
| Convey / Exchange Convey / Exchange |
27 32 |
41 47 |
58 64 |
82 89 |
| Interpret Interpret |
36 43 |
52 59 |
70 78 |
95 103 |
| Influence Influence |
49 58 |
66 75 |
85 94 |
111 120 |
| Negotiation Negotiation |
66 78 |
84 95 |
103 114 |
129 140 |
| Strategic Negotiation Strategic Negotiation |
90 | 106 | 125 | 150 |
Shaded areas on the matrix reflect possible but unlikely evaluations. If evaluators rate jobs using these combinations, it is suggested that the job content and evaluation be reviewed again to ensure their appropriateness.
Guidelines
The more complex the nature of interaction dimension, the higher the level of knowledge required. The nature of interaction grade will usually be similar to, one grade lower than, or one grade higher than the knowledge grade.
| Knowledge | Grade | Typical Nature of Communication and Interaction Grades |
|---|---|---|
| Basic Skills | 1 | 1 |
| Basic Education | 2 | 1 or 2 |
| Vocational / Technical Education | 3 | 2 or 3 or 4 |
| Field | 4 | 3 or 4 or 5 |
| Multiple Specializations | 5 | 4 or 5 or 6 |
| Function | 6 | 5 or 6 or 7 (rarely) |
| Diverse | 7 | 6 (rarely) or 7 |
Factor 4: Impact
This factor measures the job's impact on the entity in terms of the degree of impact on end results, the scope of impact, and the time frame of impact. Therefore, this factor consists of two main dimensions: institutional impact and personal impact.
Dimension 1 - Institutional Impact
This dimension measures the potential impact of the job on the strategic objectives of the government entity. A distinction is made here between jobs that have a global, regional, or local impact. In addition, this dimension reflects the impact on a single line of business or multiple lines of business. The key difference is not the number of business lines, but the need for integration between these business lines to reconcile conflicting objectives and resource requirements between them and the overall impact on the government entity's results.
This chart shows the different definitions of institutional impact and the appropriate grade for each group.
It is likely in government work in the Emirate of Ajman that the institutional impact will have a local effect.
Team / UnitIndividual impact, and the job's work primarily affects the success of the relevant organizational unit's work (Jobs with no direct supervision of individuals) 1
|
Department / SpecializationImpact on other functions within the organizational unit under this job's supervision (Jobs with direct supervision of individuals) 2
|
|||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||
Dimension 2 - Personal Impact
This dimension measures the scope of impact and the time horizon of personal impact. Levels range from accomplishing and delivering direct tasks to developing and implementing the long-term vision of the government entity. A distinction is made between developing objectives and implementing tasks, goals, and objectives. High levels of personal impact are achieved through influencing the strategic objectives of the government entity. High levels of impact are also reflected in a longer time horizon.
| Grade | Level | Definition |
|---|---|---|
| A |
Personal Delivery Personal Delivery |
|
| B |
Personal Contribution Personal Contribution |
|
| C |
Personal Influence Personal Influence |
|
| D |
Execution Execution |
|
| E |
Operational Planning Operational Planning |
|
| F |
Strategic Planning Strategic Planning |
|
| G |
Visionary Development Visionary Development |
|
1. Grades "A", "B", "C" generally apply to individual contributor roles that do not have direct supervision over individuals (executive staff).
2. Grades "D", "E" generally apply to middle management roles that have direct supervision over individuals (department and office managers).
3. Grades "F", "G" generally apply to senior functional roles that have supervision over different organizational units or sectors in the government entity (department directors / executive directors).
Impact Factor Matrix
Below is the matrix to be used when evaluating this factor. The institutional level is shown on the vertical axis. Personal impact is shown on the horizontal axis. Points are shown in each cell for each combination of grades. Temporary points are shown in the bottom right corner of each cell.
| Grade | Personal Level | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Personal Delivery | Personal Contribution | Personal Influence | Execution | Operational Planning | Strategic Planning | Visionary Development | ||
| A | B | C | D | E | F | G | ||
| Institutional Level | 1 | 30 34 |
55 60 |
80 85 |
105 111 |
130 136 |
155 162 |
180 187 |
| 2 | 37 41 |
64 69 |
90 96 |
116 122 |
142 149 |
168 175 |
194 202 |
|
| 3 | 45 50 |
74 80 |
101 107 |
128 135 |
155 162 |
182 190 |
209 217 |
|
| 4 | 55 61 |
85 92 |
113 120 |
141 149 |
169 177 |
197 205 |
225 234 |
|
| 5 | 67 75 |
98 106 |
127 135 |
156 164 |
184 193 |
213 222 |
242 251 |
|
| 6 | 82 91 |
113 122 |
143 152 |
172 181 |
201 210 |
230 240 |
260 270 |
|
| 7 | 100 110 |
130 140 |
160 170 |
190 200 |
219 229 |
249 259 |
280 290 |
|
| 8 | 120 | 150 | 180 | 210 | 239 | 269 | 300 | |
Guidelines
There are several guidelines that can help the evaluator choose the correct grade for the Impact factor as shown below:
- The highest-level jobs in the government entity should be identified, even if these jobs are not included in the job evaluation scheme. This will determine the highest evaluation level for that institutional entity. Then other jobs are evaluated. This dimension is intended to show the impact of the job role, not the administrative scope of responsibility.
- Due to the many variations in the nature of government entity work and the design of their organizational structures, the evaluator should use the additional point value (+) to match the structure and unique competencies of the government entity.
- Shaded areas on the matrix reflect possible but unlikely evaluations. If evaluators rate jobs using these combinations, it is suggested that the job content and evaluation be reviewed again to ensure their appropriateness.
- With increasing personal impact, there is a corresponding increase in the nature of interaction. The personal impact grade will usually be similar to, one grade lower than, or one grade higher than the nature of interaction grade. The letters in parentheses represent the less likely combination. Typical combinations are as follows:
| Nature of Communication | Grade | Typical Personal Impact Grades |
|---|---|---|
| Basic | 1 | A |
| Routine | 2 | A, (B) |
| Convey / Exchange | 3 | A, B, C |
| Interpret | 4 | B, C, D |
| Influence | 5 | D, E, (F) |
| Negotiation | 6 | E, F |
| Strategic Negotiation | 7 | (F), G |
In addition, there will be a relationship between the Multicultural Requirements dimension and the Organizational Level dimension of the Impact factor. A government entity operating in one country will evaluate its jobs at level "A" in the Multicultural Requirements dimension and will not have any jobs at a level higher than "6" regarding the impact dimension at the government entity level. Conversely, a global institution will have jobs at level "D" in the Multicultural Requirements dimension and may have jobs up to level "8" at the institutional level.
Factor 5: Responsibility and Accountability
This factor depends on the size of the government entity. Since the Director General is the highest position in any entity, the Responsibility and Accountability factor evaluated for all other jobs in the concerned government entity will be lower than the Director General's level. This factor has two dimensions: the Nature of Responsibility and Accountability and the Scope of Responsibility and Accountability.
Dimension 1 - Nature of Responsibility and Accountability
This dimension measures the direction of impact, which determines whether the job is operational (direct) in nature, usually leadership positions, or has an impact on staff (indirect). (Indirect) jobs are divided into two main categories:
- Indirect individual contributor (functional with individual contribution and no direct supervision of individuals).
- Indirect managerial (jobs with direct supervision of individuals).
Jobs are evaluated as follows, as shown in the table below:
| Level | Definition |
|---|---|
| Indirect - Individual Contributor |
|
| Indirect - Managerial |
|
| Direct - Individual Contributor or Managerial |
|
Dimension 2: Scope of Responsibility and Accountability
This dimension measures the extent of the job's financial impact and reflects the area in which the job operates. Therefore, what the job actually affects should be studied, not the work the job performs. For each level of the Nature of Responsibility and Accountability, the scope of accountability differs as shown below:
First: Level (1) Non-Contributing Individually:
Although the specific financial responsibility and accountability of jobs classified as (direct) in the first dimension and rated at level "A" cannot be determined, these jobs do affect the government entity's finances in different ways and at different levels.
Example:
An economic expert will have more experience in broader projects and initiatives with a greater impact on the government entity's results than an economic researcher. However, it is impossible or very difficult to determine the precise financial impact in both cases.
This level (3) has three grades regarding the scope of responsibility and accountability as shown below:
| Grade | Level | Definition |
|---|---|---|
| A | Applying |
|
| B | Proficient |
|
| C | Broad |
|
Second: Level (2) Indirect Managerial:
For jobs with an indirect impact that involve managerial roles (rated grade "2" in the Nature of Responsibility and Accountability dimension), the financial impact on the concerned government entity must be considered. An example of this is department managers, where the budget of this department's projects and initiatives is usually considered. In other cases, when the organizational unit is concerned with human resources management, the operating budget of this department is usually considered.
Third: Level (3) Direct Individual Contributor or Managerial:
For jobs with a direct impact (rated grade "3" in the Nature of Responsibility and Accountability dimension), the amount of impact must be quantified. This amount will often represent the revenues for which the job is directly responsible, or the revenues the job handles through subordinate employees, or the budgets allocated to initiatives and projects for which this job is responsible. An example is jobs that supervise organizational units.
For example, the director of an organizational unit is evaluated based on the revenues of the concerned organizational unit for which they are responsible, not on the revenues of the government entity.
As with level (1), levels (2) and (3) have three grades regarding the scope of responsibility and accountability as shown below:
Assets |
Operating Budget |
Revenues |
For each grade, separate amounts for revenues, operating budget, and assets under management have been specified. It is worth noting here that the evaluator must choose the scope of accountability closest to the nature of the job. Unlike other factors where levels tend to depend on each other, these levels are independent. There will be cases where the job's level is equal to the specific amounts specified for each level. In these cases, if the trend indicates that the amount will increase, the evaluator should use a higher level. If the trend indicates that the amount will decrease, they should use a lower level.
The scope of responsibility and accountability dimension is used with jobs evaluated at level "2" or "3". Financial measures of revenues, operating budget, and assets can be used in relation to the nature of responsibility and accountability. Financial amounts have been specified using the US dollar, so currency conversions to the local currency will be based on the average monthly exchange rate for the currency for three years, and these amounts should be reviewed and updated annually. The matrix shows the amounts in US dollars and the local currency as shown in the following chart: This matrix applies to indirect managerial, direct individual contributor, or managerial roles.
| Grade | Revenue Amount | Operating Budget Amount | Assets Under Management | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| USD | AED | USD | AED | USD | AED | |
| A | Less than 1 million | Less than 3.6 million | Less than 200 thousand | Less than 734 thousand | Less than 20 million | Less than 73.45 million |
| B | 1 million to 5 million | 3.6 million to 18.3 million | 200 thousand to 1.1 million | 734 thousand to 4 million | 20 million to 100 million | 73.45 million to 367.25 million |
| C | 5 million to 10 million | 18.3 million to 36.7 million | 1.1 million to 2.2 million | 4 million to 8 million | 100 million to 200 million | 367.25 million to 734.5 million |
| D | 10 million to 15 million | 36.7 million to 54 million | 2.2 million to 3.3 million | 8 million to 12.1 million | 200 million to 300 million | 734.5 million to 1.1 billion |
| E | 15 million to 30 million | 54 million to 108 million | 3.3 million to 6.6 million | 12.3 million to 24.2 million | 300 million to 600 million | 1.1 billion to 2.2 billion |
| F | 30 million to 60 million | 108 million to 216 million | 6.6 million to 13.2 million | 24.2 million to 50 million | 600 million to 1.2 billion | 2.2 billion to 4.4 billion |
| G | 60 million to 125 million | 216 million to 459 million | 13.2 million to 27.5 million | 50 million to 101 million | 1.2 billion to 2.5 billion | 4.4 billion to 9.1 billion |
| H | 125 million to 250 million | 459 million to 918 million | 27.5 million to 55 million | 101 million to 201 million | 2.5 billion to 5 billion | 9.1 billion to 18.3 billion |
| I | 250 million to 500 million | 918 million to 1.8 billion | 55 million to 110 million | 201 million to 404 million | 5 billion to 10 billion | 18.3 billion to 36.7 billion |
| J | 500 million to 1 billion | 1.8 billion to 3.6 billion | 110 million to 200 million | 404 million to 734.5 million | 10 billion to 20 billion | 36.7 billion to 73.45 billion |
| K | 1 billion to 5 billion | 3.6 billion to 18.3 billion | 200 million to 1.1 billion | 734.5 million to 4 billion | 20 billion to 100 billion | 73.45 billion to 367.25 billion |
| L | 5 billion to 25 billion | 18.3 billion to 91.8 billion | 1.1 billion to 5.5 billion | 4 billion to 20 billion | 100 billion to 500 billion | 367.25 billion to 1.8 trillion |
| M | 25 billion to 125 billion | 91.8 billion to 459 billion | 5.5 billion to 27.5 billion | 20 billion to 101 billion | 500 billion to 2.5 trillion | 1.8 trillion to 9.1 trillion |
| N | More than 125 billion | More than 459 billion | More than 27.5 billion | More than 101 billion | More than 2.5 trillion | More than 9.1 trillion |
Responsibility and Accountability Factor Matrix
Below is the matrix to be used when evaluating this factor. The Nature of Responsibility and Accountability is shown on the vertical axis. The Scope of Responsibility and Accountability is shown on the horizontal axis. Points are shown in each cell for each combination of grades.
| Nature of Responsibility and Accountability | Scope of Responsibility and Accountability | ||
|---|---|---|---|
| Used with Individual Contributor Roles | |||
| Applying A |
Proficient B |
Broad C |
|
|
Indirect Individual Contributor (Jobs with no administrative supervision of employees) |
10 | 20 | 30 |
|
Indirect Managerial (Jobs with direct supervision of individuals) |
The following matrix applies: | ||
|
Direct Individual Contributor or Managerial (Jobs supervising organizational units or different sectors in the government entity) |
|||
Scope of Responsibility and Accountability
Used for line manager roles and all direct roles
Amounts in UAE Dirham
| Nature of Responsibility and Accountability | More than | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | From to | Less than |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Revenues | More than 91.8 billion | From 18.3 billion to 91.8 billion | From 3.6 billion to 18.3 billion | From 1.8 billion to 3.6 billion | From 918 million to 1.8 billion | From 459 million to 918 million | From 216 million to 459 million | From 108 million to 216 million | From 54 million to 108 million | From 36.7 million to 54 million | From 18.3 million to 36.7 million | From 3.6 million to 18.3 million | From 3.6 million to 459 billion | Less than 3.6 million |
| 459 billion | 459 billion | 91.8 billion | 18.3 billion | 3.6 billion | 1.8 billion | 918 million | 459 million | 216 million | 108 million | 54 million | 36.7 million | 18.3 million | 3.6 million | |
| Operating Budget | More than 20 billion | From 4 billion to 20 billion | From 734.5 million to 4 billion | From 404 million to 734.5 million | From 201 million to 404 million | From 101 million to 201 million | From 50 million to 101 million | From 24.2 million to 50 million | From 12.1 million to 24.2 million | From 8 million to 12.1 million | From 4 million to 8 million | From 734 thousand to 4 million | From 734 thousand to 101 billion | Less than 734 thousand |
| 101 billion | 101 billion | 20 billion | 4 billion | 734.5 million | 404 million | 201 million | 101 million | 50 million | 24.2 million | 12.1 million | 8 million | 4 million | 734 thousand | |
| Assets | More than 1.8 trillion | From 367.25 billion to 1.8 trillion | From 73.45 billion to 367.25 billion | From 36.7 billion to 73.45 billion | From 18.3 billion to 36.7 billion | From 9.1 billion to 18.3 billion | From 4.4 billion to 9.1 billion | From 2.2 billion to 4.4 billion | From 1.1 billion to 2.2 billion | From 734.5 million to 1.1 billion | From 367.25 million to 734.5 million | From 73.45 million to 367.25 million | From 73.45 million to 9.1 trillion | Less than 73.45 million |
| 9.1 trillion | 9.1 trillion | 1.8 trillion | 367.25 billion | 73.45 billion | 36.7 billion | 18.3 billion | 9.1 billion | 4.4 billion | 2.2 billion | 1.1 billion | 734.5 million | 367.25 million | 73.45 million | |
| Grade | N | M | L | K | J | I | H | G | F | E | D | C | B | A |
| 1 | ||||||||||||||
| 2 | 70 | 63 | 60 | 56 | 53 | 49 | 46 | 42 | 39 | 35 | 32 | 28 | 25 | 21 |
| 3 | 100 | 90 | 85 | 80 | 75 | 70 | 65 | 60 | 55 | 50 | 45 | 40 | 35 | 30 |
Guidelines
The following chart illustrates the steps for selecting the correct grade in job evaluation using the responsibility and accountability factor:
What is the nature of the job's responsibility and accountability?
Direct
↓
Level (3)
↓
Determine the scope of responsibility and accountability
Indirect
Managerial Contributor
↓
Level (2)
↓
Determine the grade based on the value of revenues, operating budget, or assets
Individual Contributor
↓
Level (1)
Determining Grades and Reviewing Results
In this part of the guide, we review the "definitions of the five core factors" and the "definitions of the grade used in the evaluation tool," as well as tips on applying the factors and each factor's matrix. The following paragraphs also explain the dimensions of each factor; most factors have two dimensions, and sometimes two dimensions and two sub-factors. The matrix illustrates each dimension and specifies the points assigned to each grade within the dimension's scope.
1. First: Determining Grades:
When determining the appropriate grade for a job, it is necessary to understand the dimensions in the core factors matrix. If the matrix shows two dimensions, the evaluator should start with the dimension on the vertical axis and determine the grade that best reflects the job content, then determine the grade on the horizontal axis. Each dimension or set of dimensions is assigned a point value. In most cases, this point value is used in the evaluation.
Except for the problem-solving and innovation factor, grades are determined using the vertical axis first, which uses numerical labels, then the horizontal axis, which uses alphabetical labels. A "+" sign can also be used to indicate the use of additional points.
2. Second: Reviewing Evaluations:
Once the evaluation of all factors is complete, the overall evaluation is reviewed through the following steps:
- Review the differences between the selected grades for each factor. If there are discrepancies between grades, the evaluator should investigate the wide differences.
- Check for consistency in the evaluation. If a job scores high on the knowledge and application factor, it is likely to be high on the problem-solving and innovation factor as well as other factors. (The "Guidelines" section under individual factors provides more guidance on typical factor groupings).
- Review the actual point value for each factor compared to the target value. Actual evaluations will in reality differ from the target value; however, checking the maximum limits can reveal inconsistencies in job evaluation.
- Compare the job's evaluation score with the evaluation score of the job above it, as it is natural for a human resources executive position to receive a lower evaluation score than a head of human resources position.
Method of Job Evaluation Using the Point-Factor Methodology
Basic Rules for Job Evaluation
The following basic rules must be observed to ensure optimal use of the evaluation tool:
- Evaluate the job as it currently exists at the time of evaluation, not what it was in the past or what it might be in the future.
- Consider the job requirements and responsibilities when evaluating it, and do not address the person performing the job. Evaluators should consider the job requirements rather than the qualifications of the job holder.
- Clarification or additional data must be obtained. When evaluations vary among evaluators, it is usually due to differences in understanding the job.
Sound decisions in the evaluation process are based on:
- A thorough understanding of the job's requirements and responsibilities.
- A review of the organizational unit's terms of reference and a correct understanding of the job role being evaluated.
- A systematic analysis of job factors through a precise job analysis process.
- A thorough knowledge of the technical aspects of the job evaluation process and being well-trained in it.
Converting TM Evaluation Points to Job Grade
Each factor was assigned a total number of points based on the value of that element. Points are added to each grade within that factor. Once the job review is complete and decisions are made regarding the appropriate level to be assigned, the points for each grade evaluation are summarized.
Using this job evaluation plan, the minimum number of points that can be awarded to a job is 100. The highest number of points is 1000.
| Evaluation Scores | Job Grades |
|---|---|
| 486 - 650 | First Second |
| 252 - 485 | Third Fourth |
| 176 - 251 | Fifth Sixth |
| 138 - 175 | Seventh Eighth Ninth Tenth |
| 100 - 137 | Eleventh Twelfth |
Section Two:
Job Classification and Job Families
Chapter One:
Job Classification
Concept of Job Classification:
Job classification in government entities refers to the process of arranging approved jobs in the government into organizational categories and groups based on the authorities each job holds, the nature of its role in the government entity, and the nature of the tasks and responsibilities stipulated in the job description card.
Guidelines for How to Classify Jobs and Determine Categories:
Job classification is of great importance and plays a prominent role in preparing and developing plans for building national cadres in various specializations and administrative levels, and more so in developing rare specializations or those with strategic dimension and importance to achieve development plans and government visions. The approved job classification table in the government shows the affiliation of each job within a group or category, and the following points clarify the guiding steps for the job classification process and job categories:
- Defining the nature of jobs belonging to each category or group.
- Comparing and standardizing jobs across different government entities.
- Analyzing and planning job structures and increasing their effectiveness.
- Arranging jobs in ascending order within the career path.
- Increasing the effectiveness of human cadre building and development plans.
- Developing and managing career paths and career development plans.
- Building and developing national cadres in various specializations, especially those with strategic dimension or importance for achieving development plans and government visions.
It is important to always ensure that the job is classified within the correct job category to guarantee the establishment of a career path that meets the needs of government entities and employees, as well as relevant human cadre development plans, as illustrated by the (Job Classification Table).
Job Classification Table
| Job Titles | Category Definition | Job Categories |
|---|---|---|
| Secretary General / Director General / Deputy Director General / Deputy Secretary General / Sector Executive Director / Executive Director | The category whose duties relate to leadership, vision development, and setting the main outlines of the government entity's strategy, ensuring its alignment with the government's strategy and the achievement of set goals. | Senior Management |
| Department Director / Deputy Department Director / Office Manager / Section Head / Center Manager / Branch Manager | The category responsible for contributing to vision development, setting strategic principles, organizational goals, and plans to ensure goal achievement, participating in the decision-making process, preparing its budgets, as well as being responsible for managing operational plans and supervising employees and teams, which includes reviewing their work and managing workflow. | Supervisory |
| Consultant / Expert / Specialist / Legal / Financial / Accountant / Auditor / Engineer / Doctor / Analyst / Technician | The category responsible for providing advice and technical opinion to decision-makers and supporting the implementation of operational plans. It requires specialized certificates, specific years of experience, and cumulative knowledge in the field of specialization. | Technical and Professional |
| (Principal/Senior Executive – Executive) in the following fields: Human Resources, Public Relations, Marketing and Communication, Administrative Services, Procurement, Quality, Strategy and Corporate Development, as well as in administrative support fields (administrative services / secretarial and executive secretarial / business coordinator / reception / stores / archives) | The category concerned with carrying out daily work tasks and responsibilities, achieving operational targets, providing administrative and logistical support services, and performing coordination and communication tasks. | Executive |
| Qualified technical assistant jobs in the fields of (health, engineering, maintenance, environment, health and safety, information technology) | The category concerned with carrying out daily work tasks and responsibilities and achieving operational targets related to providing technical support services in specialized technical fields. | Technical Support |
| Driver / Guard / Porter / Messenger / Attendant / Laborer | The category concerned with providing auxiliary services in general, which may require some craftsmanship to perform specific tasks. | Craft and Auxiliary Services |
The job titles mentioned above are examples and not an exhaustive list of all approved jobs included in the job categories.
Table No. (1) Job Classification Table
Chapter Two:
Job Families
Concept of Job Grouping/Job Families:
The concept of a job group or "job family" refers to jobs that are related to each other by virtue of the similarity or resemblance in the nature of tasks, the job role, and the overall objective of the job.
These jobs form a gradually ascending series, where each has its own specific job requirements that determine the nature of the job, its importance, and the job category it belongs to. Job groups or "job families" are of great importance in preparing and developing career paths, as similar jobs come together to form clear career paths for government employees, thus providing better opportunities for promotion and career development through these paths.
Guidelines for Determining Job Families:
Job families are determined based on distinct and independent common functional or professional links, so that each job family includes several job categories. Therefore, each job must be placed in the correct job family, the correct job category, and also in the correct career path according to some common points, which are as follows:
- Job responsibilities and tasks
- Cumulative knowledge and experience in the field of the job role
- Specialized or technical professional background and academic qualifications (e.g., educational qualification, specialized certificates and skills, technical or specialized competencies and their level).
- The relative weight or importance of the job compared to other jobs in the government.
Job families help the employee to understand their job role and its purpose correctly, as well as to understand the added value of their job role and its harmony with other jobs in the government entity, which helps the employee to progress and develop in their career path.
Importance of Having Job Families:
Job families play an important role in linking and examining the organizational structures of different government entities, as they help to apply unified career paths that include similar jobs in more than one government entity belonging to one job "family" group (e.g., Finance, Human Resources, Strategy, etc.) regardless of their location or subordination. Job families also have an effective role in achieving the following points:
- Contributing to raising the efficiency of government performance through the scientific and studied classification of jobs within specific job families and groups.
- Empowering employees and providing them with opportunities for development and advancement within the job families their jobs belong to.
- Avoiding any overlaps or discrepancies between jobs during the process of developing job structures.
- Managing succession planning and creating functional relationships between successive jobs within the job family to preserve the cumulative knowledge of the government entity.
Illustrative Example:
Jobs related to recruitment, learning and development, rewards and incentives, and employee relations, we will notice that the tasks and responsibilities entrusted to their occupants require common knowledge and experience all related to human resource management fields. The purpose of these jobs is to support the process of attracting, recruiting, developing, and qualifying employees, retaining them, and raising the level of job satisfaction and loyalty, thereby achieving the strategic objectives of the government entity. Therefore, jobs such as "Employee Relations Manager," "Head of Learning and Development," and "Head of Recruitment and Staffing" all belong to one job family, which is "
| Relevant Job Roles | Required Qualifications and Experience | General Objective of the Jobs | Job Family |
|---|---|---|---|
|
Head of Employee Happiness. Head of Learning and Development. Head of Recruitment and Staffing. |
Specialized qualification in Business Administration. Specialized certificates in Human Resources. Years of experience in Human Resources specialization. |
Support the process of attraction, recruitment, employee retention, qualification, development, and raising the level of job satisfaction and loyalty. | Human Resources Group |
Main Job Families in the Government of Ajman
The following paragraphs list the main job families and their subordinate sub-families according to the classification of the Government of Ajman
Job Families in the Government of Ajman
1. Strategy and Corporate Development
2. Human Resources
3. Finance and Accounting
4. Project Management
5. Digital Technology and Data
6. Economics and Statistics
7. Legal Affairs
8. Engineering Affairs
9. Administrative Support
10. Corporate Communication and Media
11. Audit and Governance
12. Tourism and Culture
13. Health and Safety
14. Climate Change, Environment, and Water
15. Education
| Sub-Job Family ** | Job Family Definition | Main Job Family * |
|---|---|---|
|
This job family contributes to developing the strategic plans of the government entity, monitoring the achievement of those plans' targets, and improving productivity indicators. It also contributes to developing corporate performance by setting standards for managing, directing, and developing processes and improving quality and excellence levels. It has an important role in managing the knowledge development file. | Strategy and Corporate Development |
|
Includes jobs whose duties and responsibilities involve performing specialized and technical work in all areas of human resources management and development, and providing technical advice and specialized expertise in all HR-related activities to decision-makers and stakeholders. | Human Resources |
|
Specialized jobs responsible for analyzing and studying all financial and accounting activities of the government entity, managing all its related financial and accounting data, summarizing it, and presenting it in technical reports and special reports that reflect the entity's activities and financial position, which serves the decision-making process. | Finance and Accounting |
|
Jobs responsible for managing all aspects of a project from planning and budgeting, supervising implementation, to achieving results according to the project's objectives. | Project Management |
|
Technical and specialized jobs responsible for managing all areas of information technology in the government entity, from design, supervision, review, and technical support for hardware and software to providing expertise and technical advice in related fields to support decision-making. | Digital Technology and Data |
|
Jobs concerned with conducting analytical studies and developmental research using necessary tools and methodologies to serve the development of economic and investment policies and activities, in addition to collecting, analyzing, and evaluating statistical data, providing information, and submitting reports, studies, and recommendations in related fields, as well as protecting intellectual property and supervising commercial and industrial activities. | Economics and Statistics |
|
Includes all jobs whose duties and responsibilities involve performing specialized work in legal fields, including drafting and formulating legislation, providing legal opinions and consultations, preparing legal research and studies, following up on legal affairs and matters, submitting legal memoranda, and ensuring the government entity's compliance with applicable legislation. | Legal Affairs |
|
Includes all jobs whose tasks involve research, planning, design, follow-up, implementation, technical review, inspection, supervision, and control in all engineering fields. | Engineering Affairs |
|
Includes jobs responsible for providing administrative and logistical support to the government entity, as well as administrative and office support services (data documentation and archiving) to managers and employees, and assisting them in performing their daily corporate tasks and general administrative activities. | Administrative Support |
|
The main task of these jobs is to provide all services related to corporate communication, marketing, and media, which include activities and events to consolidate the image of the Emirate and the government, in addition to developing procedures to facilitate communication and contact, as well as corporate partnerships and community contributions. | Communication, Promotion, and Media |
|
A group of jobs that monitor and analyze the level of compliance of institutions and government entities with approved government procedures, regulations, and systems, by collecting information, studying records and reports, as well as studying activities and work practices. It includes preparing and issuing special analytical reports on audit and control operations for the concerned government entities. | Audit and Governance |
|
Includes all jobs whose tasks involve performing specialized and organizational work in the fields of tourism, cultural, heritage, and artistic activities. Their work includes preparing plans and projects for the development, promotion of related activities and events, and preparing and implementing agreements offered by tourism, cultural, and heritage establishments, in addition to supervising all aspects of those activities and events. | Tourism and Culture |
|
Includes specialized jobs whose tasks are to prepare policies, take measures, and carry out activities for the prevention and protection of public health and safety and to assess the levels of safety and health in related fields. | Health and Safety |
|
Jobs related to preserving the environment, water, agricultural, and animal resources and the sustainability of those resources, monitoring and protecting wildlife and marine life, developing nature reserves, and the requirements of that from technical and specialized studies and research, monitoring and inspection work, conducting experiments and analyses on pollution levels in water, air, and soil, and developing and monitoring the implementation of waste treatment plans. | Climate Change, Environment, and Water |
|
Includes all jobs whose tasks are to provide education, teaching, and guidance services in private education institutions, at various stages and levels. It also includes administrative, supervisory, and technical tasks related to the management and operation of private schools. This group includes the work of preparing and developing approved curricula and study plans, providing education according to national and international educational standards, in addition to follow-up, evaluation, ensuring the quality of academic performance, and compliance with policies and regulations for organizing private education, in coordination with the competent regulatory authorities. | Education |
**: (Applied according to the volume of main activities or the complexity level of the government entity's organizational structure)
Appendices
Appendix (1)
Glossary
| Term | Definition for the purposes of the assessment tool |
|---|---|
| Complex Equipment | Equipment that involves more precise adjustments and relies on the operator's judgment, requiring specialized training. |
| Experience | The number of years of work in a specific field. |
| Field | A subject or area of academic interest or specialization. |
| Knowledge | Understanding of a body of facts or principles and the ability to apply them. |
| Mastery | Complete command of a subject of study. |
| Simple Equipment | Equipment that has few dials/knobs or other adjustment devices with generally fixed positions and can therefore be learned to operate quickly. This definition also applies to equipment that may not be simple but requires a common skill, such as driving a car, using a phone, etc. |
| Skill | Proficiency and efficiency in performing tasks, including physical skills such as manual dexterity. |
| Global | Having a significant presence in three or more regions. |
| Discipline | A recognized sub-category of a function. |
| Long-term | A time horizon of 5 years or more. |
| Medium-term | A time horizon usually ranging from one to 5 years. |
| Multiple lines of business | An entity responsible for different areas or different services to the community. |
| Plant | A facility designed for manufacturing products and is often self-contained. |
| Region | A recognized grouping of countries; for these purposes: Asia/Pacific, Europe, Middle East/Africa, North America, Latin America. |
| Short-term | One year or less. |
| Single line of business | An entity responsible for one category of services or several closely related categories of services. |
| Team | A direct work group or project group. |
| Unit | A work group or project group. |
| Indirect | Functions that provide support or advice to the entity are sometimes referred to as "staff". |
| Individual Contributor | Roles that have no responsibility for managing other employees. |
| Managerial | Roles that have responsibility for managing other employees or other projects. |
www.ajmanhrd.gov.ae
PDF preview not available for this document.
Download Original FileDocument Criteria
Document Number
None
Year
2025
Level المستوى
Local محلي - إمارة عجمان
مواضيع خاصة مواضيع خاصة
أنظمة موارد بشرية أنظمة موارد بشرية
Category الفئة
سياسات وأدلة عامة سياسات وأدلة عامة
Status الحالة
Active ساري
Issuing Authority جهة الإصدار
Human Resources Department دائرة الموارد البشرية
Executing Entity جهة التنفيذ
Human Resources Department دائرة الموارد البشرية
Sector القطاع
Government Sector القطاع الحكومي
Emirate Directions توجهات الإمارة
Second Direction: Developing national cadres capable of achieving the Emirate’s aspirations التوجه الثاني: بناء كوادر وطنية قادرة على تحقيق تطلعات الإمارة
Main Objective الهدف الرئيسي
Process Improvement تحسين اجراء
Emirate’s Strategic Objectives الأهداف الاستراتيجية للإمارة
2.1 Ensuring world-class education that enhances learning outcomes and prepares a generation capable of leading the future 2.1 ضمان تعليم عالمي المستوى يعزز التحصيل التعليمي ويعد جيل قادر على قيادة المستقبل
Emirate’s Strategic Objectives الأهداف الاستراتيجية للإمارة
2.3 Developing workforce skills and encouraging a culture of lifelong learning 2.3 تطوير مهارات القوى العاملة وتشجيع ثقافة التعلم مدى الحياة
Department’s Main Role الدور الرئيسي للدائرة
Supporting داعم
Department’s Strategic Objectives الأهداف الاستراتيجية للدائرة
Improving the Efficiency and Effectiveness of Government Financial Systems رفع كفاءة وفعالية أنظمة العمل المالية الحكومية
Supporting Strategic Objectives الأهداف الاستراتيجية المساندة
Developing and enhancing human capital تنمية وتطوير رأس المال البشري
Main Financial Operations in the Department العمليات المالية الرئيسية في الدائرة
Job Evaluation التقييم الوظيفي
Sub-Operations العمليات الفرعية
Employee performance evaluation تقييم الأداء الوظيفي
Target Customer Segment الفئة المستهدفة من المتعاملين
الجهات الحكومية المحلية الجهات الحكومية المحلية
Overall Impact / General Impact الأثر العام
Regulatory تنظيمي