Performance Management System in the Government of Ajman 2021

نظام إدارة الأداء الوظيفي في حكومة عجمان 2021

جدول المحتويات

المقدمة التعريفات نطاق التطبيق أهداف النظام إطار نظام إدارة الأداء الوظيفي في الحكومة الملامح الرئيسية للنظام الأدوار والمسؤوليات	الفصل الأول: الإطار التعريفي
مراحل نظام إدارة الأداء الوظيفي دورة نظام إدارة الأداء الوظيفي أولاً: مرحلة التخطيط إعداد خطة الأداء الفردي ثانياً: تقييم الأداء إرشادات التطبيق مستويات تقييم الأهداف والكفاءات السلوكية نتائج الأداء حساب نتيجة الأداء النهائي ثالثاً: ضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج الأداء "Forced Distribution Quotas" رابعاً: المكافأة والتقدير	الفصل الثاني: مراحل نظام إدارة الأداء الوظيفي
المتابعة الدورية للأداء	الفصل الثالث
إدارة الأداء المتدني	الفصل الرابع
إطار الكفاءات السلوكية	الفصل الخامس
الأحكام العامة تقييم الموظف وفق بعض الحالات الخاصة قواعد عامة	الفصل السادس
الملاحق	الفصل السادس

الفصل الأول: الإطار التعريفي

المقدمة

تعمل حكومة عجمان في ظل رؤية طموحة تؤمن بالتميز في العمل المؤسسي وبالتفوق في تحقيق النتائج، وتعتمد في ذلك على تأهيل كفاءات مواطنة مؤهلة بالعلم والمعرفة والخبرات النوعية، وعلى استباق التطورات المتسارعة في عالم الأعمال وفي قطاع الخدمات الحكومية بما يحقق الأهداف الاستراتيجية للإمارة.

كما تحرص دائرة الموارد البشرية في حكومة عجمان على تطوير أنظمة موارد بشرية فعالة وتطبيقات أكثر حداثة لتلائم تطلعات الحكومة وترفع مستوى أداء وحدات الموارد البشرية في الجهات الحكومية وطرق ممارستها للأعمال. حيث عملت الدائرة على تطوير أحد أهم الأنظمة، وهو نظام إدارة الأداء الوظيفي، وإصدار هذه النسخة المحدثة منه في حكومة عجمان بناء على أفضل الممارسات المعمول بها.

ويركز النظام على ترسيخ ثقافة تطوير الأداء المؤسسي المبني على نتائج قياس ومؤشرات أكثر دقة، والمساهمة في الوصول إلى بيئة عمل سعيدة تشجع على التواصل المستمر وعلى الشفافية، وتحفز على زيادة الإنتاج وفعالية تحقيق الخطط، وتتوفر فيها فرص التعلم والتطوير.

التعريفات

التعريف	المصطلح
إمارة عجمان	الإمارة
حكومة الإمارة.	الحكومة
ممثل الحاكم للشؤون الإدارية والمالية.	ممثل الحاكم
المرسوم الأميري رقم (4) لسنة 2017 بإصدار قانون الموارد البشرية في حكومة عجمان ولائحته التنفيذية والأنظمة الصادرة بموجبهما، أو أي تشريعات أخرى تحل محلهم.	القانون
أي دائرة أو مؤسسة أو هيئة أو مجلس أو جهاز أو إدارة أو أي منشأة أخرى تتبع لحكومة إمارة عجمان، وتكون موازنتها ضمن الموازنة السنوية لها، وتشمل العبارة أي جهة أخرى يقرر التشريع المحلي الصادر بإنشائها أو بإعادة تنظيمها إخضاع موظفيها لأحكام القانون.	الجهة الحكومية
ما يرد بتقسيم الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية من قطاعات وإدارات وأقسام أو غيرها.	الوحدة التنظيمية
الوحدة الإدارية المعنية بالموارد البشرية في الجهة الحكومية.	وحدة الموارد البشرية
كل شخص طبيعي يشغل وظيفة مدنية من وظائف الجهة الحكومية أياً كانت طبيعة عمله أو مسمى وظيفته، ولا تشمل العبارة العمال الذين تنظم شؤون استخدامهم لوائح أو نظم خاصة.	الموظف
السنة الميلادية.	السنة
آلية لإدارة أداء موظفي الجهة الحكومية وفق أهدافها الإستراتيجية بحسب إطار تنظيمي محدد وبما يضمن التواصل الفعال بين الموظفين ومسؤوليهم ويضع شكل واضح وشفاف للمسؤولية والمساءلة بشأن تحقيق الأهداف المعتمدة.	إدارة الأداء
نظام إدارة الأداء الوظيفي في حكومة عجمان.	النظام
الفترة الزمنية التي يستغرقها تقييم أداء الموظف لسنة ميلادية كاملة.	دورة الأداء
الموظف الأعلى الذي يناط به مهام ومسؤوليات الإشراف على مرؤوسيه وتقييم مستوى أدائهم.	المسؤول المباشر
الموظف الأعلى للمسؤول المباشر الذي يناط به مهام ومسؤوليات الإشراف على مرؤوسيه وتقييم مستوى أدائهم، وأداء وحداتهم التنظيمية.	المدير المراجع
الغايات التي يتم تحديدها في بداية دورة الأداء للموظف والتي يتم مراقبتها خلال السنة وتقييمها بنهاية دورة الأداء والتي توضع وفق معايير (محددة، قابلة للقياس والتطبيق، متفق عليها، ذات صلة، ووفق إطار زمني معين).	الأهداف الفردية
الوثيقة الرسمية المعتمدة التي تتضمن الأهداف الفردية والمؤشرات والمستهدفات ومستويات الكفاءات السلوكية والفنية المطلوب تحقيقها وخطط التطوير الفردية الخاصة بالموظف.	خطة الأداء الفردية
النسبة المئوية التي تحدد أولوية تحقيق الهدف الفردي ومساهمته في درجة تقييم الأداء.	وزن الهدف
النتيجة التي يتم منحها لأداء الموظف مقابل تقييم أهدافه الفردية.	درجة تقييم الأداء
النتيجة التي يتم منحها لأداء الموظف مقابل تقييم كفاءته السلوكية.	درجة تقييم الكفاءات
الوثيقة الإجرائية المعتمدة التي تتضمن الأهداف الفردية التصحيحية والمؤشرات والمستهدفات والبرامج التدريبية اللازمة لتحسين قدرات ومهارات الموظف الحاصل على درجة تقييم (يحتاج إلى توجيه / يحتاج إلى تحسين).	خطة تحسين الأداء
اللجنة التي تشكل في الجهة الحكومية لمراجعة الأهداف الفردية للموظف وضمان إتساقها مع الأهداف الاستراتيجية للجهة الحكومية، وكذلك متابعة نتائج تقييم الأداء ومراجعة وضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج تقييم أداء الموظفين النهائية في الجهة الحكومية بما لا يتجاوز سقف النسب المحدد في النظام.	لجنة إدارة ومتابعة الأداء
يقصد بها عملية مراجعة نتائج الأداء الإجمالية وضبط نسب التوزيع لتلك النتائج وفق ما ورد في هذا النظام.	نسب التوزيع الموجهة
آلية عمل تهدف إلى المساهمة في تحقيق المراجعة الدورية واستمرارية متابعة المسؤول المباشر لأداء الموظف ونسبة تقدمه في تحقيق أهدافه، وما يتبع ذلك من ملاحظات أو خطوات تصحيحية أو توجيه أو إرشاد أو توصيات للتدريب والتعلم بهدف الوصول لمستويات أداء أفضل وتحقيق جودة المخرج المطلوبة.	آلية المتابعة الدورية

نطاق التطبيق

يطبق هذا النظام على كافة موظفي الجهات الحكومية في الإمارة، والتي تسري عليها أحكام القانون.

أهداف النظام

تقديم آلية واضحة وموثوقة لقياس ومراقبة ومتابعة وتقييم أداء الموظفين بشكل دقيق وفعال وعادل بما يساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للجهة الحكومية.
تحفيز الموظفين ودفع أدائهم بإتجاه مستويات إنتاجية أكبر وجودة أفضل وتميز أعلى وذلك من خلال أساليب فعالة لتحقيق الأهداف الموضوعة ومتابعة مؤشرات الإنجاز.
وضع منهجية علمية ومنطقية لربط المكافآت والحوافز والعلاوات بمستوى الأداء، وبرامج التدريب وتطوير القادة والعمل على تقدير الإنجازات والنتائج المتميزة.
ضمان تحقيق درجة عالية من الموضوعية والشفافية من خلال التواصل والحوار المستمر والبناء بين مختلف المستويات.

إطار نظام إدارة الأداء الوظيفي في الحكومة

المدخلات

أهداف نظام إدارة الأداء
الموائمة مع إستراتيجية الجهة الحكومية وتوجهات الحكومة
دعم القيادة العليا لتطبيق كل مراحل النظام
الإتساق مع أنظمة إدارة المواهب وخطط المسارات الوظيفية وبرامج التعلم والتطور المعتمدة

تخطيط الأداء

التأكد من تحديد أهداف الوحدة التنظيمية وربطها بالأهداف الإستراتيجية
تحديد الأهداف الفردية بالإتساق مع أهداف الوحدة التنظيمية
تحديد الكفاءات السلوكية

إدارة الأداء

التوجيه والإرشاد
المراجعة المستمرة لخطط الأداء الفردية
المتابعة المستمرة وما يتبعها من إجراءات تصحيحية
الوقوف على أهم التحديات والمعوقات وإيجاد الحلول

تقييم الأداء

تقييم نصف سنوي لأداء الموظف
التقييم الإجمالي في نهاية العام ووضع توصيات التعلم والتطور أو خطط تحسين الأداء الضعيف
إدارة نتائج الأداء وفق الآلية

التعلم والتطور

تحديد الإحتياجات التدريبية وفرص التطور بحسب توصيات التدريب والتطوير الواردة بالتقييم.
بحسب متطلبات خطط المسار الوظيفي ومتطلبات برامج إدارة المواهب وإعداد القادة.

المكافأة والتقدير

تطبيق برامج مكافآت وحوافز فعالة بحسب أنظمة المكافآت والحوافز المعتمدة.
برامج المكافآت الفورية والعينية
شهادات الشكر والتقدير المختلفة وفق المنهجية المتبعة.

إستمرارية المتابعة والتوجيه والإرشاد والتدريب على رأس العمل

الأطراف المعنية بتطبيق النظام (القيادة - مديرو الوحدات التنظيمية – الموظف)

الدعم الفني

الربط والإتساق مع أنظمة الموارد البشرية الأخرى
نظام إلكتروني فعال لإدارة الأداء
قياس وتحليل البيانات المنتجة

الثقافة المؤسسية

القيم المؤسسية للجهة الحكومية
مرونة وفعالية الإتصال
النضج المؤسسي
الحوكمة

الشكل التنظيمي

مرونة وفعالية الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية
إختصاصات الجهة الحكومية

المخرجات

تحقيق الأهداف المؤسسية والإستراتيجية للجهة الحكومية.
إنتاجية أعلى ومستوى أداء أفضل في الجودة والتميز.
موارد بشرية أعلى كفاءة وأفضل تمكين.
برامج تطور وتعلم مستمر.

الشكل (1) : إطار نظام الأداء الوظيفي في الحكومة

الملامح الرئيسية للنظام

1. أهداف فردية أكثر تحديداً واتساقاً مع الإستراتيجية

تمثل الأهداف الفردية للموظف حجر الأساس في نظام إدارة الأداء وهي ما يتوجب على الموظف تحقيقه والتركيز على إنجازه خلال السنة بما يتوافق مع المسؤوليات الموكلة إليه وبحسب مستوى الكفاءات المطلوبة منه لتحقيق ذلك. وترتبط الأهداف الفردية للموظف بالخطط التشغيلية للوحدة التنظيمية التي يعمل بها وبما يتواءم مع الأهداف الاستراتيجية للجهة الحكومية. وهنا يبرز دور لجنة إدارة ومتابعة الأداء في التأكد من صياغة الأهداف الفردية للموظفين واتساقها مع الخطط الإستراتيجية للجهة الحكومية في بداية السنة (مرحلة التخطيط في بداية دورة الأداء).

وتجدر الإشارة هنا إلى ضرورة تحديد الكفاءات المطلوبة لكل دور وظيفي لتمكين الموظف من تحقيق أهدافه الوظيفية وذلك بالإستعانة بإطار الكفاءات السلوكية والفنية لموظفي الحكومة عند وضع الأهداف الفردية.

2. استمرارية المتابعة والتوجيه والإرشاد والتقييم

أحد أهم ملامح هذا النظام هي استمرارية التواصل بين الموظف ومسؤوله المباشر، حيث يوفر النظام آلية فعالة للمتابعة الدورية المستمرة وتقييم أداء الموظفين بشكل نصف سنوي بما يتناسب مع طبيعة عمل الجهة الحكومية واحتياجاتها من خلال آلية التقييم المعتمدة، حيث يتم تقييم أداء الموظف بشكل نصف سنوي والتأكد من مدى تحقيقه لأهدافه الفردية المعتمدة بحسب مؤشرات الأداء بالإضافة إلى تقييم كفاءات الموظف السلوكية، كما تدعم "آلية المتابعة الدورية" للأداء وطريقة ممارسة الأعمال الأمر الذي يساهم في تطبيق النظام وتفعيل التواصل المستمر بين الموظف ومسؤوله المباشر من خلال الملاحظات التي يتلقاها الموظف بشكل دوري وما يتبع ذلك من توجيه وإرشاد وتوصيات للتدريب والتعلم. وتجمع نتائج الأداء بشكل تراكمي في نهاية النصف الأول وفي نهاية النصف الثاني إلى جانب توصيات الأداء والتدريب وملاحظات سير الأعمال لتساهم في إعداد خطط التحسين والتطوير على مستوى أداء الأفراد وكذلك أداء الوحدات التنظيمية.

3. دراسة وتحليل البيانات المنتجة

تنتج المنظومة الجديدة لإدارة الأداء الكثير من البيانات والمعلومات، تتمثل في توصيات وملاحظات تقارير الأداء التي يتم تجميعها من خلال "آلية المتابعة الدورية" الواردة في هذا النظام، لذا فإن الإدارة الفعالة لهذا الكم من البيانات والمعلومات وما يتبع ذلك من دراسات تحليلية وقياس لمستويات الإنتاجية تساهم في قراءة الوضع الحالي للجهة الحكومية وقدراتها البشرية بشكل أكثر دقة، كما أنها تمكن القيادة العليا من الوقوف على الأداء العام للجهة الحكومية وبالتالي فعالية اتخاذ القرار.

ومن الجدير بالذكر أن هذه البيانات والمعلومات يمكن الاعتماد عليها كأحد أهم مدخلات خطط وبرامج التعلم والتطور الوظيفي في الجهة الحكومية، حيث تساهم في تعزيز فعالية خطط وبرامج إدارة المواهب، إعداد القادة، التعاقب الوظيفي، المسارات الوظيفية، المكافآت والحوافز (الترقيات) والتي بدورها تثري وتعزز أداء الأفراد والأداء المؤسسي ككل.

الأدوار والمسؤوليات

ونظراً لأهمية تطبيق جميع مراحل النظام بشكل صحيح وتحقيق أهدافه بفعالية تم تحديد المهام والمسؤوليات لكل طرف معني في تطبيق هذا النظام، والتي تبدأ بالتنسيق وتكامل الجهود بين جميع الأطراف المعنية بتنفيذ النظام وتقديم الدعم اللازم كما توضحه النقاط التالية:

1. دائرة الموارد البشرية

نشر الوعي حول النظام والتعريف بإجراءاته باستخدام الأساليب المناسبة.
تقديم الدعم والمشورة بشأن تطبيقات النظام.
مراجعة فعالية إجراءات النظام في الحكومة وتحديثها بحسب الحاجة لذلك.
مراجعة التزام الجهات الحكومية بنسب التوزيع الموجهة المعتمدة لنتائج الأداء.

2. الجهة الحكومية

ضمان إعداد الخطط الإستراتيجية و الخطط التشغيلية للجهة الحكومية بما يتوافق مع الإطار الزمني المحدد لمراحل النظام.
ضمان تطبيق جميع مراحل النظام على مستوى الجهة الحكومية وتقديم الدعم اللازم لأطراف العملية.

3. الوحدة التنظيمية المعنية بالإستراتيجية في الجهة الحكومية

إعداد الخطة الإستراتيجية للجهة الحكومية والتأكد من خطط العمل التشغيلية للوحدات التنظيمية وتوفر مؤشرات الأداء بما يتوافق مع الإطار الزمني المحدد لمراحل النظام.
تزويد لجنة إدارة ومتابعة الأداء بالتقارير الخاصة بالأداء المؤسسي ونسب تحقق المستهدفات في ضوء مؤشرات الأداء المتعلقة بالخطط الإستراتيجية للجهة الحكومية.

4. وحدة الموارد البشرية في الجهة الحكومية

الالتزام بإدارة وتطبيق مراحل النظام بشكل فعال، وإطلاق دورة الأداء ومتابعة تنفيذ مراحلها المختلفة ضمن الأطر الزمنية المحددة.
توعية موظفي الجهة الحكومية بالنظام وتقديم المشورة لهم خلال مراحل التطبيق.
التأكد من قيام موظفي الجهة الحكومية بوضع أهداف ذكية ومؤشرات أداء واضحة وباختيار الكفاءات المناسبة بحسب خارطة الكفاءات المعتمدة.
التنسيق مع لجنة إدارة ومتابعة الأداء وتوفير البيانات اللازمة لها.
متابعة عمليات تعديل ومواءمة نتائج أداء الموظفين النهائية بناءً على قرارات لجنة إدارة ومتابعة الأداء في الجهة الحكومية.
دراسة وتحليل ملاحظات وتوصيات الأداء التي تصدر عن النظام من خلال "آلية المتابعة الدورية"، والإستفادة منها في خطط التطوير والتدريب وباقي عمليات الموارد البشرية.
إعداد التقارير المتعلقة بالنظام وفعالية التطبيق ورفعها إلى المدير العام ومشاركة تلك التقارير مع الجهات المعنية.
تقديم خطط ومبادرات تعمل على تمييز المتفوقين وأصحاب الأداء الإستثنائي في الجهة الحكومية دعماً لثقافة الإبداع والتميز في العمل الحكومي.

5. المدير المراجع

ضمان وجود خطط أداء لكافة الموظفين في نطاق مسؤوليته ومراجعة مؤشراتها وضمان انسجامها مع أهداف الوحدة التنظيمية وخطتها التشغيلية وفقاً للأطر الزمنية المحددة في النظام.
مراجعة مخرجات مراحل النظام بما يضمن فعالية تحقيق المستهدفات ورصد تطور العمل في تحقيق الأهداف، ومن ثم التوجيه بالملاحظات والتوصيات لزيادة الفعالية في التنفيذ.
التأكد من قيام جميع المسؤولين المباشرين في نطاق مسؤوليته بتطبيق مراحل النظام.
العمل على زيادة التواصل الفعال والتعاون بين فرق العمل داخل وحدته التنظيمية.

6. المسؤول المباشر

التأكد من فهم الموظفين فهماً وافياً للنظام وإجراءاته وعلى وجه الخصوص، ومناقشة الموظفين والاتفاق معهم على الأهداف الفردية والمستهدفات لكل نصف سنة بشكل واضح وتحديد مستويات الكفاءات السلوكية المطلوبة بحسب خارطة الكفاءات المعتمدة.
الإعداد لجلسات النقاش والمتابعة الدورية والتقييم بموضوعية وشفافية وفقاً للإنجاز المحقق للمستهدفات وبالأطر الزمنية المحددة بحسب الآلية الواردة في النظام.
المتابعة المستمرة لأداء الموظفين وما يتبع ذلك من إجراءات تصحيحية وتوجيه وإرشاد من خلال "آلية المتابعة الدورية" كما وردت في النظام، بما يساهم في نجاح الوحدة التنظيمية في تحقيق مستهدفات الخطط التشغيلية الخاصة بها.
ملاحظة ومتابعة الأداء المتدني واتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لإزالة أي عقبات في تحقيق المستهدفات.
تقديم الدعم اللازم والتوصية بالإحتياجات التدريبية المناسبة لضمان توفير فرص التعلم والتطور للموظف.

7. الموظف

مناقشة الأهداف الفردية الخاصة به مع المسؤول المباشر، والإتفاق على النتائج المتوقعة ومؤشرات الأداء خلال السنة.
الحرص على مراجعة المسؤول المباشر بشأن مستوى التقدم في تحقيق الأهداف الفردية الخاصة به، ومناقشة أي تغييرات طرأت أو صعوبات أو تحديات تواجه تحقيق تلك الأهداف.
طلب الدعم من المسؤول المباشر والحرص على تطوير مهاراته بهدف تحصيل المعلومات الصحيحة ولزيادة مستوى المعرفة حول موضوعات عمله وبما يخدم تحقيق الأهداف المطلوبة.
توثيق جميع الإنجازات والمهام الموكلة إليه وتزويد المسؤول المباشر بها عند التقييم.
الإلتزام بتطبيق خطة التدريب والتطوير الخاصة به والإستفادة منها في تطوير مهاراته وقدراته بما يخدم تطوره الفردي ويخدم تحقيق مستويات الأداء المتوقعة.

8. لجنة إدارة ومتابعة الأداء

التأكد من مواءمة الخطة الإستراتيجية للجهة الحكومية والخطط التشغيلية للوحدات التنظيمية مع الأهداف الفردية والمستهدفات الخاصة بالموظفين في بداية العام بحسب الآلية الواردة في النظام.
مراجعة نتائج الأداء في نهاية دورة الأداء (سنة التقييم) والتأكد من تحقق الأهداف والمستهدفات الخاصة بالوحدات التنظيمية، وقد تتطرق إلى مراجعة تحقق الأهداف الفردية والمستهدفات الخاصة بموظفي الوحدات التنظيمية بشكل جزئي أو كلي إذا تطلب الأمر ذلك.
دراسة تقارير الأداء المرفوعة إليها من وحدة الموارد البشرية أو من وحدات تنظيمية أخرى إذا تطلب الأمر ذلك.
مراجعة النتائج النهائية لتقييم أداء موظفي الجهة الحكومية في ضوء متطلبات نسب التوزيع الموجهة وضمان التطبيق الأمثل لتوزيع النسب بحسب النظام.
رفع النتائج النهائية لتقييم الأداء بعد التأكد من نسب التوزيع الموجهة للسلطة المختصة للاعتماد النهائي.

الفصل الثاني: مراحل نظام إدارة الأداء الوظيفي

دورة نظام إدارة الأداء الوظيفي

تتألف دورة النظام من أربعة مراحل رئيسية وهي مرحلة التخطيط، ومرحلة تقييم الأداء النصف سنوي، ومرحلة مراجعة وضبط النسب الموجهة لنتائج الأداء، ومرحلة المكافأة والتقدير وفق أنظمة الحوافز والمكافآت المعتمدة، كما يوضح الشكل التالي:

الشكل (2) : دورة نظام إدارة الأداء الوظيفي

المراحل:

مرحلة التخطيط
تقييم الأداء
ضبط النسب الموجهة
المكافأة والتقدير

أولاً: مرحلة التخطيط

الأهداف الإستراتيجية للحكومة

↓

أهداف الجهة الحكومية

↓

أهداف الخطة التشغيلية للوحدة التنظيمية

↓

أهداف الخطة الفردية للموظف

الشكل (3): ارتباط الأهداف الفردية للموظف بإستراتيجية الجهة الحكومية

يوضح الشكل (3) أعلاه العلاقة التي تربط الأهداف الفردية للموظف بالأهداف التشغيلية لوحدته التنظيمية وصولاً إلى الأهداف الإستراتيجية للجهة الحكومية. وتعتبر عملية التخطيط أول مرحلة من مراحل دورة الأداء وتنطلق في الفترة (من ديسمبر إلى نهاية يناير). ويتم فيها إعداد خطط الأداء الفردية التي تشمل تحديد الأهداف الفردية لكل موظف، والكفاءات السلوكية والفنية المطلوبة منه، وكذلك خطط التدريب والتطوير الفردية، بهدف تحقيق أهداف الوحدة التنظيمية المرتبطة بالتوجهات الإستراتيجية للجهة الحكومية. ويتم تنفيذ تلك المرحلة وفق الخطوات التالية:

Document

خطوات مرحلة التخطيط:

	الخطوات	المسؤولية	الفترة الزمنية
الأولى	تقديم ورش عمل تستهدف كل من المسؤولين المباشرين والموظفين للتوعية بالنظام ومراحله والتعريف/ التذكير بإجراءاته. الإعلان عن بدء دورة الأداء. البدء بمرحلة التخطيط.	وحدة الموارد البشرية	شهر ديسمبر - يناير
الثانية	التعريف بالخطط والأهداف التشغيلية المعتمدة لوحدته التنظيمية وتقديمها لموظفيه ومناقشتها. تحديد الأهداف الفردية وأوزانها لموظفيه والتأكد من وضوحها، والإتفاق معهم على مؤشرات الأداء ونسب الإنجاز وتحديد الإطار الزمني للمهام لتتناسب مع الخطة التشغيلية المعتمدة وآلية التقييم المعتمدة كما وردت في هذا النظام. تحديد الكفاءات السلوكية ومستوياتها لموظفيه بحسب خارطة الكفاءات المعتمدة لكل وظيفة. مناقشة المدير المراجع وإعتماد خطط وحدته التنظيمية ومؤشرات الأداء ومراحل الإنجاز.	المسؤول المباشر	شهر ديسمبر - يناير
الثالثة	التأكد من مواءمة الخطة الإستراتيجية للجهة الحكومية على الخطط التشغيلية للوحدات التنظيمية مع الأهداف الفردية للموظفين تبعاً لذلك. التأكد من صياغة الأهداف الفردية والمستهدفات الخاصة بموظفي الوحدة التنظيمية المعنية (من 3 أهداف إلى 6 أهداف) وتقسيمها على المراحل المعتمدة بحسب الشروط والآلية الواردة في النظام.	لجنة إدارة ومتابعة الأداء	شهر يناير
الرابعة	اعتماد الأهداف الفردية على مستوى الوحدات التنظيمية.	الموظف المسؤول المباشر
الخامسة	التنسيق مع مسؤولي الوحدات التنظيمية بمتابعة تطبيق المرحلة الأولى من دورة الأداء.	وحدة الموارد البشرية

إعداد خطة الأداء الفردي

تتضمن خطة الأداء الفردية للموظف الأهداف الفردية ومؤشرات الأداء الخاصة بها، ومستويات الكفاءات السلوكية المطلوب تحقيقها، وخطة التعلم والتطوير. ولضمان إعداد خطة الأداء الفردي بشكل صحيح خلال مرحلة التخطيط، يتوجب مراعاة التالي:

صياغة أهداف "ذكية" S.M.A.R.T من 3 إلى 6 أهداف

أ. تحديد وصياغة الأهداف:

تعتبر الأهداف الفردية للموظفين جوهر نظام إدارة الأداء، وينبغي أن تكون بمثابة ترجمة فعلية على أرض الواقع للأهداف الإستراتيجية للجهة الحكومية تتمثل في شكل الخطط التشغيلية للوحدات التنظيمية. ومن هنا تظهر أهمية مرحلة تحديد وصياغة الأهداف كمرحلة مهمة يتشارك فيها الموظف ومسؤوله المباشر في تنفيذ خطط الوحدة التنظيمية.

وتمثل الأهداف الفردية للموظف نسبة محددة - بحسب الدرجة الوظيفية - من درجات تقييم الأداء الإجمالية (يأتي تفصيلها في الفقرات التالية)، فيما تمثل باقي النسبة من درجة تقييم الأداء قياس مستوى تحقق الكفاءة السلوكية. ويتم تحديد وصياغة أهداف الموظفين لتحديد الأولويات وتوجيه جهودهم إلى ما سيتم تحقيقه خلال السنة، بحيث لا يقل عدد الأهداف عن ثلاثة (3) أهداف وألا تزيد عن ستة (6) أهداف لكل الفئات الوظيفية مع مراعاة وضوح المؤشرات والمستهدفات لتتناسب مع الأطر الزمنية لمراحل النظام وآلية التقييم المعتمدة في الجهة الحكومية. ويجب صياغة الأهداف الفردية بشكل فعال على هيئة "أهداف ذكية – SMART" تتسم بشيء من التحدي لإظهار قدرات وإمكانيات الموظفين وصقل مهاراتهم وتمييز أنماط الأداء المتفوق والمبتكر عن غيره، وتوضح النقاط التالية محددات صياغة الأهداف الفردية:

• محددة (Specific):
يجب أن يكون الهدف واضحاً ودقيقاً ولا يحتمل اللبس: (مَن المستهدفون لإنجاز الهدف؟ ما النتيجة المتوقعة من إنجاز الهدف؟).

• قابلة للقياس (Measurable):
يجب أن تكون هناك مؤشرات ومعايير واضحة لقياس الهدف: (معيار كمي أو نوعي يمكن به قياس تحقيق الهدف؛ عدد أو كمية أو نسبة أو درجة أو أي آلية أخرى لوصف جودة النتيجة المرجوة للهدف).

• قابلة للتحقيق (Attainable):
يجب أن يكون الهدف واقعياً وقابلاً للتطبيق: (ما الموارد البشرية أو المالية أو الفنية المطلوبة لتحقيق الهدف؟ هل هذه الموارد متوفرة لدى الجهة؟ هل من الممكن أن تكون هناك عقبات أمام إنجاز الهدف؟ ما الحلول لتجاوزها؟). وأن يتضمن الهدف نوعاً من التحدي لإنجازه.

• ذات صلة (Relevant):
أن تكون الأهداف مرتبطة بتوجهات وأهداف الحكومة والجهة الحكومية: (هل يتصل الهدف بالخطة الاستراتيجية للجهة؟ هل يرتبط بالأهداف العامة للوظيفة والوحدة التنظيمية التي يتبعها الموظف؟).

• الإطار الزمني (Time Bound):
يجب تحديد فترة زمنية واضحة لتحقيق الهدف وإنجازه: (ما الفترة الزمنية لتحقيق الهدف؟ ما نقطة بداية ونهاية تحقيق الهدف؟ هل الفترة الزمنية واقعية وتتلاءم مع الموارد المتوفرة لإنجاز الهدف؟).

ب. تحديد أوزان الأهداف:

• يجب على كل مسؤول مباشر أن يحدد وزناً لكل هدف على حدى وفق أولوية تحقيقه، وبشكل يخدم الأهمية النسبية لكل هدف مقارنة بالأهداف الأخرى المحددة للموظف خلال دورة الأداء، وتحديد التوجهات الرئيسية التي يجب على الموظف التركيز عليها في مهامه الوظيفية على أن يتم مراعاة أن يكون مجموع إجمالي الأوزان 100% وفقاً للأهمية.

• يجوز تعديل الأوزان قبل بداية خطة الأداء النصف سنوية حسب الآلية المعتمدة في الجهة الحكومية، ولا يجوز تعديلها بعد إتمام الفترة ورصد درجة التقييم.

ت. تحديد الكفاءات السلوكية:

بعد صياغة الأهداف الفردية للموظف يقوم المسؤول المباشر بتوضيح الكفاءات السلوكية والمستوى المهاري المطلوب لكل كفاءة وفقاً لما هو مبين في بطاقة الوصف الوظيفي الخاصة بالموظف، وبحسب خارطة الكفاءات المطورة لكل دور وظيفي في إطار الكفاءات السلوكية لموظفي الحكومة، وبما يدعم تحقيق الأهداف الفردية وتنفيذ المشاريع التي يشارك بها بصفته عضواً بأحد فرق العمل (إن وجدت). ولا يجوز تعديل الكفاءات السلوكية وأوزانها في أي مرحلة من دورة الأداء إلا في حال نقل الموظف إلى وظيفة جديدة.

ث. تحديد الكفاءات الفنية:

لضمان قدرة الموظف على تحقيق أهدافه الفردية على النحو المطلوب بفعالية وهو ما يتطلب إمتلاك وتطبيق معارف ومهارات فنية وتخصصية ذات صلة بطبيعة الدور الوظيفي ومسؤولياته. والإستفادة من الأدلة الإسترشادية الموضحة لإطار الكفاءات الفنية لموظفي الحكومة وخرائط الكفاءات بحسب الأدوار الوظيفية، ويتعين على الجهات الحكومية مراجعة الكفاءات الفنية المطلوبة لكل وظيفة بحسب متطلبات الدور الوظيفي، ونعرض في ما يلي مثالين لتوضيح دور الكفاءة الفنية في صياغة الهدف بحسب متطلبات كل دور وظيفي (مع ملاحظة أن الكفاءة الفنية لا تدخل في عملية التقييم):

مثال توضيحي (1) صياغة الهدف بحسب مستوى الكفاءة الفنية لتنفيذي تدريب:

"متابعة قياس فعالية التدريب بحسب الآلية الواردة في النظام لبرامج التدريب السلوكية لتشمل نسبة لا تقل عن 80% من المشاركين في خطة التدريب خلال السنة التدريبية 2021"

مسمى الكفاءة الفنية	وصف مستوى الكفاءة الفنية
(*) التعلم والتطور	إظهار الفهم المناسب لمبادئ وممارسات عملية التعلم والتطوير. إظهار القدرة على تحليل احتياجات التعلم في الجهة لتوجيه عملية الإعداد للأنشطة السنوية الخاصة بالتعلم والتطوير. إظهار القدرة على تخطيط الموارد الداخلية و/أو الخارجية لتنفيذ أنشطة التطوير المناسبة. إظهار القدرة على تصميم ومراجعة خطة التدريب السنوية بناءً على احتياجات التعلم الفردية والجماعية في الجهة. إظهار القدرة على تصميم استبيانات الرأي وتحليلها لأغراض تحسين أنشطة التعلم والتطوير المستقبلية. إظهار القدرة على دراسة العائد على الاستثمار من أنشطة التعلم والتطوير.
مستوى الكفاءة الفنية 2

مثال توضيحي (2) صياغة الهدف بحسب مستوى الكفاءة الفنية لمدير إدارة التدريب والتطوير:

"تطوير دليل إسترشادي لإجراءات وسياسات التدريب والتطوير في الجهة الحكومية بنسبة 100% في الربع الثالث من سنة 2021م بناء على الخطة التشغيلية المعتمدة."

مسمى الكفاءة الفنية	وصف مستوى الكفاءة الفنية
(*) التعلم والتطور	إظهار القدرة على وضع استراتيجيات التعلم والتطوير في الجهة بما يضمن رفع كفاءة الموظفين والمحافظة عليهم. إظهار القدرة على تطوير استراتيجيات العائد على الاستثمار من التدريب. إظهار القدرة على تطوير السياسات والإجراءات والعمليات المتعلقة بالتعلم والتطوير (بما فيها برامج تطوير القادة، وغيرها).
مستوى الكفاءة الفنية 4

ثانياً: تقييم الأداء

تبدأ مرحلة التقييم الأولى في نصف السنة (يونيو - يوليو) وتكون مرحلة التقييم الثانية في نهاية السنة (ديسمبر - يناير)، وتعقد اجتماعات التقييم بين المسؤول المباشر والموظف لمراجعة ومناقشة الإنجازات الفعلية في مقابل المستهدفات/الأهداف المتفق عليها مسبقاً لكل مرحلة، ويقيم مستوى الأداء والكفاءات السلوكية لكل مرحلة بدرجة من 1 إلى 5 بالإضافة إلى تحديد الاحتياجات التطويرية المطلوبة لأغراض التحسين والتطوير الوظيفي للموظف. أما في تقييم نهاية السنة فتجمع نتائج الأداء للنصف الأول والثاني بشكل تراكمي للحصول على درجة إجمالية عن أداء السنة كما توضحها الخطوات التالية:

خطوات عملية تقييم الأداء:

	الخطوات	المسؤولية	الفترة الزمنية
الأولى	تقوم وحدة الموارد البشرية بإبلاغ كافة المسؤولين المباشرين والموظفين ببدء مرحلة تقييم الأداء، وتقديم الدعم الفني اللازم والتوعية بالإجراءات اللازمة لإتمام المرحلة والتاريخ المحدد لإنجازها وفق آلية النظام.	وحدة الموارد البشرية	نهاية النصف الأول (يونيو) نهاية النصف الثاني (ديسمبر)
الثانية	الإعداد لاجتماع التقييم من خلال مراجعة ملف أداء الموظف والملاحظات والتوصيات الخاصة بالمتابعات الدورية "آلية المتابعة الدورية" خلال المرحلة. دراسة العوامل والظروف المؤثرة في الأداء بالمقارنة بالأداء ذاته. وضع اعتبار للمشاركة في لجان فرعية أو فرق عمل إضافية وأي مهام أو نشاطات خارج الأهداف المحددة للفترة محل التقييم. تقييم الأهداف والكفاءات السلوكية المعتمدة مسبقاً، وتوضيح الفرص التطويرية وملاحظاته خلال المرحلة.	المسؤول المباشر	نهاية النصف الأول (يونيو) نهاية النصف الثاني (ديسمبر)
الثالثة	التأكد من نتيجة الأداء التراكمية لكل مرحلة لأداء الموظف. إرسالها إلى المدير المراجع لمراجعة التقييم وتقديم الملاحظات والآراء حول تقييم الأداء. التأكد من نقل البنود المتعلقة بتطوير الموظف إلى خطة الأداء الفردية. مناقشة التقييم مع المدير المراجع، الذي من الممكن أن يقوم بتغييرات في نتائج أداء الموظفين، وإبلاغ الموظف بأي تغييرات قد تمت خلال المناقشة. إضافة تعليقات وملاحظات الموظف، ومن ثم اعتماد درجة التقييم.	المسؤول المباشر	نهاية النصف الأول (يونيو) نهاية النصف الثاني (ديسمبر)
الرابعة	إرسال الوثيقة الأصلية بعد اعتمادها من جميع الأطراف إلى وحدة الموارد البشرية.	المدير المراجع

	الخطوات	المسؤولية	الفترة الزمنية
الخامسة	تقوم وحدة الموارد البشرية بإرسال نتائج تقييم الموظفين إلى لجنة إدارة ومتابعة الأداء لاستكمال إجراءات ضبط ومراجعة النتائج.	وحدة الموارد البشرية	ديسمبر
السادسة	تقوم لجنة إدارة ومتابعة الأداء بالنظر في نتائج تقييم الأداء ومراجعة وضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج تقييم أداء الموظفين النهائية في الجهة الحكومية المعنية بما لا يتجاوز سقف النسب المحدد في النظام.	لجنة إدارة ومتابعة الأداء	ديسمبر - يناير

إرشادات التطبيق:

ينبغي أن يسود اجتماع تقييم الأداء السنوي أجواء الشفافية والانفتاح ويتوجب على المسؤول المباشر القيام بالتالي:

الإعداد والتحضير المسبق للاجتماع من خلال مراجعة أهداف الموظف الفردية وملاحظات وتوصيات المراجعات الدورية.
إتاحة الفرصة للموظف للمشاركة والتعقيب وإبداء الملاحظات ومناقشة كافة نواحي الأداء بما فيها العقبات والتحديات التي اعترضته خلال دورة الأداء في حال وجودها، وطرح الأسئلة الاستيضاحية بغية ضمان فهم وجهة نظر الموظف.
مناقشة ما تم تحقيقه من الأهداف، وتوضيح نقاط القوة التي يتمتع بها الموظف ومجالات استغلالها وكذلك نواحي التطوير ومجالات تحسينها.
التركيز على الأداء المستقبلي والتأكد من أن الموظف يتحمل المسؤولية تجاه تحسين الوضع من خلال تقديم مقترحاته لحل المشكلات والعقبات التي واجهته.
منح الأداء الذي يعزز أهداف الوحدة التنظيمية تقديراً إيجابياً ووضعه على طريق التطوير الوظيفي الأنسب لقدراته.
تحديد أهداف التعلم والتطوير لدورة الأداء المقبلة، لتسجل في شكل توصيات التدريب والتطوير الخاصة بالموظف.
وضع درجة الأداء التي تتناسب مع إنجازات الموظف بحسب الآلية الموضحة في النظام واختتام الاجتماع بشكل إيجابي.

مستويات تقييم الأهداف والكفاءات السلوكية:

أ. تقييم الأهداف:

يناقش المسؤول المباشر مع الموظف مستوى التطور المنجز في تحقيق الأهداف المتفق عليها في خطة الأداء الفردي أثناء مرحلة التخطيط، والتي تمت مراجعتها خلال مرحلة المتابعة الدورية. ويتوجب عليهما الاتفاق معاً حول نتائج الأداء النهائية مع ذكر كافة الأدلة وتوثيقها في الخطة. ويتم تقييم الأهداف الخاصة بالموظف وفقاً لسلم التقييم التالي:

مستويات / درجات التقييم

01 - يحتاج إلى تحسين

02 - يحتاج إلى توجيه

03 - منجز

04 - متفوق

05 - متميز

الشكل (4): مستويات التقييم في نظام إدارة الأداء

مستوى التقييم	وصف المستوى
متميز	حقق كل أهدافه بفعالية ويتجاوز بشكل إيجابي مؤشرات الأداء (الإطار الزمني/نسبة الإنجاز) والمستهدفات المتفق عليها. حقق أهدافاً / مستهدفات إضافية أكثر من المتفق عليها في خطة الأداء (بنسبة تزيد عن 120%) وحققت نتائج إيجابية على مستوى الجهة الحكومية.
متفوق	حقق أهدافه بفعالية وكفاءة وتجاوز بشكل إيجابي مؤشرات الأداء والمستهدفات المتفق عليها. حقق أهدافاً إضافية أكثر من الأهداف المتفق عليها في خطة الأداء (بنسبة تزيد عن 100%).
منجز	يؤدي عمله بانتظام ووفقاً لمؤشرات الأداء والمستهدفات المتفق عليها في خطة الأداء، ويتطلع إلى زيادة أدائه (وتتراوح نسبة إنجازه لأهدافه الفردية 90% إلى 100%).
يحتاج إلى توجيه	حقق معظم أهدافه وأخفق في تحقيق بعضها وفقاً لمؤشرات الأداء والمستهدفات المتفق عليها في خطة الأداء (وتتراوح نسبة إنجازه لأهدافه الفردية بين 75% إلى 89%). غالباً ما يحتاج إلى توجيه من المسؤول المباشر.
يحتاج إلى تحسين	دائماً ما يظهر الموظف مستوى أداء أدنى من المتوقع، إذ أنه لا يحقق المستهدفات أو قد يحقق جزءً منها (وفقاً لمؤشرات الأداء والمستهدفات المتفق عليها في خطة الأداء)، ويحتاج بشكل عاجل إلى تطوير وتحسين أدائه في الكثير من المجالات الأساسية في العمل ليصل إلى المستوى المطلوب.

ب. تقييم الكفاءات السلوكية:

يتابع المسؤول المباشر كيفية قيام الموظف بإنجاز أهدافه الفردية وفق مؤشرات تحقق الكفاءة كما وردت في خارطة الكفاءات الخاصة بالوظيفة من خلال الاستعانة بإطار الكفاءات السلوكية المعتمد، ويتم تقييم الكفاءات السلوكية الخاصة بالموظف وفقاً لسلم التقييم التالي:

الروح القيادية:

ممكن للإنسان
قدوة حسنة
منفتح على العالم

النظرة المستقبلية:

مبتكر ومحفز للتغيير
يطور ذاته ويتعلم باستمرار
مستشرف للمستقبل

الإنجاز والتأثير:

يركز على الغايات ويتميز في تحقيق النتائج
يتحلى بالمسؤولية
يصنع قرارات ذكية وفعالة
يتواصل بفعالية

الشكل (5): إطار الكفاءات السلوكية

المستوى	وصف المستوى
متميز	يظهر الموظف القدرة العالية لأداء المهارات المطلوبة بشكل ثابت وبفاعلية كبيرة، ويؤثر في الآخرين بشكل إيجابي وقوي ولا يظهر أي مؤشرات سلوكية سلبية.
متفوق	يظهر الموظف كل السلوكيات والمهارات المطلوبة في جميع الأحوال والظروف ويؤثر في الآخرين بشكل إيجابي ولا يظهر أي مؤشرات سلوكية سلبية.
منجز	يتمتع الموظف بمعظم السلوكيات والمهارات المطلوبة ولا يظهر الموظف أي مؤشرات سلوكية سلبية.
يحتاج إلى توجيه	يظهر الموظف بعض السلوكيات والمهارات المطلوبة ولكن بشكل غير ثابت ويحتاج إلى التوجيه والإشراف بشكل دائم، وقد يظهر بعض المؤشرات السلوكية السلبية.
يحتاج إلى تحسين	يفتقر الموظف إلى أغلب السلوكيات والمهارات المطلوبة بشكل دائم ولا يحقق تطوراً أو تحسناً ملموساً بالرغم من التوجيه والإرشاد مما يؤثر سلباً على العمل ويهدد أداء الوحدة التنظيمية/فريق العمل.

نتائج الأداء:

بعد الانتهاء من عملية تقييم الأهداف والكفاءات السلوكية، يجب أن يقوم كل من المسؤول المباشر والموظف باعتماد النتيجة. ويعتبر اعتماد الموظف إشعاراً بالإطلاع على النتيجة وليس بالضرورة قبوله بها. ويتم حساب نتائج الأداء الكلية كما هو موضح أدناه:

• مجموع نتائج الأهداف:
يتم ضرب درجة تقييم الأداء لكل هدف بالوزن الخاص به ومن ثم جمع النتائج.

• معدل نتائج الكفاءات السلوكية:
يتم جمع درجات تقييم الكفاءات وتقسيمها على عدد الكفاءات المعتمدة (10 كفاءات).

• نتيجة الأداء النهائي:
يتم استخلاص النتيجة النهائية حسب الآلية المعتمدة لكل درجة وظيفية. في حال وجود مراتب عشرية من 0.1 إلى 0.49، يتم تقريب النتيجة إلى الرقم الصحيح الأدنى، أما في حال وجود مراتب عشرية من 0.5 إلى 0.99، فيتم تقريب النتيجة إلى الرقم الصحيح الأعلى.

نسبة الأهداف الفردية إلى الكفاءات السلوكية في تحديد إجمالي درجة الأداء:

الوظائف	نسبة مساهمة الأهداف في نتيجة الأداء	نسبة مساهمة الكفاءات السلوكية في نتيجة الأداء
الدرجة الأولى حتى الدرجة الثامنة	%70	%30
الدرجة التاسعة حتى الرابعة عشر	-	%100

أمثلة افتراضية لطريقة حساب نتائج أداء:

حساب مجموع نتائج الأهداف:

الهدف	وزن الهدف	الدرجة النهائية	التقدير النهائي
الهدف الأول	%40	3	1.2 = (3 x %40)
الهدف الثاني	%30	3	0.9 = (3 x %30)
الهدف الثالث	%30	3	0.9 = (3 x %30)
المجموع	%100	3

حساب معدل نتائج الكفاءات السلوكية:

الكفاءة	المستوى المستهدف	الدرجة النهائية
الكفاءة الأولى	2	2
الكفاءة الثانية	1	2
الكفاءة الثالثة	2	3
الكفاءة الرابعة	2	1
الكفاءة الخامسة	1	2
الكفاءة السادسة	1	1
الكفاءة السابعة	2	2
الكفاءة الثامنة	1	1
الكفاءة التاسعة	2	2
الكفاءة العاشرة	2	2
المجموع = مجموع درجة تقييم الكفاءة / 10 = 18/10 = 1.8

حساب نتيجة الأداء النهائي:

1. لموظفي الدرجة الأولى حتى الثامنة:

الدرجة الثالثة: وزن الأهداف: 70% ووزن الكفاءات السلوكية: 30%
يتم ضرب مجموع نتائج الأهداف وهو (3) بالوزن المحدد للأهداف (70%) فيكون الناتج = 2.1
يتم ضرب معدل نتائج الكفاءات السلوكية وهو (1.8) بالوزن المحدد للكفاءات السلوكية (30%) فيكون الناتج = 0.54
يتم جمع الناتجين: 2.1 + 0.54 = 2.6 و من ثم تقريب الكسر العشري إلى أقرب عدد صحيح فيصبح الناتج النهائي لدرجة تقييم أداء الموظف هي 3 (أي منجز)

2. لموظفي الدرجة التاسعة حتى الرابعة عشر:

الدرجة العاشرة: وزن الكفاءات السلوكية: 100%.
يتم ضرب معدل نتائج الكفاءات السلوكية وهو (1.8) بالوزن المحدد للكفاءات السلوكية (100%) فيكون الناتج = 1.8
يتم تقريب الكسر العشري إلى أقرب عدد صحيح فيصبح الناتج النهائي لدرجة تقييم أداء الموظف هي 2 (أي يحتاج الى توجيه).

ثالثاً: ضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج الأداء "Forced Distribution Quotas"

تقوم عملية مراجعة وضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج تقييم أداء الموظفين على مبدأ التقيد بنسبة محددة من عدد الموظفين لكل مستوى أداء: (1: يحتاج إلى تحسين) و(2: يحتاج إلى توجيه) و(3: منجز) و(4: متفوق) و(5: متميز) في كل وحدة تنظيمية في الجهة الحكومية. وتستخدم هذه الآلية لعدة أسباب أهمها:

مساعدة المسؤولين المباشرين على اتخاذ القرارات المدروسة بشأن تقييم أداء موظفيهم من خلال تحديد أكثر دقة للمتميزين منهم وكذلك أصحاب الأداء المتدني.
ضمان وجود الحوار المتبادل والشفاف والمدعم بالأدلة بين المسؤول المباشر والموظف مما يؤدي إلى دقة الدرجات النهائية الممنوحة في نهاية دورة إدارة الأداء.
زيادة انتاجية الموظفين وتحفيزهم من خلال مكافأة الموظف المتميز فيهم وتوفير فرص التعلم والتطور الوظيفي وربما الحصول على مناصب أعلى حسب آلية الترقية، وكذلك مساعدة صاحب الأداء المتدني ودفعه للخروج إلى مستوى أداء أفضل ودعمه بخطط التحسين والتطوير.

خطوات تطبيق عملية ضبط النسب:

تتم عملية مراجعة وضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج الأداء بعد إجتماع التقييم السنوي وقبل إبلاغ الموظفين بنتائج تقييم الأداء النهائية. حيث تقوم "لجنة إدارة ومتابعة الأداء" في الجهة الحكومية بمراجعة النسب وضبطها لضمان التقييم العادل، وتعتبر قراراتها بمثابة النتيجة النهائية لتقييم الأداء لكل موظف. وذلك إسترشاداً بالنسب المحددة في جدول (النسب الموجهة) التالي:

درجة التقدير النهائي	نسبة الموظفين من المجموع الكلي للموظفين (الحد الأدنى - الحد الأقصى)
متميز	(5% - 0)
متفوق	(15% - 0)
منجز	(100% - 60%)
يحتاج إلى توجيه	(15% - 0)
يحتاج إلى تحسين	(5% - 0)

تحسب نتائج تقييم الأداء الإجمالية ويتم توزيع النسب الموجهة إسترشاداً بما ورد في الجدول أعلاه.
تحسب النتائج النهائية على أساس إجمالي عدد الموظفين المشمولين في تقييم دورة الأداء للسنة المعنية.
يدخل ضمن عملية مراجعة وضبط نسب التوزيع الموجهة لنتائج تقييم أداء الموظفين الإجمالية كافة الموظفين المشمولين في تقييم دورة الأداء للسنة المعنية عدا المستشارين والخبراء، وكذلك الموظفين المعينين بنظام الدوام الجزئي.

رابعاً: المكافأة والتقدير

يجوز للجهة الحكومية مكافأة الموظفين المتميزين وتقديرهم على مجهوداتهم وفق أنظمة المكافأة والتقدير وبرامجها المختلفة مثل نظام المكافآت التشجيعية وحوافز الأداء في الحكومة. ويحق للجهة تمييز المبتكرين وأصحاب الأداء الإستثنائي من خلال برامج الترقية وبرامج التطوير الوظيفي وبرامج إعداد القادة بشرط إلتزام تلك القرارات باللوائح الداخلية للجهة الحكومية والأنظمة المعتمدة في الحكومة.

03 الفصل الثالث

المتابعة الدورية للأداء

آلية المتابعة الدورية للأداء

يولي نظام إدارة الأداء في الحكومة أهمية خاصة لعملية الإتصال والتواصل بين الموظف ومسؤوله المباشر، وتهدف آليات المتابعة والمراجعة خلال دورة الأداء إلى استمرارية ذلك التواصل، وما يتضمنه من توجيه وإرشاد وتدريب. ويعتبر ذلك من أهم الأدوار التي يقوم بها المسؤول المباشر تجاه موظفيه، كما أنها الطريقة الأمثل لتحديد احتياجات الموظفين الفعلية من برامج وخطط التدريب والتطوير المختلفة في الحكومة. لذا فإن نجاح موظفي الوحدة التنظيمية في تحقيق مستهدفاتهم هو نجاح للمسؤول المباشر في تأدية دوره الرئيسي الذي يتمحور حول متابعة تطور تحقيق الأهداف والتأكد من توضيح دور الموظف المهم في تحقيق أهدافه، وكيف يساهم ذلك في تحقيق أهداف الجهة الحكومية. ومن منظور آخر، يسعى النظام إلى تغيير الدور التقليدي الذي يقوم به المسؤول المباشر والإنتقال به من دور المراقب إلى دور المشرف ما يشير إلى زيادة النضج المؤسسي ورفع الوعي بمفهوم قياس كفاءة العمل وتحسين الإنتاجية. وتتيح مرحلة المتابعة الدورية الفرصة لمناقشة ما تم إنجازه والتوجيه والإرشاد وكذلك التحفيز والتشجيع.

أهداف آلية المتابعة الدورية

متابعة التقدم الحاصل في تحقيق الأهداف وتوقعات الأداء.
تعديل الأهداف/المستهدفات إذا طرأت مستجدات ومتغيرات تستدعي ذلك.
تحديد أي معوقات تعرقل تحقيق المستهدفات/الأهداف على نحو مبكر بحيث يمكن تصحيح الوضع في الوقت المناسب.
مراجعة إحتياجات التعلم والتطور لدى الموظف.
التوصية بإجراءات تصحيحية وتقديم التوجيه والإرشاد.
التعرف على الأداء المتدني بشكل مبكر ما يسمح بإتخاذ إجراءات تصحيحية أسرع قبل نهاية السنة.
الوقوف على مستوى المهارات والمعرفة الفنية لدى الموظف، الأمر الذي يوضح إمكانيات وقدرات الوحدة التنظيمية على تحقيق المستهدفات/الأهداف بشكل فعلي.

ويقدم النظام آلية "إختيارية" للمساهمة في تحقيق المراجعة الدورية واستمرارية المتابعة لأداء الموظف وملاحظة تطورات التطبيق طوال دورة الأداء بشكل فعال، حيث تتيح "آلية المتابعة الدورية" (*) قياس أداء الموظف ومتابعة نسبة تقدمه في تحقيق أهدافه، وما يتبع ذلك من توصيات أو خطوات تصحيحية من المسؤول المباشر بهدف الوصول لمستويات الجودة المطلوبة.

الشكل (6): المتابعة الدورية في النظام

بداية-نهاية السنة: تقييم العمل المنجز على نتائج أداء النصف الثاني وتقييم إجمالي أداء السنة ووضع أهداف جديدة لخطة السنة الجيدة.

المتابعة الدورية (*): (OCT - NOV - DEC) The Monthly Check-In

مراجعة مستهدفات الربع الثالث

المتابعة الدورية (*): (JUL - AUG - SEP) The Monthly Check-In

تقييم منتصف السنة: تقييم العمل المنجز على نتائج أداء النصف الأول.

المتابعة الدورية (*): (APR - MAY - JUN) The Monthly Check-In

مراجعة مستهدفات الربع الأول

المتابعة الدورية (*): (JAN - FEB - MAR) The Monthly Check-In

(*) "آلية المتابعة الدورية" آلية إختيارية لمتابعة وتسجيل تطور تنفيذ المهام وتحقيق المستهدفات

خطوات المتابعة الدورية:

	الخطوات	المسؤولية	الفترة الزمنية
الأولى	تعقد اجتماعات "المتابعة الدورية" بين المسؤول المباشر والموظف من الشهر الأول في دورة الأداء والتي تستمر بشكل شهري بهدف مراجعة الأداء ومناقشة مستوى تحقق الأهداف والوقوف على أهم التحديات والمعوقات وتحديد جوانب التطوير اللازمة.	• المسؤول المباشر • الموظف	تعقد بشكل دوري طوال دورة الأداء
الثانية	الوقوف على التحديات والمعوقات التي تحول بين الموظف وبين تحقيق المستهدفات المتفق عليها ووضع الحلول التصحيحية المناسبة (إرشاد وتوجيه ومهام تصحيحية وتوصيات تدريب)، وهنا تظهر أهمية الملاحظات والتوصيات التي تنتج عن تلك الجلسات الدورية ما يضفي دور حيوي للمراجعة الدورية في تطوير مهارات وقدرات الموظف.
الثالثة	تسجيل أي تعديل في المؤشرات والمستهدفات أو الأهداف وأوزانها يرتبط بتوجهات إستراتيجية أو بعمليات تصحيحية على تنفيذ الخطط التشغيلية للوحدة التنظيمية المعنية وهو ما يستدعي إعتماد المدير المراجع لتلك التعديلات على الأهداف، كما أن تعديل المستهدفات أو أوزان الأهداف يتعلق بما تبقى من خطة الأداء ولا يمكن تعديل المستهدفات/الأهداف أو أوزانها بأثر رجعي (عن فترات زمنية انقضت).	• المسؤول المباشر • المدير المراجع
الرابعة	التحضير للجلسات الدورية المخصصة لمتابعة الأداء من خلال تقييمه المبدئي لأدائه خلال الفترة المنقضية ومستوى التقدم الذي حققه في المستهدفات الفردية الخاصة به. يناقش فيها الموظف أي مقترحات أو إضافات لها أثر في تحقيق المستهدف بشكل أكثر فعالية، وأي ملاحظات تتعلق بطلب المساعدة اتجاه بعض التحديات.	الموظف	عملية مستمرة طوال السنة
الخامسة	• يقوم المسؤول المباشر بتدوين الملاحظات والتوصيات على مستوى الأداء. وقد تتضمن التوصيات الإنضمام لأحد برامج التدريب السلوكية أو الفنية أو توصيات بالتدريب بحسب منهجيات التدريب المختلفة لمساعدة الموظف على الإرتقاء بمستوى الأداء بهدف الوصول إلى أفضل النتائج. • تقوم وحدة الموارد البشرية بدورها بتسجيل أي تحديثات وبمراجعة تلك التوصيات لإختيار حل التدريب والتطوير الأنسب لمتطلبات الموظفين وفقاً لمنهجية التدريب والتطوير المعتمدة في الجهة الحكومية.	• المسؤول المباشر • المدير المراجع • وحدة الموارد البشرية	عملية مستمرة طوال السنة

(*) "آلية المتابعة الدورية" آلية إختيارية لمتابعة وتسجيل تطور تنفيذ المهام وتحقيق المستهدفات بشكل مستمر

04 الفصل الرابع

إدارة الأداء المتدني

إدارة الأداء المتدني

قد يواجه المسؤول المباشر حالة موظف ذو أداء متدنٍ، وفي مثل هذه الحالات يتعين على المسؤول المباشر إتخاذ بعض الإجراءات أو الخطوات التي من شأنها تحسين حالة الأداء المتدني أو التعامل معها من خلال إجراءات أخرى، وفي كل الأحوال يجب الإستعانة بالوحدة التنظيمية المعنية بالموارد البشرية في مناقشة الوضع قبل الشروع في اتخاذ أي إجراءات للتعامل مع الأداء المتدني. وفي ما يلي الخطوات التي يجب على المسؤول المباشر اتباعها:

الخطوة 1:

تشخيص المشكلة، وتحديد الأسباب الكامنة وراء تدني الأداء. وأخذ العوامل الخارجة عن سيطرة الموظف في الإعتبار، (قد يكون سبب تدني الأداء هو أحد العوامل التالية):

عدم تلقي الموظف إرشادات كافية من المسؤول المباشر، أو لم تكن لديه صورة واضحة عما هو متوقع منه.
لم يستطع القيام بالعمل لعدم إمتلاكه القدرة أو الخبرة الكافية أو لإفتقاده المهارات المطلوبة.
لا يرغب في القيام بالعمل لإتخاذه موقفاً سلبياً من المسؤول المباشر أو لأنه يواجه مشكلات شخصية أو تحديات أخرى في بيئة العمل.

الخطوة 2:

الإتفاق مع الموظف بضرورة إتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسين أداءه بشكل عاجل (مثل: تغيير إتجاهات الموظف السلبية اتجاه تحديات العمل وتوضيح أهداف دوره الوظيفي).

الخطوة 3:

وضع خطة تدريبية لتحسين الأداء قد تتضمن ورش عمل محددة، تدريب على رأس العمل، إنجاز مهام تطبيقية محددة، برامج إرشاد وتوجيه، أو أي حلول تدريبية أخرى تحددها وحدة الموارد البشرية المعنية. ويجب تنبيه الموظف إلى عواقب عدم التحسن، تقيم بعدها مستويات تقدم الموظف في خطة التحسين.

الخطوة 4:

في حال لم يطرأ أي تحسن على مستوى أدائه خلال تلك الفترة فإنه يجوز للجهة الحكومية إتخاذ الإجراءت اللازمة وفق ما جاء في القانون.

الخطوة 5:

يجوز للجهة الحكومية إنهاء خدمته لعدم الكفاءة الوظيفية بحسب إجراءات القانون.

05 الفصل الخامس

إطار الكفاءات السلوكية

إطار الكفاءات السلوكية في الحكومة

الشكل (7): إطار الكفاءات السلوكية في الحكومة

الروح القيادية

• ممكن للإنسان
• قدوة حسنة
• منفتح على العالم

الإنجاز والتأثير

• يركز على الغايات ويتميز في تحقيق النتائج
• يصنع قرارات ذكية وفعالة
• يتحلى بالمسؤولية
• يتواصل بفعالية

النظرة المستقبلية

• مبتكر ومحفز للتعبير
• يطور ذاته ويتعلم باستمرار
• مستشرف للمستقبل

مستويات تدرج الكفاءة:

مبتدئ	مؤهل	متقدم	خبير
المستوى الأول	المستوى الثاني	المستوى الثالث	المستوى الرابع

الشكل (8): إطار الكفاءات السلوكية لموظفي الحكومة

خارطة الكفاءات السلوكية ومستوياتها بحسب الأدوار الوظيفية (.)

الكفاءات السلوكية	وظائف تنفيذية وفنية	وظائف مديري الأقسام	وظائف مديري الإدارات والمكاتب التخصصية	وظائف مديري العموم ومديري القطاعات	وظائف مديري المشاريع	وظائف الأخصائيين	وظائف المستشارين والخبراء
الروح القيادية	ممكن للإنسان	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الأول للكفاءة
	قدوة حسنة	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة
	منفتح على العالم	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة
الإنجاز والتأثير	يركز على الغايات ويتميز في تحقيق النتائج	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة
	يصنع قرارات ذكية وفعالة	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة
	يتحلى بالمسؤولية	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة
	يتواصل بفعالية	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة
النظرة المستقبلية	مبتكر ومحفز للتغيير	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة
	يطور ذاته ويتعلم باستمرار	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة
	مستشرف للمستقبل	المستوى الأول للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثالث للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الثاني للكفاءة	المستوى الرابع للكفاءة

(.) يحدد إطار الكفاءات السلوكية أعلاه مستويات الكفاءات المطلوبة (كحد أدنى) وفق متطلبات الدور الوظيفي، وقد تتطلب بعض الأدوار الوظيفية مستويات أعلى من كل كفاءة وفقاً لخارطة الكفاءات التي يجب إعدادها لكل دور وظيفي بمعرفة الجهات الحكومية.

الفصل السادس

الأحكام العامة

تقييم الموظف وفق بعض الحالات الخاصة

"يقيم الموظف على أدائه وفق خطة الأداء الفردية المتفق عليها بحسب إجراءات النظام في حالة إتمامه ستة (6) أشهر على الأقل وتحسب نتيجة تقييم الموظف ضمن نسب التوزيع الموجهة لنتائج تقييم الأداء"

تقييم أداء الموظف خلال فترة الاختبار:

يتوجب على المسؤول المباشر إعداد خطة الأداء الفردي للموظف المعين لأول مرة خلال فترة الاختبار بحسب إجراءات النظام خلال 10 أيام عمل بحد أقصى من تاريخ التعيين.
يقوم المسؤول المباشر بتقييم أداء الموظف خلال فترة الاختبار، على أن يكون هذا التقييم جزء من عملية التقييم السنوي للموظف في حالة تم تثبيته في الوظيفة.
يجوز إنهاء خدمات الموظف المعين حديثاً خلال فترة الاختبار لعدم صلاحيته للقيام بأعباء وظيفته اعتماداً على توصيات المسؤول المباشر ونتائج تقييم أداءه وفق خطة الأداء الفردية المعتمدة.

تقييم أداء الموظف خلال فترة الإعارة:

تتولى الجهة المعار إليها الموظف تقييم أداءه وفق نظام الأداء الخاص بها، على أن ترسل نسخة من تقييم الأداء السنوي إلى الجهة المعار منها ليحتفظ به في ملف خدمته.
تتولى الجهة المعار إليها الموظف تقييم أداءه في حال أتم 6 أشهر في الجهة الحكومية المعار إليها وبخلاف ذلك تتولى الجهة المعار منها تقييم أدائه عن تلك الفترة.

تقييم أداء الموظف المنتدب داخل الجهة الحكومية:

يقوم المسؤول المباشر للوظيفة المنتدب إليها الموظف بتقييم أداءه عن سنة التقييم في حالة تم ندبه كلياً لأكثر من ستة (6) أشهر بدون القيام بمهام ومسؤوليات وظيفته المنتدب منها وفق إجراءات النظام.
في حالة انتداب الموظف بالإضافة إلى مهام ومسؤوليات وظيفته الحالية لأكثر من ستة (6) أشهر يشترك مسؤوليه المباشرين بتقييمه وفق خطتي الأداء الفردية (كلاً على حدى) والتي تتضمن أهدافه الفردية وعليه يتم اعتماد متوسط نتيجتي تقييم الأداء للخطتين كمعيار لتحديد نتيجة الأداء النهائية للموظف.

تقييم أداء الموظف المنتدب خارج الجهة الحكومية:

يقوم المسؤول المباشر للوظيفة المنتدب إليها الموظف بتقييم أداءه عن سنة التقييم في حالة تم ندبه كلياً لأكثر من ستة (6) أشهر بدون القيام بمهام ومسؤوليات وظيفته المنتدب منها وفق إجراءات النظام، وتزود الجهة الحكومية المنتدب إليها بنسخة من تقييمه للاحتفاظ بها في ملف الموظف.
في حالة انتداب الموظف بالإضافة إلى مهام ومسؤوليات وظيفته الحالية لأكثر من ستة (6) أشهر يشترك مسؤوليه المباشرين بتقييمه وفق خطتي الأداء الفردية (كلاً على حدى) والتي تتضمن أهدافه الفردية المتفق عليها بين الجهتين وعليه يتم اعتماد متوسط نتيجتي تقييم الأداء للخطتين كمعيار لتحديد نتيجة الأداء النهائية للموظف.

تقييم أداء الموظف المنقول داخل الجهة الحكومية:

يراعى عند نقل الموظف من وظيفة إلى أخرى داخل الجهة الحكومية أن تتوافق إجراءات النقل مع الأطر الزمنية للنظام، ويقيم أداء الموظف من قبل مسؤوله المباشر الحالي قبل الانتقال إلى الوحدة التنظيمية الجديدة ويتم تقييم أداءه عن الفترة المتبقية من قبل المسؤول المباشر الجديد.

تقييم أداء الموظف في حالة غيابه بعذر مقبول في سنة التقييم:

يقوم المسؤول المباشر بتقييم أداء الموظف الغائب لمدة تزيد عن 6 أشهر بعذر مقبول من السلطة المختصة في سنة التقييم بدرجة التقييم "منجز".
يقوم المسؤول المباشر بتقييم أداء الموظف الملتحق بالخدمة الوطنية في سنة التقييم بدرجة التقييم "منجز" إذا كانت مدة التحاق الموظف بالخدمة الوطنية ستة (6) أشهر فأكثر.

تقييم أداء الموظف المنقول إلى خارج الجهة الحكومية:

في حالة تم نقل الموظف من جهة حكومية إلى جهة حكومية أخرى بعد إتمامه ستة (6) أشهر من بداية سنة التقييم يقيم أداء الموظف من قبل مسؤوله المباشر قبل النقل وترسل نتائج التقييم للجهة المنقول إليها، وفي حالة تم نقله قبل إتمامه ستة (6) أشهر من بداية سنة التقييم يقيم أداء الموظف من قبل مسؤوله المباشر في الجهة المنقول إليها.

تقييم أداء المستشارين والخبراء في الجهة الحكومية:

يخضع المستشارين والخبراء لنظام إدارة الأداء الوظيفي المطبق في الجهة الحكومية، ولا يتم احتساب نتائجهم ضمن عملية ضبط وموازنة النسب الموجهة للنتائج الإجمالية لتقييم الأداء.

قواعد عامة

يعد توقيع الموظف على الوثيقة بحد ذاته مجرد إشعار بالعلم بنتيجة التقييم ولا تعني قبوله بها فضلاً عن أن عملية توقيع الموظف على نموذج تقييم الأداء لا تعد جزء من سلسلة اعتماد نتيجة التقييم، وفي حال رفض الموظف التوقيع فيجب على وحدة الموارد البشرية في الجهة الحكومية المعنية أن تطبق نتيجة تقييم الأداء التي تم اعتمادها بحسب الإجراءات الواردة في هذا النظام، ويحتفظ الموظف بحقه في التظلم على نتيجة ذلك التقييم وفقاً لنظام التظلمات والشكاوى المعمول به في الحكومة.
يخضع الموظف المعين بدوام جزئي لنظام إدارة الأداء المطبق في الجهة الحكومية، ولا يدخل ضمن عملية ضبط وموازنة النسب الموجهة للنتائج الإجمالية لتقييم الأداء.
في حال تم تغيير المسؤول المباشر للموظف، يقوم المسؤول المباشر القديم بتسليم جميع وثائق خطة الأداء الفردية وسجلات الأداء للمسؤول المباشر الجديد الذي يقوم بدوره بأخذ الملاحظات بعين الاعتبار عند تقييم الموظف في نهاية دورة الأداء.
يكون الحد الأقصى لعدد الأهداف الفردية للموظف المنتدب بالإضافة إلى وظيفته (7) أهداف.
لا يتم تقييم أداء الموظف الموقوف عن العمل إلى حين زوال أسباب الوقف بحسب القانون.
يجوز لأي موظف التظلم على نتائج تقييم الأداء بحسب نظام التظلمات والشكاوى المعمول به في الحكومة.

الفصل السابع

الملاحق

ملحق "أ" نصائح عامة

المسؤول المباشر (المقيم)

أن يكون صريحاً ومنفتحاً وصادقاً.
أن يكون محدداً ودقيقاً بشأن الأوضاع والسلوكيات والنشاطات التي تم تنفيذها ومدى التحسن والتطور.
أن يصف الأمور لا أن يقيمها.
أن يركز على السلوك والأهداف لا على السمات الشخصية (التركيز على ما فعله الموظف وليس على نمط شخصيته).
أن يدع الموظف يتحدث معظم الوقت.
أن يصغي باهتمام لما يقوله الموظف.
أن يركز على الإيجابيات والنجاحات ومجالات التحسين.
أن يكون التعلم على رأس سلم أولوياته.
أن يسجل ملاحظاته ليتمكن من تلخيص الاتفاق ثم متابعته.
أن يصف ضعف أداء الموظف بأسلوب واضح ومعتمد على بيانات وحقائق.
أن يختتم المقابلة بصورة إيجابية.
يتظاهر بأنه يتحدث بلسان الآخرين.
يقارن الموظف بزملاء آخرين.
يستخدم كلمات عامة مثل "دائماً" و"أبداً".
عدم إخبار الموظف بما يتعين عليه فعله.
يقدم معلومات غير واضحة لا يمكن تأييدها بالبيانات أو الأمثلة.
أن يجعل الاجتماع جلسة لنقاش أخطاء الآخرين أو عيوب النظام.

الموظف الخاضع للتقييم

أن يتذكر أن اجتماع التقييم فرصة تواصل وجهاً لوجه مع المسؤول المباشر، ويجب استغلالها بالشكل الأمثل للتحدث عن إنجازاته الخاصة وأهدافه الخاصة وسبل تطويره الخاصة.
أن يشارك بكل فاعلية في حوار التقييم، ويجيب عن الأسئلة بكل موضوعية، ويستفسر عن النقاط غير الواضحة لكي يوضح الإجابة بشكل تام.
أن يستعد لجلسة التقييم عن طريق التقييم الذاتي المسبق، وذكر الإنجازات الفردية بالتواريخ المحددة.
أن يذكر المعوقات التي حالت دون تحقيق بعض أهدافه والاقتراحات لتذليل تلك العقبات، خلال دورة الأداء المقبلة، فهذا يساهم في تطوره الوظيفي.
أن يظهر مهنيته ونضجه الوظيفي عن طريق النقاش الحضاري مع المسؤول المباشر، وتفهم النقد بشكل إيجابي كخطوة للتطوير.
أن يدون ملاحظات المسؤول المباشر في أثناء الاجتماع، لأخذها في الحسبان لتحسين أدائه خلال السنة المقبلة.
لا يستغل فرص المراجعة الدورية لمناقشة إسهاماته ودوره الإيجابي ووصف الإنجازات التي حققتها وحدته التنظيمية.
يدع النقاش ينحرف باتجاه مشكلات العمل العامة التي قد تكون معقدة إذ أن وقت هذا الاجتماع مخصص لأداءه.
قد يدع النقاش يتحول إلى مجادلة تؤدي إلى ملاحظات سلبية، بل على العكس يجب أن يستغل النقاشات كفرصة لإظهار إنجازاته الإيجابية.
قد يفوت فكرة أو ملاحظة أو توصية من المسؤول المباشر غير مفهومة، وقد لا يتأكد من ذلك أو يطلب التوضيح والمساعدة من المسؤول مباشرة.
أن يكتفي بقول: "أنا أدائي ممتاز ومجهودي مميز"، بل ينبغي عليه أن يستشير المسؤول المباشر عن السبل الممكنة لتطوير أدائه فهذا يظهر طموحه واستعداده للتقدم والتطور في مساره المهني.
أن يأخذ ملاحظات الأداء بشكل شخصي، بل يجب أن يتفهم أن المسؤول المباشر لا يقيم شخصه، وإنما يقيم أداءه وسلوكه في العمل فحسب.

ملحق "ب" أخطاء شائعة عند التقييم

على المسؤولين المباشرين الانتباه إلى الحالات التالية التي من الممكن أن تؤثر على عملية تقييم ووضع درجات الأداء:

• التقييم المتسرع:

بأن يتأثر المقيم بموقف واحد أو محدد بما ينعكس على مجمل تقييم الموظف.

• المبالغة في التساهل أو التشدد:

أن يتعامل المقيم بتساهل أو بتشدد مفرط تجاه الموظفين دون الأخذ بعين الاعتبار الأداء الفعلي لعملهم.

• الميل إلى الأحكام الوسطية:

أن يتردد المقيم في إصدار حكم متشدد على أحد الموظفين فيختار تقييماً وسطياً للبقاء على الحياد.

• التركيز في الحكم على الفترة الأخيرة:

أن يميل المقيم إلى وضع درجة تقييم محددة بناءً على آخر فترة زمنية في دورة أداء الموظف، وليس على كامل دورة الأداء.

• المقارنة بين أداء المقيم وأداء الموظف:

أن يقوم المقيم بمقارنة أدائه وسلوكياته بأداء وسلوكيات الموظفين فإن كانت متشابهة منح تقييماً عالياً وإن كانت مختلفة منح تقييماً متدنياً أي أن التقييم لا يتم على أساس الأدلة والنتائج في مقابل الأهداف الفردية المتفق عليها.

Performance Management System in the Government of Ajman 2021

Introduction Definitions Scope of Application System Objectives Government Performance Management System Framework Key Features of the System Roles and Responsibilities	Chapter One: Definitional Framework
Stages of the Performance Management System Performance Management System Cycle First: Planning Stage Preparing the Individual Performance Plan Second: Performance Evaluation Application Guidelines Levels of Evaluation for Objectives and Behavioral Competencies Performance Results Calculating the Final Performance Score Third: Adjusting Forced Distribution Quotas for Performance Results Fourth: Reward and Recognition	Chapter Two: Stages of the Performance Management System
Periodic Performance Follow-up	Chapter Three
Managing Underperformance	Chapter Four
Behavioral Competency Framework	Chapter Five
General Provisions Employee Evaluation in Certain Special Cases General Rules	Chapter Six
Appendices	Chapter Six

Chapter One: Definitional Framework

Introduction

The Government of Ajman operates under an ambitious vision that believes in institutional excellence and superior results. It relies on qualifying Emirati talents equipped with science, knowledge, and specialized expertise, and on anticipating the rapid developments in the business world and the government services sector to achieve the strategic goals of the Emirate.

The Human Resources Department in the Government of Ajman is also keen on developing effective human resources systems and more modern applications to align with the government's aspirations and raise the performance level of human resources units in government entities and their business practices. The Department has worked on developing one of its most important systems, the Performance Management System, and issuing this updated version in the Government of Ajman based on the best applicable practices.

The system focuses on establishing a culture of institutional performance development based on more accurate measurement results and indicators. It contributes to creating a happy work environment that encourages continuous communication and transparency, motivates increased productivity and effective plan achievement, and provides opportunities for learning and development.

Definitions

Definition	Term
The Emirate of Ajman	The Emirate
The government of the Emirate.	The Government
The Ruler's Representative for Administrative and Financial Affairs.	The Ruler's Representative
Emiri Decree No. (4) of 2017 issuing the Human Resources Law in the Government of Ajman, its executive regulations, and the systems issued thereunder, or any other legislation that replaces them.	The Law
Any department, institution, authority, council, agency, administration, or any other establishment under the Government of Ajman, whose budget is part of its annual budget. The term includes any other entity whose founding or reorganizing local legislation decides to subject its employees to the provisions of the Law.	Government Entity
The divisions within the organizational structure of the government entity, such as sectors, departments, sections, or others.	Organizational Unit
The administrative unit concerned with human resources in the government entity.	Human Resources Unit
Any natural person holding a civil position in a government entity, regardless of the nature of their work or job title. The term does not include workers whose employment is regulated by special regulations or systems.	Employee
The Gregorian year.	The Year
A mechanism for managing the performance of government entity employees in line with its strategic objectives, according to a specific organizational framework that ensures effective communication between employees and their managers and establishes a clear and transparent form of responsibility and accountability for achieving approved goals.	Performance Management
The Performance Management System in the Government of Ajman.	The System
The period of time taken to evaluate an employee's performance for a full calendar year.	Performance Cycle
The senior employee entrusted with the tasks and responsibilities of supervising their subordinates and evaluating their performance level.	Line Manager
The senior employee to the Line Manager, entrusted with the tasks and responsibilities of supervising their subordinates, evaluating their performance, and the performance of their organizational units.	Reviewing Manager
The goals set at the beginning of the employee's performance cycle, which are monitored during the year and evaluated at the end of the performance cycle. These are set according to specific criteria (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound).	Individual Objectives
The approved official document that includes the employee's individual objectives, indicators, targets, required levels of behavioral and technical competencies, and individual development plans.	Individual Performance Plan
The percentage that determines the priority of achieving the individual objective and its contribution to the performance evaluation score.	Objective Weight
The score given to the employee's performance for the evaluation of their individual objectives.	Performance Evaluation Score
The score given to the employee's performance for the evaluation of their behavioral competencies.	Competency Evaluation Score
The approved procedural document that includes corrective individual objectives, indicators, targets, and training programs necessary to improve the abilities and skills of an employee who received an evaluation score of (Needs Guidance / Needs Improvement).	Performance Improvement Plan
The committee formed in the government entity to review the employee's individual objectives and ensure their consistency with the strategic goals of the government entity, as well as to follow up on performance evaluation results and review and adjust the forced distribution quotas for the final performance evaluation results of employees in the government entity, not exceeding the percentage ceiling specified in the system.	Performance Management and Follow-up Committee
The process of reviewing the overall performance results and adjusting the distribution ratios of those results as stipulated in this system.	Forced Distribution Quotas
A working mechanism aimed at contributing to periodic review and continuous follow-up by the line manager on the employee's performance and their progress in achieving their objectives, and the subsequent notes, corrective steps, guidance, mentoring, or recommendations for training and learning to achieve better performance levels and the required quality of output.	Periodic Follow-up Mechanism

Scope of Application

This system applies to all employees of government entities in the Emirate that are subject to the provisions of the Law.

System Objectives

To provide a clear and reliable mechanism for measuring, monitoring, following up, and evaluating employee performance accurately, effectively, and fairly, contributing to the achievement of the government entity's strategic goals.
To motivate employees and drive their performance towards higher levels of productivity, better quality, and greater excellence through effective methods for achieving set goals and monitoring achievement indicators.
To establish a scientific and logical methodology for linking rewards, incentives, and allowances to performance levels, training programs, leadership development, and recognizing outstanding achievements and results.
To ensure a high degree of objectivity and transparency through continuous and constructive communication and dialogue between different levels.

Government Performance Management System Framework

Inputs

Performance management system objectives
Alignment with the government entity's strategy and government directives
Support from senior leadership for the implementation of all system stages
Consistency with talent management systems, career path plans, and approved learning and development programs

Performance Planning

Ensuring the definition of organizational unit objectives and linking them to strategic goals
Defining individual objectives in line with organizational unit objectives
Defining behavioral competencies

Performance Management

Guidance and mentoring
Continuous review of individual performance plans
Continuous follow-up and subsequent corrective actions
Identifying key challenges and obstacles and finding solutions

Performance Evaluation

Semi-annual evaluation of employee performance
Overall evaluation at the end of the year and making recommendations for learning and development or plans for improving poor performance
Managing performance results according to the mechanism

Learning and Development

Identifying training needs and development opportunities based on the training and development recommendations in the evaluation.
According to the requirements of career path plans and the requirements of talent management and leadership development programs.

Reward and Recognition

Implementing effective reward and incentive programs according to approved reward and incentive systems.
Instant and in-kind reward programs
Various certificates of thanks and appreciation according to the followed methodology.

Continuous Follow-up, Guidance, Mentoring, and On-the-Job Training

Parties involved in implementing the system (Leadership - Organizational Unit Managers - Employee)

Technical Support

Linkage and consistency with other human resources systems
An effective electronic system for performance management
Measurement and analysis of generated data

Organizational Culture

Corporate values of the government entity
Flexibility and effectiveness of communication
Institutional maturity
Governance

Organizational Form

Flexibility and effectiveness of the government entity's organizational structure
Jurisdictions of the government entity

Outputs

Achievement of the institutional and strategic goals of the government entity.
Higher productivity and a better performance level in quality and excellence.
More efficient and better-empowered human resources.
Continuous development and learning programs.

Figure (1): Government Performance System Framework

Key Features of the System

1. More Specific Individual Objectives Aligned with the Strategy

The employee's individual objectives are the cornerstone of the performance management system. They represent what the employee must achieve and focus on throughout the year, in line with their assigned responsibilities and the required competency levels. The employee's individual objectives are linked to the operational plans of their organizational unit and aligned with the strategic goals of the government entity. Here, the role of the Performance Management and Follow-up Committee becomes prominent in ensuring the formulation of employees' individual objectives and their alignment with the government entity's strategic plans at the beginning of the year (the planning stage at the start of the performance cycle).

It is worth noting here the necessity of defining the required competencies for each job role to enable the employee to achieve their job objectives, by using the behavioral and technical competency framework for government employees when setting individual objectives.

2. Continuous Follow-up, Guidance, Mentoring, and Evaluation

One of the most important features of this system is the continuous communication between the employee and their line manager. The system provides an effective mechanism for continuous periodic follow-up and semi-annual evaluation of employee performance in a manner that suits the nature of the government entity's work and its needs through the approved evaluation mechanism. The employee's performance is evaluated semi-annually to ascertain the extent to which they have achieved their approved individual objectives according to performance indicators, in addition to evaluating the employee's behavioral competencies. The "Periodic Follow-up Mechanism" for performance and business practices also supports this, which contributes to the application of the system and activates continuous communication between the employee and their line manager through feedback the employee receives periodically, followed by guidance, mentoring, and recommendations for training and learning. Performance results are accumulated at the end of the first half and the end of the second half, along with performance and training recommendations and work progress notes, to contribute to preparing improvement and development plans at the individual and organizational unit levels.

3. Study and Analysis of Generated Data

The new performance management system produces a lot of data and information, represented in recommendations and notes from performance reports collected through the "Periodic Follow-up Mechanism" mentioned in this system. Therefore, the effective management of this amount of data and information, and the subsequent analytical studies and measurement of productivity levels, contribute to a more accurate reading of the current situation of the government entity and its human capabilities. It also enables senior leadership to assess the overall performance of the government entity, thus enhancing decision-making effectiveness.

It is worth mentioning that this data and information can be relied upon as one of the most important inputs for career learning and development plans and programs in the government entity. It contributes to enhancing the effectiveness of talent management plans and programs, leadership preparation, succession planning, career paths, and rewards and incentives (promotions), which in turn enrich and enhance individual and overall institutional performance.

Roles and Responsibilities

Given the importance of correctly implementing all stages of the system and effectively achieving its objectives, the tasks and responsibilities for each party involved in applying this system have been defined. This starts with coordination and integration of efforts among all parties concerned with implementing the system and providing the necessary support, as explained in the following points:

1. Human Resources Department

Raise awareness about the system and its procedures using appropriate methods.
Provide support and advice on the system's applications.
Review the effectiveness of the system's procedures in the government and update them as needed.
Review the government entities' compliance with the approved forced distribution quotas for performance results.

2. Government Entity

Ensure the preparation of strategic and operational plans for the government entity in line with the specified timeframe for the system's stages.
Ensure the implementation of all stages of the system at the government entity level and provide the necessary support to the parties involved.

3. Organizational Unit Concerned with Strategy in the Government Entity

Prepare the strategic plan for the government entity and ensure the operational work plans of the organizational units and the availability of performance indicators in line with the specified timeframe for the system's stages.
Provide the Performance Management and Follow-up Committee with reports on institutional performance and the achievement rates of targets in light of the performance indicators related to the government entity's strategic plans.

4. Human Resources Unit in the Government Entity

Commit to managing and implementing the system's stages effectively, launching the performance cycle, and following up on the implementation of its various stages within the specified timeframes.
Educate the government entity's employees about the system and provide them with advice during the implementation stages.
Ensure that the government entity's employees set smart objectives and clear performance indicators and select appropriate competencies according to the approved competency map.
Coordinate with the Performance Management and Follow-up Committee and provide it with the necessary data.
Follow up on the processes of adjusting and aligning the final performance results of employees based on the decisions of the Performance Management and Follow-up Committee in the government entity.
Study and analyze performance notes and recommendations issued by the system through the "Periodic Follow-up Mechanism," and utilize them in development and training plans and other human resources processes.
Prepare reports related to the system and the effectiveness of its application, submit them to the Director-General, and share these reports with the concerned parties.
Propose plans and initiatives that distinguish high-achievers and those with exceptional performance in the government entity to support a culture of creativity and excellence in government work.

5. Reviewing Manager

Ensure that all employees within their scope of responsibility have performance plans, review their indicators, and ensure their alignment with the organizational unit's objectives and its operational plan according to the timeframes specified in the system.
Review the outputs of the system's stages to ensure the effective achievement of targets and monitor the progress of work in achieving objectives, then provide guidance with notes and recommendations to increase implementation effectiveness.
Ensure that all line managers within their scope of responsibility are implementing the system's stages.
Work on increasing effective communication and cooperation among teams within their organizational unit.

6. Line Manager

Ensure that employees have a thorough understanding of the system and its procedures, particularly discussing and agreeing with them on individual objectives and targets for each half-year clearly, and defining the required levels of behavioral competencies according to the approved competency map.
Prepare for discussion sessions, periodic follow-up, and evaluation with objectivity and transparency according to the achieved targets and within the specified timeframes as per the mechanism outlined in the system.
Continuously monitor employees' performance and the subsequent corrective actions, guidance, and mentoring through the "Periodic Follow-up Mechanism" as stated in the system, which contributes to the success of the organizational unit in achieving its operational plan targets.
Observe and follow up on underperformance and take necessary corrective actions to remove any obstacles to achieving targets.
Provide necessary support and recommend appropriate training needs to ensure learning and development opportunities for the employee.

7. Employee

Discuss their individual objectives with the line manager and agree on the expected results and performance indicators for the year.
Be keen to review with the line manager the level of progress in achieving their individual objectives and discuss any changes, difficulties, or challenges faced in achieving those objectives.
Request support from the line manager and be keen to develop their skills to obtain correct information and increase their knowledge about their work topics in a way that serves the achievement of the required objectives.
Document all achievements and tasks assigned to them and provide them to the line manager during the evaluation.
Commit to implementing their training and development plan and benefit from it in developing their skills and abilities in a way that serves their individual development and the achievement of expected performance levels.

8. Performance Management and Follow-up Committee

Ensure the alignment of the government entity's strategic plan and the operational plans of the organizational units with the individual objectives and targets of the employees at the beginning of the year, according to the mechanism stated in the system.
Review performance results at the end of the performance cycle (evaluation year) and verify the achievement of the objectives and targets of the organizational units. It may also review the achievement of individual objectives and targets of the employees of the organizational units, partially or fully, if necessary.
Study the performance reports submitted to it by the Human Resources unit or other organizational units if required.
Review the final performance evaluation results of the government entity's employees in light of the requirements of the forced distribution quotas and ensure the optimal application of the distribution percentages according to the system.
Submit the final performance evaluation results, after verifying the forced distribution quotas, to the competent authority for final approval.

Chapter Two: Stages of the Performance Management System

Performance Management System Cycle

The system cycle consists of four main stages: the planning stage, the semi-annual performance evaluation stage, the stage of reviewing and adjusting forced distribution quotas for performance results, and the reward and recognition stage according to approved incentive and reward systems, as shown in the following figure:

Figure (2): Performance Management System Cycle

Stages:

Planning Stage
Performance Evaluation
Adjusting Forced Quotas
Reward and Recognition

First: Planning Stage

Government Strategic Objectives

↓

Government Entity Objectives

↓

Organizational Unit Operational Plan Objectives

↓

Employee's Individual Plan Objectives

Figure (3): Linking Employee's Individual Objectives to the Government Entity's Strategy

Figure (3) above illustrates the relationship that links the employee's individual objectives to the operational objectives of their organizational unit, leading up to the strategic goals of the government entity. The planning process is the first stage of the performance cycle and takes place from December to the end of January. During this stage, individual performance plans are prepared, which include setting individual objectives for each employee, the required behavioral and technical competencies, as well as individual training and development plans, with the aim of achieving the organizational unit's objectives linked to the strategic directions of the government entity. This stage is implemented according to the following steps:

Document

Steps of the Planning Stage:

	Steps	Responsibility	Time Period
First	Conducting workshops targeting both line managers and employees to raise awareness about the system, its stages, and to introduce/remind them of its procedures. Announcing the start of the performance cycle. Beginning the planning stage.	Human Resources Unit	December - January
Second	Introducing the approved operational plans and objectives of their organizational unit, presenting them to their employees, and discussing them. Defining individual objectives and their weights for their employees, ensuring their clarity, and agreeing with them on performance indicators, achievement rates, and setting the timeframe for tasks to align with the approved operational plan and the evaluation mechanism as stated in this system. Defining behavioral competencies and their levels for their employees according to the approved competency map for each job. Discussing with the reviewing manager and approving the plans of their organizational unit, performance indicators, and achievement stages.	Line Manager	December - January
Third	Ensuring the alignment of the government entity's strategic plan with the operational plans of the organizational units and consequently with the individual objectives of the employees. Ensuring the formulation of individual objectives and targets for the employees of the concerned organizational unit (from 3 to 6 objectives) and dividing them over the approved stages according to the conditions and mechanism stated in the system.	Performance Management and Follow-up Committee	January
Fourth	Approving individual objectives at the level of organizational units.	Employee, Line Manager
Fifth	Coordinating with organizational unit managers to follow up on the implementation of the first stage of the performance cycle.	Human Resources Unit

Preparing the Individual Performance Plan

The employee's individual performance plan includes individual objectives and their performance indicators, the required levels of behavioral competencies to be achieved, and the learning and development plan. To ensure the proper preparation of the individual performance plan during the planning stage, the following must be considered:

Formulating "SMART" Objectives - 3 to 6 Objectives

A. Defining and Formulating Objectives:

Employees' individual objectives are the core of the performance management system. They should be a practical translation of the government entity's strategic goals on the ground, represented in the form of operational plans for the organizational units. Hence, the importance of the objective-setting and formulation stage emerges as a crucial phase in which the employee and their line manager collaborate to implement the organizational unit's plans.

The employee's individual objectives represent a specific percentage - according to their job grade - of the total performance evaluation score (details to follow in subsequent paragraphs), while the remaining percentage of the performance evaluation score measures the level of behavioral competency achievement. Employee objectives are defined and formulated to set priorities and direct their efforts towards what will be achieved during the year, with the number of objectives being no less than three (3) and no more than six (6) for all job categories, ensuring the clarity of indicators and targets to align with the timeframes of the system's stages and the approved evaluation mechanism in the government entity. Individual objectives must be effectively formulated as "SMART" objectives, which are somewhat challenging to showcase employees' abilities and potential, polish their skills, and distinguish superior and innovative performance patterns from others. The following points clarify the determinants for formulating individual objectives:

• Specific:
The objective must be clear, precise, and unambiguous: (Who are the targets for achieving the objective? What is the expected outcome of achieving the objective?).

• Measurable:
There must be clear indicators and criteria for measuring the objective: (A quantitative or qualitative standard by which the achievement of the objective can be measured; a number, quantity, percentage, grade, or any other mechanism to describe the quality of the desired result for the objective).

• Attainable:
The objective must be realistic and achievable: (What human, financial, or technical resources are required to achieve the objective? Are these resources available to the entity? Could there be obstacles to achieving the objective? What are the solutions to overcome them?). The objective should also include a degree of challenge to achieve it.

• Relevant:
The objectives should be linked to the directions and goals of the government and the government entity: (Is the objective related to the entity's strategic plan? Is it linked to the general objectives of the job and the organizational unit to which the employee belongs?).

• Time-Bound:
A clear timeframe must be set for achieving and completing the objective: (What is the timeframe for achieving the objective? What are the start and end points for achieving the objective? Is the timeframe realistic and compatible with the available resources to accomplish the objective?).

B. Determining Objective Weights:

• Every line manager must assign a weight to each objective individually according to its priority for achievement, in a way that serves the relative importance of each objective compared to the other objectives set for the employee during the performance cycle. They must also define the main directions the employee should focus on in their job tasks, ensuring that the total sum of weights is 100% according to importance.

• Weights may be adjusted before the start of the semi-annual performance plan according to the approved mechanism in the government entity, but they cannot be adjusted after the period is completed and the evaluation score has been recorded.

C. Defining Behavioral Competencies:

After formulating the employee's individual objectives, the line manager clarifies the behavioral competencies and the required skill level for each competency as indicated in the employee's job description card, and according to the competency map developed for each job role in the government employees' behavioral competency framework. This should support the achievement of individual objectives and the implementation of projects in which the employee participates as a team member (if any). Behavioral competencies and their weights may not be modified at any stage of the performance cycle unless the employee is transferred to a new job.

D. Defining Technical Competencies:

To ensure the employee's ability to effectively achieve their individual objectives as required, which necessitates possessing and applying technical and specialized knowledge and skills relevant to the nature of the job role and its responsibilities. By utilizing the guidelines provided in the technical competency framework for government employees and the competency maps for job roles, government entities must review the required technical competencies for each job according to the requirements of the job role. Below are two examples to illustrate the role of technical competency in formulating an objective according to the requirements of each job role (note that technical competency is not included in the evaluation process):

Illustrative Example (1) Formulating the Objective according to the Technical Competency Level for a Training Executive:

"Follow up on measuring the effectiveness of training according to the mechanism stated in the system for behavioral training programs to include a rate of no less than 80% of participants in the training plan during the 2021 training year."

Technical Competency Name	Technical Competency Level Description
(*) Learning and Development	Demonstrate an appropriate understanding of the principles and practices of the learning and development process. Demonstrate the ability to analyze learning needs in the entity to guide the preparation of annual learning and development activities. Demonstrate the ability to plan internal and/or external resources to implement appropriate development activities. Demonstrate the ability to design and review the annual training plan based on individual and group learning needs in the entity. Demonstrate the ability to design and analyze opinion surveys for the purpose of improving future learning and development activities. Demonstrate the ability to study the return on investment from learning and development activities.
Technical Competency Level 2

Illustrative Example (2) Formulating the Objective according to the Technical Competency Level for a Training and Development Department Manager:

"Develop a guideline for training and development procedures and policies in the government entity by 100% in the third quarter of 2021, based on the approved operational plan."

Technical Competency Name	Technical Competency Level Description
(*) Learning and Development	Demonstrate the ability to develop learning and development strategies in the entity to ensure raising employee efficiency and retaining them. Demonstrate the ability to develop strategies for return on investment from training. Demonstrate the ability to develop policies, procedures, and processes related to learning and development (including leadership development programs, etc.).
Technical Competency Level 4

Second: Performance Evaluation

The first evaluation stage begins in the middle of the year (June - July), and the second evaluation stage is at the end of the year (December - January). Evaluation meetings are held between the line manager and the employee to review and discuss the actual achievements against the pre-agreed targets/objectives for each stage. The performance level and behavioral competencies for each stage are evaluated on a scale of 1 to 5, in addition to identifying the development needs required for the employee's improvement and career development. In the year-end evaluation, the performance results of the first and second halves are cumulatively combined to obtain an overall score for the year's performance, as detailed in the following steps:

Steps of the Performance Evaluation Process:

	Steps	Responsibility	Time Period
First	The Human Resources unit informs all line managers and employees of the start of the performance evaluation stage, provides necessary technical support, and raises awareness of the procedures required to complete the stage and the specified date for its completion according to the system's mechanism.	Human Resources Unit	End of First Half (June) End of Second Half (December)
Second	Preparing for the evaluation meeting by reviewing the employee's performance file and the notes and recommendations from the periodic follow-ups ("Periodic Follow-up Mechanism") during the stage. Studying the factors and circumstances affecting performance in comparison to the performance itself. Considering participation in sub-committees or additional work teams and any tasks or activities outside the defined objectives for the evaluation period. Evaluating the pre-approved objectives and behavioral competencies, and clarifying development opportunities and their observations during the stage.	Line Manager	End of First Half (June) End of Second Half (December)
Third	Verifying the cumulative performance result for each stage of the employee's performance. Sending it to the reviewing manager to review the evaluation and provide feedback and opinions on the performance evaluation. Ensuring that items related to the employee's development are transferred to the individual performance plan. Discussing the evaluation with the reviewing manager, who may make changes to the employees' performance results, and informing the employee of any changes made during the discussion. Adding the employee's comments and notes, then approving the evaluation score.	Line Manager	End of First Half (June) End of Second Half (December)
Fourth	Sending the original document after its approval by all parties to the Human Resources unit.	Reviewing Manager

	Steps	Responsibility	Time Period
Fifth	The Human Resources unit sends the employees' evaluation results to the Performance Management and Follow-up Committee to complete the procedures for adjusting and reviewing the results.	Human Resources Unit	December
Sixth	The Performance Management and Follow-up Committee reviews the performance evaluation results and adjusts the forced distribution quotas for the final performance evaluation results of the employees in the concerned government entity, not exceeding the percentage ceiling specified in the system.	Performance Management and Follow-up Committee	December - January

Application Guidelines:

The annual performance evaluation meeting should be conducted in an atmosphere of transparency and openness. The line manager must do the following:

Prepare in advance for the meeting by reviewing the employee's individual objectives and the notes and recommendations from periodic reviews.
Give the employee the opportunity to participate, comment, provide feedback, and discuss all aspects of performance, including any obstacles and challenges they faced during the performance cycle, and ask clarifying questions to ensure the employee's perspective is understood.
Discuss the objectives that have been achieved, and clarify the employee's strengths and areas for leveraging them, as well as areas for development and improvement.
Focus on future performance and ensure the employee takes responsibility for improving the situation by proposing solutions to the problems and obstacles they faced.
Give positive recognition to performance that enhances the organizational unit's objectives and put them on the most suitable career development path for their abilities.
Set learning and development goals for the next performance cycle, to be recorded as the employee's training and development recommendations.
Assign a performance score that corresponds to the employee's achievements according to the mechanism outlined in the system and conclude the meeting on a positive note.

Levels of Evaluation for Objectives and Behavioral Competencies:

A. Objectives Evaluation:

The line manager discusses with the employee the progress made in achieving the objectives agreed upon in the individual performance plan during the planning stage, which were reviewed during the periodic follow-up stage. They must agree together on the final performance results, mentioning and documenting all evidence in the plan. The employee's objectives are evaluated according to the following rating scale:

Evaluation Levels / Scores

01 - Needs Improvement

02 - Needs Guidance

03 - Achieved

04 - Exceeds Expectations

05 - Outstanding

Figure (4): Evaluation Levels in the Performance Management System

Evaluation Level	Level Description
Outstanding	Effectively achieved all their objectives and positively exceeds performance indicators (timeframe/achievement rate) and agreed-upon targets. Achieved additional objectives/targets beyond what was agreed upon in the performance plan (by a rate exceeding 120%) and achieved positive results at the government entity level.
Exceeds Expectations	Achieved their objectives effectively and efficiently and positively exceeded the performance indicators and agreed-upon targets. Achieved additional objectives beyond those agreed upon in the performance plan (by a rate exceeding 100%).
Achieved	Performs their work regularly and according to the performance indicators and agreed-upon targets in the performance plan, and looks forward to increasing their performance (their achievement rate for individual objectives ranges from 90% to 100%).
Needs Guidance	Achieved most of their objectives but failed to achieve some according to the performance indicators and agreed-upon targets in the performance plan (their achievement rate for individual objectives ranges from 75% to 89%). Often needs guidance from the line manager.
Needs Improvement	The employee consistently demonstrates a performance level below expectations, as they do not meet the targets or may achieve only a part of them (according to the performance indicators and agreed-upon targets in the performance plan), and urgently needs to develop and improve their performance in many basic areas of work to reach the required level.

B. Behavioral Competencies Evaluation:

The line manager follows up on how the employee achieves their individual objectives according to the competency achievement indicators as stated in the job's competency map, using the approved behavioral competency framework. The employee's behavioral competencies are evaluated according to the following rating scale:

Leadership Spirit:

People Enabler
Role Model
Globally-Minded

Future Outlook:

Innovator and Change Catalyst
Continuously Develops Self and Learns
Future Forecaster

Achievement and Impact:

Focuses on Goals and Excels in Achieving Results
Demonstrates Responsibility
Makes Smart and Effective Decisions
Communicates Effectively

Figure (5): Behavioral Competency Framework

Level	Level Description
Outstanding	The employee demonstrates a high ability to perform the required skills consistently and with great effectiveness, positively and strongly influences others, and shows no negative behavioral indicators.
Exceeds Expectations	The employee demonstrates all the required behaviors and skills in all situations and circumstances, positively influences others, and shows no negative behavioral indicators.
Achieved	The employee possesses most of the required behaviors and skills and does not show any negative behavioral indicators.
Needs Guidance	The employee demonstrates some of the required behaviors and skills but inconsistently and needs constant guidance and supervision, and may show some negative behavioral indicators.
Needs Improvement	The employee lacks most of the required behaviors and skills consistently and does not show tangible development or improvement despite guidance and mentoring, which negatively affects the work and threatens the performance of the organizational unit/team.

Performance Results:

After completing the evaluation process for objectives and behavioral competencies, both the line manager and the employee must approve the result. The employee's approval serves as an acknowledgment of being informed of the result, not necessarily their acceptance of it. The overall performance results are calculated as shown below:

• Sum of Objective Results:
The performance evaluation score for each objective is multiplied by its specific weight, and then the results are summed up.

• Average of Behavioral Competency Results:
The competency evaluation scores are summed up and divided by the number of approved competencies (10 competencies).

• Final Performance Result:
The final result is derived according to the approved mechanism for each job grade. If there are decimal places from 0.1 to 0.49, the result is rounded down to the nearest whole number. If there are decimal places from 0.5 to 0.99, the result is rounded up to the nearest whole number.

Ratio of Individual Objectives to Behavioral Competencies in Determining the Total Performance Score:

Jobs	Percentage Contribution of Objectives to Performance Result	Percentage Contribution of Behavioral Competencies to Performance Result
Grade 1 to Grade 8	70%	30%
Grade 9 to Grade 14	-	100%

Hypothetical Examples of How to Calculate Performance Results:

Calculating the Sum of Objective Results:

Objective	Objective Weight	Final Score	Final Rating
Objective 1	40%	3	1.2 = (3 x 40%)
Objective 2	30%	3	0.9 = (3 x 30%)
Objective 3	30%	3	0.9 = (3 x 30%)
Total	100%	3

Calculating the Average of Behavioral Competency Results:

Competency	Target Level	Final Score
Competency 1	2	2
Competency 2	1	2
Competency 3	2	3
Competency 4	2	1
Competency 5	1	2
Competency 6	1	1
Competency 7	2	2
Competency 8	1	1
Competency 9	2	2
Competency 10	2	2
Total = Sum of Competency Evaluation Scores / 10 = 18/10 = 1.8

Calculating the Final Performance Result:

1. For employees from Grade 1 to Grade 8:

Grade 3: Weight of objectives: 70% and weight of behavioral competencies: 30%
The sum of objective results (3) is multiplied by the specified weight for objectives (70%), resulting in = 2.1
The average of behavioral competency results (1.8) is multiplied by the specified weight for behavioral competencies (30%), resulting in = 0.54
The two results are added: 2.1 + 0.54 = 2.6. The decimal is then rounded to the nearest whole number, making the final performance evaluation score for the employee 3 (i.e., Achieved).

2. For employees from Grade 9 to Grade 14:

Grade 10: Weight of behavioral competencies: 100%.
The average of behavioral competency results (1.8) is multiplied by the specified weight for behavioral competencies (100%), resulting in = 1.8
The decimal is rounded to the nearest whole number, making the final performance evaluation score for the employee 2 (i.e., Needs Guidance).

Third: Adjusting Forced Distribution Quotas for Performance Results

The process of reviewing and adjusting the forced distribution quotas for employee performance evaluation results is based on adhering to a specific percentage of employees for each performance level: (1: Needs Improvement), (2: Needs Guidance), (3: Achieved), (4: Exceeds Expectations), and (5: Outstanding) in each organizational unit within the government entity. This mechanism is used for several reasons, the most important of which are:

Assisting line managers in making informed decisions regarding the evaluation of their employees' performance by more accurately identifying the outstanding ones as well as those with low performance.
Ensuring mutual, transparent, and evidence-based dialogue between the line manager and the employee, leading to the accuracy of the final scores awarded at the end of the performance management cycle.
Increasing employee productivity and motivation by rewarding outstanding employees, providing opportunities for learning and career development, and possibly obtaining higher positions according to the promotion mechanism, as well as assisting low-performing employees and pushing them to a better performance level, supporting them with improvement and development plans.

Steps for Applying the Quota Adjustment Process:

The process of reviewing and adjusting the forced distribution quotas for performance results takes place after the annual evaluation meeting and before informing employees of the final performance evaluation results. The "Performance Management and Follow-up Committee" in the government entity reviews and adjusts the percentages to ensure fair evaluation, and its decisions are considered the final performance evaluation result for each employee. This is guided by the percentages specified in the following (Forced Distribution Quotas) table:

Final Rating Score	Percentage of Employees from the Total Number of Employees (Min - Max)
Outstanding	(0 - 5%)
Exceeds Expectations	(0 - 15%)
Achieved	(60% - 100%)
Needs Guidance	(0 - 15%)
Needs Improvement	(0 - 5%)

The overall performance evaluation results are calculated, and the forced distribution quotas are applied based on the guidance provided in the table above.
The final results are calculated based on the total number of employees included in the performance cycle evaluation for the concerned year.
All employees included in the performance cycle evaluation for the concerned year are part of the process of reviewing and adjusting the forced distribution quotas for the overall employee performance evaluation results, except for consultants and experts, as well as employees appointed on a part-time basis.

Fourth: Reward and Recognition

The government entity may reward and recognize outstanding employees for their efforts according to various reward and recognition systems and programs, such as the incentive awards and performance bonuses system in the government. The entity has the right to distinguish innovators and those with exceptional performance through promotion programs, career development programs, and leadership preparation programs, provided that these decisions comply with the internal regulations of the government entity and the approved systems in the government.

03 Chapter Three

Periodic Performance Follow-up

Periodic Performance Follow-up Mechanism

The performance management system in the government places special importance on the process of communication between the employee and their line manager. The follow-up and review mechanisms during the performance cycle aim to ensure the continuity of this communication, including guidance, mentoring, and training. This is one of the most important roles that a line manager plays towards their employees, and it is the best way to identify the actual needs of employees for various training and development programs and plans in the government. Therefore, the success of the organizational unit's employees in achieving their targets is a success for the line manager in performing their main role, which revolves around monitoring the progress of achieving objectives and ensuring the clarification of the employee's important role in achieving their goals, and how this contributes to achieving the government entity's objectives. From another perspective, the system seeks to change the traditional role of the line manager, moving from a monitoring role to a supervisory role, which indicates an increase in institutional maturity and raises awareness of the concept of measuring work efficiency and improving productivity. The periodic follow-up stage provides an opportunity to discuss what has been accomplished, provide guidance and mentoring, as well as motivation and encouragement.

Objectives of the Periodic Follow-up Mechanism

To monitor progress in achieving objectives and performance expectations.
To adjust objectives/targets if new developments or changes arise that require it.
To identify any obstacles hindering the achievement of targets/objectives early on so that the situation can be corrected in a timely manner.
To review the learning and development needs of the employee.
To recommend corrective actions and provide guidance and mentoring.
To identify underperformance early, allowing for faster corrective actions before the end of the year.
To assess the employee's level of skills and technical knowledge, which clarifies the capabilities of the organizational unit to actually achieve the targets/objectives.

The system offers an "optional" mechanism to contribute to achieving periodic review and continuous follow-up of the employee's performance and to observe the progress of implementation throughout the performance cycle effectively. The "Periodic Follow-up Mechanism" (*) allows for measuring the employee's performance and monitoring their progress in achieving their objectives, and the subsequent recommendations or corrective steps from the line manager to reach the required quality levels.

Figure (6): Periodic Follow-up in the System

Start-End of Year: Evaluate work done on second-half performance results, evaluate overall annual performance, and set new objectives for the new year's plan.

Periodic Follow-up (*): (OCT - NOV - DEC) The Monthly Check-In

Review of Q3 Targets

Periodic Follow-up (*): (JUL - AUG - SEP) The Monthly Check-In

Mid-Year Evaluation: Evaluate work done on first-half performance results.

Periodic Follow-up (*): (APR - MAY - JUN) The Monthly Check-In

Review of Q1 Targets

Periodic Follow-up (*): (JAN - FEB - MAR) The Monthly Check-In

(*) "Periodic Follow-up Mechanism" is an optional mechanism for continuously monitoring and recording the progress of task implementation and target achievement.

Steps for Periodic Follow-up:

	Steps	Responsibility	Time Period
First	"Periodic Follow-up" meetings are held between the line manager and the employee from the first month of the performance cycle and continue monthly to review performance, discuss the level of objective achievement, identify key challenges and obstacles, and determine necessary areas for development.	• Line Manager • Employee	Held periodically throughout the performance cycle
Second	Identifying challenges and obstacles that prevent the employee from achieving the agreed-upon targets and devising appropriate corrective solutions (mentoring, guidance, corrective tasks, training recommendations). Here, the importance of the notes and recommendations resulting from these periodic sessions becomes apparent, which adds a vital role for periodic review in developing the employee's skills and abilities.
Third	Recording any adjustments to indicators, targets, objectives, or their weights that are related to strategic directions or corrective actions in the implementation of the operational plans of the concerned organizational unit, which requires the approval of the reviewing manager for these adjustments to the objectives. Also, adjusting targets or objective weights relates to the remainder of the performance plan and cannot be done retroactively (for past time periods).	• Line Manager • Reviewing Manager
Fourth	Preparing for the periodic sessions dedicated to performance follow-up through a preliminary self-assessment of their performance during the elapsed period and the progress made in their individual targets. The employee discusses any proposals or additions that would have an impact on achieving the target more effectively, and any notes related to seeking assistance with certain challenges.	Employee	A continuous process throughout the year
Fifth	• The line manager records notes and recommendations on the performance level. Recommendations may include joining a behavioral or technical training program or recommendations for training according to different training methodologies to help the employee improve their performance level to achieve the best results. • The Human Resources unit, in turn, records any updates and reviews these recommendations to select the most suitable training and development solution for the employees' requirements according to the approved training and development methodology in the government entity.	• Line Manager • Reviewing Manager • Human Resources Unit	A continuous process throughout the year

(*) "Periodic Follow-up Mechanism" is an optional mechanism for continuously monitoring and recording the progress of task implementation and target achievement.

04 Chapter Four

Managing Underperformance

Managing Underperformance

A line manager may encounter an underperforming employee. In such cases, the line manager must take certain actions or steps to improve the underperformance or deal with it through other measures. In all cases, the human resources organizational unit must be consulted when discussing the situation before taking any action to address underperformance. The following are the steps that the line manager should follow:

Step 1:

Diagnose the problem and identify the underlying causes of the poor performance. Take into account factors beyond the employee's control. (The cause of poor performance might be one of the following factors):

The employee did not receive sufficient guidance from the line manager, or they did not have a clear picture of what was expected of them.
They were unable to do the work because they lacked the ability or sufficient experience or the required skills.
They do not want to do the work because they have a negative attitude towards the line manager or are facing personal problems or other challenges in the work environment.

Step 2:

Agree with the employee on the necessity of taking immediate action to improve their performance (e.g., changing the employee's negative attitudes towards work challenges and clarifying the objectives of their job role).

Step 3:

Develop a training plan to improve performance, which may include specific workshops, on-the-job training, completion of specific practical tasks, mentoring and guidance programs, or any other training solutions identified by the concerned Human Resources unit. The employee must be alerted to the consequences of not improving. The employee's progress in the improvement plan is then evaluated.

Step 4:

If no improvement in their performance level occurs during that period, the government entity may take the necessary measures as stipulated in the Law.

Step 5:

The government entity may terminate their service for lack of job competency according to the procedures of the Law.

05 Chapter Five

Behavioral Competency Framework

Behavioral Competency Framework in the Government

Figure (7): Behavioral Competency Framework in the Government

Leadership Spirit

• People Enabler
• Role Model
• Globally-Minded

Achievement and Impact

• Focuses on Goals and Excels in Achieving Results
• Makes Smart and Effective Decisions
• Demonstrates Responsibility
• Communicates Effectively

Future Outlook

• Innovator and Change Catalyst
• Continuously Develops Self and Learns
• Future Forecaster

Competency Progression Levels:

Beginner	Qualified	Advanced	Expert
Level One	Level Two	Level Three	Level Four

Figure (8): Behavioral Competency Framework for Government Employees

Map of Behavioral Competencies and their Levels by Job Role (.)

Behavioral Competencies	Executive and Technical Positions	Section Manager Positions	Department and Specialized Office Manager Positions	Director General and Sector Director Positions	Project Manager Positions	Specialist Positions	Consultant and Expert Positions
Leadership Spirit	People Enabler	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level One Competency	Level One Competency
	Role Model	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level Two Competency	Level Two Competency
	Globally-Minded	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level Two Competency	Level Three Competency
Achievement and Impact	Focuses on Goals and Excels in Achieving Results	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Three Competency	Level One Competency	Level Three Competency
	Makes Smart and Effective Decisions	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Three Competency	Level Two Competency	Level Four Competency
	Demonstrates Responsibility	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Three Competency	Level One Competency	Level Four Competency
	Communicates Effectively	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Three Competency	Level Two Competency	Level Three Competency
Future Outlook	Innovator and Change Catalyst	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level Two Competency	Level Three Competency
	Continuously Develops Self and Learns	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level Two Competency	Level Three Competency
	Future Forecaster	Level One Competency	Level Two Competency	Level Three Competency	Level Four Competency	Level Two Competency	Level Two Competency	Level Four Competency

(.) The behavioral competency framework above defines the required competency levels (as a minimum) according to the job role requirements. Some job roles may require higher levels of each competency according to the competency map that must be prepared for each job role by the government entities.

Chapter Six

General Provisions

Employee Evaluation in Certain Special Cases

"An employee is evaluated on their performance according to the agreed-upon individual performance plan as per the system's procedures if they have completed at least six (6) months, and the employee's evaluation result is calculated within the forced distribution quotas for performance evaluation results."

Performance Evaluation of an Employee during the Probation Period:

The line manager must prepare the individual performance plan for a newly appointed employee during the probation period according to the system's procedures within a maximum of 10 working days from the date of appointment.
The line manager evaluates the employee's performance during the probation period, and this evaluation will be part of the employee's annual evaluation process if they are confirmed in the position.
The services of a newly appointed employee may be terminated during the probation period for not being suitable to perform their job duties, based on the recommendations of the line manager and the results of their performance evaluation according to the approved individual performance plan.

Performance Evaluation of a Seconded Employee:

The entity to which the employee is seconded is responsible for evaluating their performance according to its own performance system. A copy of the annual performance evaluation must be sent to the seconding entity to be kept in their service file.
The entity to which the employee is seconded is responsible for evaluating their performance if they have completed 6 months in the seconded government entity; otherwise, the seconding entity is responsible for evaluating their performance for that period.

Performance Evaluation of an Employee Assigned within the Government Entity:

The line manager of the position to which the employee is assigned evaluates their performance for the evaluation year if they are fully assigned for more than six (6) months without performing the tasks and responsibilities of their original position, according to the system's procedures.
If the employee is assigned in addition to the tasks and responsibilities of their current position for more than six (6) months, their line managers will jointly evaluate them according to the two individual performance plans (each separately), which include their individual objectives. The average of the two performance evaluation results will be adopted as the standard for determining the final performance result for the employee.

Performance Evaluation of an Employee Assigned outside the Government Entity:

The line manager of the position to which the employee is assigned evaluates their performance for the evaluation year if they are fully assigned for more than six (6) months without performing the tasks and responsibilities of their original position, according to the system's procedures. The government entity to which they are assigned is provided with a copy of their evaluation to be kept in the employee's file.
If the employee is assigned in addition to the tasks and responsibilities of their current position for more than six (6) months, their line managers will jointly evaluate them according to the two individual performance plans (each separately), which include their individual objectives agreed upon between the two entities. The average of the two performance evaluation results will be adopted as the standard for determining the final performance result for the employee.

Performance Evaluation of an Employee Transferred within the Government Entity:

When an employee is transferred from one position to another within the government entity, the transfer procedures must comply with the system's timeframes. The employee's performance is evaluated by their current line manager before moving to the new organizational unit, and their performance for the remaining period is evaluated by the new line manager.

Performance Evaluation of an Employee in Case of Absence with an Acceptable Excuse in the Evaluation Year:

The line manager will evaluate the performance of an employee absent for more than 6 months with an acceptable excuse from the competent authority in the evaluation year with a rating of "Achieved".
The line manager will evaluate the performance of an employee who joins the national service in the evaluation year with a rating of "Achieved" if the period of the employee's enlistment in the national service is six (6) months or more.

Performance Evaluation of an Employee Transferred outside the Government Entity:

If an employee is transferred from one government entity to another after completing six (6) months from the beginning of the evaluation year, the employee's performance is evaluated by their line manager before the transfer, and the evaluation results are sent to the entity they are transferred to. If they are transferred before completing six (6) months from the beginning of the evaluation year, the employee's performance is evaluated by their line manager in the entity they are transferred to.

Performance Evaluation of Consultants and Experts in the Government Entity:

Consultants and experts are subject to the performance management system applied in the government entity, but their results are not included in the process of adjusting and balancing the forced distribution quotas for the overall performance evaluation results.

General Rules

The employee's signature on the document is merely an acknowledgment of being informed of the evaluation result and does not imply acceptance. Furthermore, the employee's signature on the performance evaluation form is not part of the evaluation result approval chain. If the employee refuses to sign, the Human Resources unit in the concerned government entity must apply the approved performance evaluation result according to the procedures stated in this system. The employee retains the right to appeal the evaluation result according to the grievance and complaint system in effect in the government.
A part-time employee is subject to the performance management system applied in the government entity but is not included in the process of adjusting and balancing the forced distribution quotas for the overall performance evaluation results.
If the employee's line manager is changed, the old line manager must hand over all individual performance plan documents and performance records to the new line manager, who will, in turn, take the notes into consideration when evaluating the employee at the end of the performance cycle.
The maximum number of individual objectives for an employee assigned in addition to their job is seven (7) objectives.
The performance of an employee suspended from work is not evaluated until the reasons for the suspension are resolved, according to the Law.
Any employee may appeal the performance evaluation results according to the grievance and complaint system in effect in the government.

Chapter Seven

Appendices

Appendix "A" General Tips

Line Manager (Assessor)

Be frank, open, and honest.
Be specific and precise about situations, behaviors, and activities that were carried out and the extent of improvement and development.
Describe things, don't evaluate them.
Focus on behavior and objectives, not on personal traits (focus on what the employee did, not their personality type).
Let the employee talk most of the time.
Listen attentively to what the employee says.
Focus on positives, successes, and areas for improvement.
Make learning a top priority.
Take notes to be able to summarize the agreement and then follow up on it.
Describe the employee's poor performance in a clear manner based on data and facts.
Conclude the meeting on a positive note.
Avoid pretending to speak on behalf of others.
Avoid comparing the employee to other colleagues.
Avoid using general words like "always" and "never".
Avoid telling the employee what they must do.
Avoid providing unclear information that cannot be supported by data or examples.
Avoid letting the meeting become a session to discuss others' mistakes or system flaws.

Employee Subject to Evaluation

Remember that the evaluation meeting is a face-to-face communication opportunity with the line manager, and it should be used optimally to talk about your own achievements, objectives, and development methods.
Participate actively in the evaluation dialogue, answer questions objectively, and ask about unclear points to clarify the answer fully.
Prepare for the evaluation session through prior self-assessment, and mention individual achievements with specific dates.
Mention the obstacles that prevented the achievement of some of your objectives and suggestions to overcome those obstacles during the next performance cycle, as this contributes to your career development.
Show professionalism and career maturity through civilized discussion with the line manager, and understand criticism positively as a step for development.
Take notes of the line manager's feedback during the meeting to consider it for improving your performance in the coming year.
Do not miss the opportunity of periodic reviews to discuss your contributions, positive role, and describe the achievements of your organizational unit.
Do not let the discussion drift towards general work problems that may be complex, as the time of this meeting is dedicated to your performance.
Do not let the discussion turn into an argument that leads to negative remarks; on the contrary, you should use the discussions as an opportunity to showcase your positive achievements.
Do not miss a point, note, or recommendation from the line manager that is not understood; you should make sure to clarify or ask for help directly from the manager.
Do not just say, "My performance is excellent and my effort is outstanding." Instead, you should consult the line manager on possible ways to develop your performance, as this shows your ambition and readiness for progress and development in your career path.
Do not take performance feedback personally; you should understand that the line manager is not evaluating you as a person, but only your performance and behavior at work.

Appendix "B" Common Errors in Evaluation

Line managers should be aware of the following situations that can affect the process of evaluating and assigning performance scores:

• Hasty Evaluation:

When the assessor is influenced by a single or specific incident, which reflects on the overall evaluation of the employee.

• Leniency or Strictness Bias:

When the assessor is excessively lenient or strict with employees without considering their actual work performance.

• Central Tendency Bias:

When the assessor hesitates to give a harsh judgment on an employee and chooses an average rating to remain neutral.

• Recency Effect:

When the assessor tends to give a specific rating based on the most recent period of the employee's performance cycle, rather than the entire performance cycle.

• Assessor-Employee Performance Comparison:

When the assessor compares their own performance and behaviors with the employees' performance and behaviors. If they are similar, a high rating is given, and if they are different, a low rating is given, meaning the evaluation is not based on evidence and results against the agreed-upon individual objectives.

Document Criteria

Document Number

None

Year

2021

Level المستوى

Local محلي - إمارة عجمان

مواضيع خاصة مواضيع خاصة

أنظمة موارد بشرية أنظمة موارد بشرية

Category الفئة

سياسات وأدلة عامة سياسات وأدلة عامة

Status الحالة

Active ساري

Issuing Authority جهة الإصدار

Human Resources Department

Executing Entity جهة التنفيذ

Human Resources Department

Sector القطاع

Government Sector القطاع الحكومي

Emirate Directions توجهات الإمارة

Second Direction: Developing national cadres capable of achieving the Emirate’s aspirations

Main Objective الهدف الرئيسي

Process Improvement تحسين اجراء

Emirate’s Strategic Objectives

2.2 Supporting an innovation-friendly environment and promoting scientific research and technological development in the Emirate

Department’s Main Role

Supporting داعم

Department’s Strategic Objectives

Improving the Efficiency and Effectiveness of Government Financial Systems

Supporting Strategic Objectives

Developing and enhancing human capital

Main Financial Operations in the Department

Job Evaluation التقييم الوظيفي

Sub-Operations العمليات الفرعية

Employee performance evaluation تقييم الأداء الوظيفي

Target Customer Segment

الجهات الحكومية المحلية

Overall Impact / General Impact الأثر العام

Regulatory تنظيمي