الدليل الإسترشادي لتصميم
وتطوير الهياكل التنظيمية
لحكومة عجمان 2016

الإدارة المركزية لتنمية الموارد البشرية

المجلس التنفيذي – حكومة عجمان

2016

محتويات الدليل

التعريفات

الفصل الأول

المقدمة

وليس بالضرورة استخدام كل المستويات الإدارية السابق ذكرها؛ حيث يعتمد إنشاء هذه المستويات الإدارية بشكل أساسي على عدة عوامل منها:

• درجة تخصص النشاطات
• حجم وطبيعة الأعمال بالجهة الحكومية
• تاريخ إنشاء الجهة الحكومية (جهة حكومية قديمة أو حديثة الإنشاء)
• الموقع الجغرافي للجهة الحكومية

الفصل الثاني

الأدوار
والمسؤوليات

الفصل الثالث

مبادئ أساسية لتصميم
الهياكل التنظيمية

• حجم الجهة
• التسلسل التاريخي للجهة الحكومية
• التوزيع الجغرافي للجهة
• درجة التخصص
• التكنولوجيا
• نطاق الإشراف
• نظام الإدارة
• الخطط الإستراتيجية للحكومة

الفصل الرابع

تصميم
الهياكل التنظيمية

6. رفع الهيكل التنظيمي المقترح إلى الجهات المعنية بناءً على آلية اعتماد الهياكل التنظيمية في هذا الدليل.

(ب) : آليات مراجعة وتعديل هيكل تنظيمي قائم :

تتم عملية تعديل الهيكل التنظيمي للجهات الحكومية بعد نهاية مرحلة إستراتيجية أو وضع خطة إستراتيجية جديدة أو صدور قرار بهدف تطوير أداء الوحدات التنظيمية أو وجود أية تغيرات في مهام واختصاصات الجهة. وتتضمن آلية مراجعة وتعديل الهيكل التنظيمي النقاط التالية:

1. تقييم الهيكل التنظيمي الحالي ومدى موائمته مع طبيعة العمل من خلال التالي :
   • مراعاة الخطة الاستراتيجية للحكومة والجهة الحكومية.
   • جمع البيانات والمعلومات والقرارات التي تؤثر على الهيكل التنظيمي.
   • الاطلاع على أفضل الممارسات بالجهات المماثلة.
   • مراجعة حالات التعديل ودراستها
2. تعبئة النموذج المعتمد في الدليل الهياكل التنظيمية.
3. رفع التوصيات والتعديلات للإدارة العليا للموافقة عليها.
4. وضع خطة عمل تنفيذية لتفعيل الهيكل المقترح مع تحديد برنامج زمني لتنفيذ التوصيات المقترحة.
5. رفع الهيكل التنظيمي المقترح إلى الجهات المعنية للاعتماد بناءً على آلية اعتماد الهياكل التنظيمية في هذا الدليل.

4.2 قواعد عامة لإعداد وتطوير الهياكل التنظيمية

يستند هذا الدليل إلى ضرورة مراعاة القواعد الرئيسية التالية :

1. توافق الهيكل التنظيمي المقترح مع تشريع انشاء الجهة الحكومية المعنية .
2. تصميم الهيكل التنظيمي وتحديد الإدارات والوحدات التنظيمية مبني على أساس اختصاصات ومهام الجهة الحكومية المعنية بما يتوافق مع خططها الاستراتيجية.
3. أن يكون الهيكل التنظيمي المقترح متوافق مع مرسوم أو تشريع إنشاء الجهة ودورها الرئيسي حسب مرسوم الإنشاء بحيث لا يكون هناك أي تعارض أو تداخل بين اختصاصاتها وأنشطتها مع جهات حكومية أخرى.
4. عدم الإسراف في التوسع في الهياكل التنظيمية والتركيز على الكفاءة والفعالية والأخذ بعين الاعتبار النقاط التالية :
   • البساطة في التصميم.
   • قلة التكلفة عن طريق دمج الوحدات التنظيمية ذات المهام المتشابهة .
   • عدم الإكثار من المستويات القيادية والإشرافية من خلال تلافي استحداث مستويات إدارية أو وحدات تنظيمية بدون مبررات حقيقية.
   • الوضوح والشفافية لتجنب ازدواجية المهام بين الوحدات التنظيمية.
5. الفصل بين الأنشطة الرقابية أو الأنشطة الادارية أو أي نشاط يتبع لإشراف المدير العام مباشرة وذلك لحساسية هذه الأنشطة في الجهات الحكومية ويجب أن تتبع هذه الوحدات مباشرة لرأس الهرم التنظيمي كما هو موضح في الشكل التالي :

6. عدم إثقال الإدارة العليا بمهام تنفيذية مباشرة وتفصيلية من خلال تفادي إلحاق وحدات تنظيمية أساسية أو داعمة للإشراف المباشر من قبل الإدارة العليا.
7. يتم تصميم الإدارات في الجهات من نشاطات أساسية ونشاطات داعمه وتمثل الإدارات الأساسية الوحدات التنظيمية التي تختص بالمهام والأنشطة الرئيسية بالجهة بينما تمثل الإدارات الداعمة الوحدات التنظيمية التي تقدم الدعم المؤسسي والمساند للإدارات الأساسية.
8. ينقسم الهيكل التنظيمي إلى مستويات إدارية يجب ألا يزيد عدد هذه المستويات عن أكثر من خمسة مستويات ابتداءً من رئيس الجهة الحكومية وانتهاءً بالموظف كما في المثال التالي:

(الشكل رقم 12 : مثال للمستويات الإدارية في جهة حكومية)

9. يمكن في بعض الحالات إضافة مستويات إدارية أعلى مثل المدير التنفيذي/ مدير قطاع أو مستويات إدارية أدنى (مدير شعبة/وحدة) في حال وجود حاجة لهذه الإضافة مع ضرورة الحصول على موافقة المجلس التنفيذي حسب آلية ، شرط أن يكون المستوى الإداري مسؤولاً عن عدد من الأنشطة المختلفة والمعقدة والتي تتطلب إجراءات مختلفة كما في الحالات التالية :
   • زيادة ملحوظة في عدد الأنشطة.
   • زيادة في عدد المستفيدين من الخدمات وبالتالي الحاجة الى عدد موظفين أكثر وتقسيمات إدارية إضافية.
   • أن يكون هناك ارتباط تنظيمي بين هذه الأنشطة بناءاً على التخصص.
   • أن يكون هناك حاجة لجمع هذه الأنشطة تحت مظلة تنظيمية واحدة.

4.3 نطاق السيطرة وتوازن الوحدات التنظيمية

(أ) : نطاق السيطرة

يطلق عليه في علوم الإدارة (مستوى/ نطاق السيطرة Span of Control – Span of Attention )؛ ويعتبر نطاق السيطرة من الجزئيات المهمة في عملية تصميم وإعداد الهياكل التنظيمية في الجهات وتأتي أهمية هذا المفهوم من خلال تأثيره المباشر على الموازنات السنوية والتكاليف العالية للرواتب والتي تمثل الجزء الأكبر من أغلب الموازنات السنوية للجهات الحكومية.

والمقصود بمستوى ونطاق السيطرة أو نطاق الإشراف ؛ قياس عدد (الموظفين / المرؤوسين) لكل مسؤول أو مدير في الجهات الحكومية (Number of reporters for each supervisor / manager) ومدى تأثير ذلك على جودة وكفاءة أداء المسؤول أو المدير في تحقيق أهداف وحدته التنظيمية. وبمعنى آخر ؛ إذا زاد عدد المرؤوسين زاد عبء العمل والإشراف الواقع على المدير المسؤول، مما يقلل من فعالية الإشراف والتوجيه والتنسيق بين الجهود والأنشطة. وكلما قل عدد المرؤوسين كلما زادت عملية الرقابة ومتابعة الأداء بشكل مباشر والعمل على تصحيح الانحرافات والتوجيه بشكل أكثر فعالية.

ولا توجد أي دراسات علمية تؤكد الرقم المثالي لعدد المرؤوسين لكل مدير أو مسؤول بالرغم من شيوع ممارسة ؛ أن أفضل عدد هو خمسة (5) مرؤوسين لكل مسؤول في التطبيقات الحالية للشركات والمؤسسات.

وقد قامت الإدارة المركزية لتنمية الموارد البشرية بالمجلس التنفيذي لحكومة عجمان بعمل دراسة (نهاية العام 2015) تهدف إلى قياس تلك العلاقة بين كفاءة وجودة العمل من جهة وعدد الموظفين (Subordinates) المسؤولين من كل مدير من جهة أخرى، أو بمعنى آخر ؛ إلى أي حد يمكن إضافة المزيد من الأعباء والمهام والموظفين إلى مسؤولية المدير المسؤول أو العكس؛ متى يجب أن يتوقف المدير (وبخاصة المناصب القيادية) عن تحمل مهام ومسؤوليات قد تؤثر سلبا على تحقيق أهد الأساسية وتحقيق الغاية من دوره في الجهة الحكومية . وشملت الدراسة معظم الجهات التابعة لحكومة عجمان وذلك من أجل التعرف على الممارسات الحالية والتوصل لمعدل إسترشادي لنطاق السيطرة بناءً على نتائج الوضع الحالي.

وهناك مجموعة من العوامل التي تؤثر على تحديد مستوى أو نطاق السيطرة وفعالية الإشراف :

1. أسلوب القيادة: فالقيادة الفعالة التي تعتمد التخطيط الاستراتيجي والقدرة على إدارة وتحفيز الأفراد من أجل تحقيق الأهداف المرجوة من الوحدة التنظيمية، يمكن أن تتحمل نطاق إشراف أوسع.
2. التوزيع الجغرافي للجهة الحكومية: إن إنتشار فروع أو منافذ لخدمة العملاء خارج المقر الرئيسي للجهة يزيد من صعوبة الإشراف، وبالتالي يجب أن يتناسب مستوى السيطرة مع طبيعة التشتت المكاني للفروع بحكم هذا التنوع الجغرافي.
3. الإستخدام الواسع لأنظمة التكنولوجيا في العمل: حيث يؤثر الإستخدام الواسع للأنظمة التكنولوجيا على مستوى الإشراف وإمكانية الإشراف والمتابعة لعدد أكبر من الموظفين للمدير المسؤول.
4. حجم وطبيعة النشاط في الجهة: إن طبيعة وحجم المهام الفنية للجهة الحكومية يؤثر كثيراً في نسب نطاق السيطرة فكلما زادت المهام الفنية الصعبة الموكلة للمدير المسؤول زادت صعوبة الإشراف على عدد كبير من المرؤوسين.
5. القدرة على التفويض: إن القدرة على التفويض للمهام والمسؤوليات يؤثر على نسب السيطرة حيث يتحتم على المدراء العمل بشكل جدي على تفويض الأعمال الإدارية والتشغيلية و العمل عل تطوير وتفعيل مصفوفة للصلاحيات وعدم الانشغال بالأعمال اليومية والتي تؤدي الى إجهاد المدراء والتأثير على كفاءة الأداء وتحقيق الأهداف والحاجة إلى إضافة عدد أكبر من المدراء.

(ب) : توازن التقسيمات التنظيمية

المقصود من مبدأ توازن التقسيمات التنظيمية هو تحقيق التوازن في الهيكل التنظيمي من حيث حجم ونوع وعدد وتبعية الوحدات التنظيمية من قطاعات وإدارات وأقسام وما إلى ذلك من تقسيمات إدارية أخرى. بمعنى أنه من غير المنطقي أن تتبع ثمانية إدارات لقطاع معين وإدارتين فقط لقطاع آخر في نفس الجهة. أو أن تكون الوحدات التنظيمية المساندة (Support Functions) أكثر من الرئيسة/الفنية (Core Functions) أو عدد الوظائف أو الموظفين العاملين في النشاطات المساندة أكثر من النشاطات الرئيسة/الفنية.

وغالباً ما تمثل الإدارات الداعمة الوحدات التنظيمية التالية أو أي وحدات تنظيمية أخرى ينطبق عليها تعريف الإدارات الداعمة :

1. الموارد البشرية
2. المالية والإدارية
3. تقنية المعلومات
4. الاستراتيجية والتميز

وتعتبر عملية التوازن بين إدارات الدعم المؤسسي والإدارات الأساسية أحد العوامل المهمة في عملية تخطيط القوى العاملة واعداد الهياكل التنظيمية وفي مثل هذه العملية يتم تحديد عدد العاملين في كل إدارة بالاعتماد على عدد الموظفين في المؤسسة والذين يتم تقديم الخدمات لهم.

(ج) : تحديد المسؤوليات للوحدات التنظيمية

تعتبر الواجبات والمسؤوليات الخاصة بالوحدات التنظيمية واحدة من اهم المتطلبات التي يجب العمل عليها من قبل الجهات الحكومية الراغبة في تعديل هياكلها التنظيمية أو بناء هياكل تنظيمية جديدة، وفي هذه الحالة يجب إكمال الخطوات التالية والتي هي جزء من نموذج إعداد الهيكل التنظيمي والمبينة في الفصل السابع من هذا الدليل :

1. تحديد الواجبات والمسؤوليات للوحدة التنظيمية المعدلة او الجديدة.
2. ان يكون حجم الواجبات والمسؤوليات محدد وواضح لتمكين أصحاب القرار من الإطلاع على الأسباب التي تبرر هذا التغيير.
3. يجب تحديد الواجبات والمسؤوليات على مستوى الإدارة والأقسام.

4.4 مكونات الهيكل التنظيمي

(أ) : هيكلة المكاتب التابعة للإدارة العليا

يعد هيكلة الإدارة العليا أمر ذو أهمية قصوى كونه يؤثر على جميع وحدات الجهة الحكومية ويجب أن يكون هذا المستوى من الإدارة بعيداً عن العمل التنفيذي والتخصصي المباشر وأن يكون دوره إستراتيجي فقط .

1. مكتب الرئيس : وحدة تنظيمية تقوم بالتنسيق الإداري لدور رئيس الجهة الحكومية.
2. مكتب التدقيق الداخلي : وحدة تنظيمية تقوم بعملية التدقيق الداخلي للمؤسسة ويكون ارتباط هذا النشاط برئيس الجهة مباشرة.
3. مكتب المدير العام : وحدة تنظيمية تقوم بدور الإسناد والمتابعة والتنفيذ للمدير العام من خلال التنسيق والدعم الإداري لدور المدير العام.
4. وحدات تنظيمية اخرى : تقوم بمهام مساندة للإدارة الأخرى مثل العلاقات العامة، والإعلام والتميز ... وغيرها . أو وحدات تنظيمية لا يستدعي حجمها إضافة إدارات أو أقسام في الهيكل التنظيمي.
5. مكتب الشؤون القانونية: وحدة تنظيمية تقوم بتوفير الخدمات والاستشارات القانونية للجهة ويكون ارتباط هذا النشاط بالمدير العام مباشرة.

(ب) : هيكلة الإدارات الأساسية والإدارات الداعمة

1. المهام الرئيسية للإدارات

   الإدارات الأساسية:

   هي الإدارات التي تختص بالمهام الرئيسة للجهة والتي ترتبط طبيعة العمل بها بالمهام الفنية والتخصصية، تشمل الوحدات الإدارية التي تتعامل مع العملاء أو التي يكون لها صلة خدمية أو إشرافيه أو فنية أو تخصصية أو استشارية مع الجمهور، مثال على هذه الإدارات خدمة المتعاملين . ويعتمد محتوى وعدد هذه الإدارات على النشاطات الرئيسية للجهة.

   الإدارات الداعمة :

   هي الوحدات التنظيمية التي تقوم بتمكين الوحدات التنظيمية الأساسية في الجهة الحكومية للقيام بمهامها من خلال توفير الدعم المؤسسي والمساند، كأن تقوم بتوفير الخدمات الداخلية والدعم لجميع العاملين بالجهة لإنجاز مهامهم. ويمكن حصرها كالتالي :

   1. المكاتب التابعة لمكتب رئيس الجهة مثل التدقيق الداخلي.
   2. المكاتب التابعة للمدير العام مثل مكتب المدير العام، وكتب الشؤون القانونية وأي مكاتب أخرى تخدم مكتب المدير العام مثل العلاقات العامة والاعلام ... الخ .
   3. الموارد البشرية.
   4. المالية والإدارية.
   5. تقنية المعلومات.
   6. الاستراتيجية والتميز .
2. مستويات هيكل الإدارات الأساسية والإدارات الداعمة :

   يفضل أن تتكون الإدارات الداعمة أو الأساسية من ثلاثة مستويات إدارية كالتالي :

   (الشكل رقم 14 : الهيكل التنظيمي الخاص بالإدارات الداعمة)

   ومن الممكن في بعض الحالات أن تكون الإدارة في الجهة عبارة عن قسم وذلك حسب حجم الجهة ومتطلبات العمل.

2. الشكل العام للهيكل التنظيمي

يعتمد الشكل والحجم النهائي للهيكل التنظيمي على اختصاصات كل إدارة ومهامها والمتطلبات المتعلقة بذلك، إلا أن الهيكل التنظيمي للجهة سيبدو بصورة عامة بهذا الشكل عند اتباع الإرشادات آنفة الذكر :

يهدف هذا الفصل إلى التركيز على موضوعين هامين عند القيام بتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية وهما كيفية قياس مدى فعالية وكفاءة الهيكل التنظيمي الجديد أو المطور والأمر الثاني هو كيفية تجنب الأخطاء الشائعة عند القائمين على تصميم أو تطوير الهياكل التنظيمية في الجهات الحكومية.

5.1 كيفية تقييم فعالية وكفاءة الهياكل التنظيمية الجديدة

إن الحاجة لإعادة التنظيم يجب أن تكون طبقا لأسباب موضوعية كنتيجة متغيرات في أهداف الجهة الحكومية أو اختصاصاتها أو أساليب وطرق العمل بها أو متغيرات طرأت على حجمها أو تغيير شكلها التنظيمي والقانوني، ويمكن أن تكون الحاجة لإعادة التنظيم هي معالجة عيوب تنظيمية قائمة.

ولأجل ذلك أصبح لا غنى عن تقييم وقياس فعالية الهيكل التنظيمي إما بشكل عام للجهة الحكومية ككل أو لوحدة تنظيمية بشكل خاص ، وذلك من أجل التوصل إلى قرار إبقاء الهيكل على ما هو عليه أو تعديله تعديلا شاملا أو جزئيا بحسب ظروف كل حالة على حدة . الأمر الذي يتطلب وجود مقاييس موحدة تكفل الموضوعية المطلوبة عند قياس فعالية الهيكل التنظيمي لتلبية الرغبة في إعادة التنظيم وفقا لكل حالة.

ويمكن قياس مدى فعالية الهيكل التنظيمي من خلال الإجابة على قائمة من الأسئلة المقترحة بالجدول التالي والتي تعمل كأداة إرشادية (مؤشرات قياس الفعالية) يستخدمها القائمون على التنظيم في الجهة الحكومية للتقييم الذاتي المبدئي للهيكل التنظيمي لقياس فاعليته ومدى مساهمته في تحقيق أهداف الجهة الحكومية .

فعلى القائمين على التنظيم الإجابة على الأسئلة في الجدول التالي بعد الحصول على المعلومات الدقيقة من الأشخاص المعنيين، فإذا كانت الإجابات غير مؤكدة (إلى حد ما) أو بالنفي المؤكد (لا) توجب عليهم تحديد الموقع التنظيمي للمشكلة (في أي وحدة تنظيمية) وتحديد مسببات المشكلة والحل المقترح الذي قد يكون إجراء تغيير بسيط لمسميات وظيفية مثلا أو وجوب عمل تغييرات أكثر تعقيدا تستدعي إعادة الهيكلة لوحدة تنظيمية أو أكثر من ذلك.

(الجدول رقم 4: آلية قياس فعالية وكفاءة هيكل تنظيمي)

5.2 الأخطاء الشائعة عند القائمين على تطوير الهياكل التنظيمية

من المفيد هنا التركيز على بعض الأخطاء الشائعة والتي يقع فيها القائمين على تصميم أو تطوير الهياكل التنظيمية في الكثير من الأحيان، دراسة هذه الأخطاء تساعدنا على فهم أسباب حدوثها وأيضا كيفية تجنب تكرارها في الجهات الحكومية كما يلي في النقاط التالية :

1. التركيز على تصميم أو تعديل الهياكل التنظيمية بشكل يتناسب مع مؤهلات الموظفين وأدوارهم الحالية، في حين يجب الإنتباه إلى أن تصميم الهيكل التنظيمي والوظيفي بشكل صحيح وفعال يكون حسب إحتياجات الجهة الحكومية الفعلية وأهدافها الأساسية.
2. عدم توحيد المسميات التنظيمية والإدارية المختلفة عند تصميم الهيكل التنظيمي (مثال) إستخدام عدة مسميات لنفس الدور الوظيفي كوجود (مدير قسم) و(رئيس قسم).
3. عدم وجود دراسة كاملة عن الآثار المترتبة على تنفيذ وتطبيق الهيكل الجديد، (مثال) تطبيق الهيكل الجديد بشكل يؤثر على مزايا ممنوحة للموظفين كانت تلاقي استحسانا افضل من المزايا الجديدة، الأمر الذي أثر (سلبا) على مؤشرات الأداء في مستوى وجودة الخدمات المقدمة والرضا/الولاء الوظيفي.
4. غياب الربط والتكامل عند تصميم مهام ومسئوليات الوحدات التنظيمية، وتصميم نشاطاتها بمعزل عن بعضها البعض مما يسمح بتكرار بعض الأنشطة في وحدات تنظيمية مختلفة. (مثال) تكرار نشاطات الإتصال الخارجي والعلاقات العامة لوحدتين تنظيميتين في نفس الجهة الحكومية
5. أن يكون الهيكل الحالي غير مطبق فعليا أو مطبق بشكل غير كامل؛ ربما لإخفاء عيوب تنظيمية على أرض الواقع، الأمر الذي يتسبب في الكثير من الافتراضات الخاطئة والتحليلات الغير صحيحة عند اقتراح التعديلات للهيكل الجديد . لذلك لابد من التأكد أن الهيكل التنظيمي الحالي مطبق وأنه يعكس الوضع الفعلي للجهة الحكومية.
6. تعتبر من أكثر الأخطاء شيوعا وهي التوسع المبالغ فيه في عملية تحويل النشاطات (بغض النظر عن حجمها) إلى وحدات تنظيمية مع عدم وجود حاجة فعلية لذلك، أو تجميع أكبر قدر من النشاطات بغض النظر عن تجانسها في وحدة تنظيمية واحدة. الأمر الذي ينتج عنه تقسيمات تنظيمية لا حاجة لها ولا تلبي متطلبات طبيعة الاختصاصات وحجم النشاطات. إذ أن الهيكل التنظيمي الجيد الذي يراعي الإحتياجات الفعلية وتخصص الوحدات عند إنشاء تقسيمات تنظيمية بحيث يتوقع منها فوائد طويلة الأجل وإدارة أفضل للموارد وتوفير أفضل للجهد والوقت والمال
7. التصور الخطأ في الخلط بين الهيكل التنظيمي الذي يمثل الوحدات التنظيمية والهيكل الوظيفي الذي يمثل الوظائف. ومثال ذلك : وجود مسمى لوحدة تنظيمية «إدارة المالية» ومسمى لوظيفة «مدقق» أو «ضابط تسويق» على نفس الهيكل. لذلك يجب الإنتباه إلى إعداد هيكلين منفصلين : الهيكل الأول يسمى بالهيكل التنظيمي وهو الخاص بالنشاطات أوالعمليات (Organizational/Functional Structure) والآخر يسمى بالهيكل الوظيفي وهو الخاص بالوظائف (Positional Structure).
8. أيضا عدم التفرقة والخلط بين وصف المهام والمسؤوليات للوحدات التنظيمية (Unit Functional Description) ووصف المهام والمسؤوليات الوظيفية (Job Role/ Descriptions) لذلك فالدليل التنظيمي لأي جهة حكومية هو وصف لمهام الوحدات التنظيمية وليس وصفا للوظائف، يخلط بعض المسؤولين بين وصف وظيفة المدير وبين وصف مهام الوحدة التنظيمية التي هو مسؤول عنها.
9. وضع بعض الوحدات التنظيمية ذات المهام الروتينية والأقل أهمية في مستويات إدارية أعلى أو أهم من وحدات تنظيمية ذات مهام رئيسية وحيوية من صميم مهام وأدوار الجهة الحكومية، الهيكل التنظيمي الجيد يعطي الأولوية للأنشطة الرئيسية ويضعها في مستوى إداري مناسب حسب الأهمية.
10. عدم الإنتباه لعنصر التكنولوجيا وتأثيره في الجهة الحكومية عند تصميم أو تحديث الهياكل التنظيمية (مثال)، إن تطبيق نظام جديد لتخطيط الموارد في الجهة الحكومية (Enterprise Resource Planning/ ERP) سوف يكون له تأثير مباشر في تقليل مهام ومسئوليات بعض الوحدات التنظيمية كإدارة المشتريات وإدارة المالية وما يتبعه من الغاء بعض الوظائف فيهما.
11. ألا تعكس المسميات الوظيفية الأدوار أو المهام الفعلية للوظيفة . على سبيل المثال أن يقوم ضابط المشتريات بمهام ليس لها علاقة بنشاط الوصف الوظيفي لضابط مشتريات مثل المحاسبة.
12. تعدد وكثرة اللجان بأدوارها المختلفة (لجان تنسيقية، لجان تنفيذية، لجان إستشارية ....) الأمر الذي ينتج عنه ضياع لكثير من وقت وجهد اللجان والأفراد وتضارب وتداخل المهام .
13. الرغبة في تطبيق أفضل الممارسات العالمية لتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية كما هي بغض النظر عن مدى ملائمتها أو تلبيتها لمتطلبات الجهات الحكومية في عجمان لمجرد نجاحها في بيئتها . الأفضل من ذلك هو أخذ خليط التجارب الأكثر فائدة وملائمة لإحتياجات ومتطلبات وظروف جهاتنا الحكومية نحو أداء حكومي متميز والعمل به.

الدليل الإسترشادي لتصميم وتطوير
الهياكل التنظيمية لحكومة عجمان 2016

14. غياب الدور التثقيفي والإعلامي للمسؤولين والموظفين في الجهة الحكومية بأهمية وضرورة التطوير التنظيمي وما هو العائد الإيجابي من إحداث هذه التغيرات على الجهة الحكومية والموظفين. لذا يجب وضع المسؤولين والموظفين في إطار الإسهام والمشاركة وبالمقترحات والآراء خلال عملية التطوير التنظيمي لتفادي (مقاومة التغيير) وضمان تطبيق أكثر فعالية للتنظيم الجديد، وأيضا العمل على إبقاء قنوات إتصال مفتوحة مع المسؤولين والموظفين باستمرار.
15. عدم وجود خطة تسويق جيدة وفعالة للهيكل التنظيمي الجديد داخل الجهة الحكومية
16. عدم وجود خطة واضحة لعملية تطوير الهيكل التنظيمي على شكل مراحل تنتهي بخطة تطبيق مدروسة. من أهم مراحل التطوير التنظيمي أن يكون هناك خطة كاملة للتطبيق تشمل مراحل الإعداد والتخطيط والتنفيذ بشكل تدريجي أو مرحلي من خلال برامج إدارة التغيير.
17. عدم الانتباه إلى أن عملية التطوير التنظيمي تحتاج إلى التحديث والتطوير بشكل مستمر ودائم فالتنظيم الأداري يجب أن يتماشى مع المتغيرات والمستجدات التي تطرأ على الجهات الحكومية. لكن مع عدم الإسراف في تعديلات الهيكل في فترات زمنية متقاربة والأفضل أن ترتبط مراجعات التعديل والتحديث بتغير الخطة الإستراتيجية أو عند الحاجة للتعديل (كما سبق التحدث عنه في مقدمة هذا الدليل).

الفصل السادس

النماذج

6.1 نموذج إعداد وتطوير الهيكل التنظيمي

إن هذا النموذج شامل ويغطي جميع أنواع إعداد الهياكل التنظيمية المشار إليها في هذا الدليل سواء أن كانت لطلب إنشاء أو تعديل الهيكل التنظيمي.

* التكلفة الإجمالية تشمل الراتب والعلاوات والبدلات وجميع مميزات الدرجة الوظيفية مثل التذاكر، التأمين الصحي.)

* في حالة وجود مواضيع لبنود أخرى لم تذكر يرجى إضافتها

Guideline for Designing
and Developing Organizational Structures
for the Government of Ajman 2016

Central Administration for Human Resources Development

Executive Council – Government of Ajman

2016

Table of Contents

Definitions

Chapter One

Introduction

It is not necessary to use all the previously mentioned administrative levels; the creation of these administrative levels mainly depends on several factors, including:

• Degree of activity specialization
• Size and nature of the work in the government entity
• Establishment date of the government entity (an old or newly established government entity)
• Geographical location of the government entity

Chapter Two

Roles
and Responsibilities

Chapter Three

Basic Principles for Designing
Organizational Structures

• Entity Size
• Historical Sequence of the Government Entity
• Geographical Distribution of the Entity
• Degree of Specialization
• Technology
• Span of Control
• Management System
• Government Strategic Plans

Chapter Four

Designing
Organizational Structures

6. Submitting the proposed organizational structure to the concerned authorities based on the mechanism for approving organizational structures in this guide.

(B): Mechanisms for Reviewing and Amending an Existing Organizational Structure:

The process of amending the organizational structure of government entities is carried out after the end of a strategic phase, the development of a new strategic plan, the issuance of a decision aimed at improving the performance of organizational units, or any changes in the entity's tasks and competencies. The mechanism for reviewing and amending the organizational structure includes the following points:

1. Evaluating the current organizational structure and its alignment with the nature of work through the following:
   • Considering the strategic plan of the government and the government entity.
   • Collecting data, information, and decisions that affect the organizational structure.
   • Reviewing best practices in similar entities.
   • Reviewing and studying amendment cases.
2. Filling out the approved form in the organizational structures guide.
3. Submitting recommendations and amendments to senior management for approval.
4. Developing an executive action plan to activate the proposed structure, with a timeline for implementing the proposed recommendations.
5. Submitting the proposed organizational structure to the concerned authorities for approval based on the mechanism for approving organizational structures in this guide.

4.2 General Rules for Preparing and Developing Organizational Structures

This guide is based on the necessity of observing the following main rules:

1. The proposed organizational structure must be consistent with the legislation establishing the concerned government entity.
2. The design of the organizational structure and the identification of departments and organizational units are based on the competencies and tasks of the concerned government entity, in line with its strategic plans.
3. The proposed organizational structure must be compatible with the decree or legislation establishing the entity and its main role as per the establishment decree, ensuring no conflict or overlap in its competencies and activities with other government entities.
4. Avoid extravagance in expanding organizational structures, focusing on efficiency and effectiveness, and taking the following points into consideration:
   • Simplicity in design.
   • Cost reduction by merging organizational units with similar tasks.
   • Avoiding an excess of leadership and supervisory levels by refraining from creating new administrative levels or organizational units without real justification.
   • Clarity and transparency to avoid duplication of tasks between organizational units.
5. Separation between regulatory activities, administrative activities, or any activity under the direct supervision of the Director-General due to the sensitivity of these activities in government entities. These units must report directly to the top of the organizational pyramid as shown in the following figure:

6. Avoid overburdening senior management with direct and detailed executive tasks by preventing the attachment of core or support organizational units to the direct supervision of senior management.
7. Departments in entities are designed with core activities and support activities. Core departments represent the organizational units specialized in the main tasks and activities of the entity, while support departments represent the organizational units that provide institutional and supportive assistance to the core departments.
8. The organizational structure is divided into administrative levels, which should not exceed five levels, starting from the Head of the Government Entity and ending with the employee, as in the following example:

(Figure No. 12: Example of Administrative Levels in a Government Entity)

9. In some cases, higher administrative levels such as Executive Director/Sector Director or lower administrative levels (Division/Unit Manager) can be added if there is a need for this addition, with the necessity of obtaining the approval of the Executive Council according to the mechanism, provided that the administrative level is responsible for a number of different and complex activities that require different procedures, as in the following cases:
   • A significant increase in the number of activities.
   • An increase in the number of service beneficiaries, thus requiring more employees and additional administrative divisions.
   • There must be an organizational link between these activities based on specialization.
   • There is a need to group these activities under a single organizational umbrella.

4.3 Span of Control and Balance of Organizational Units

(A): Span of Control

It is called in management sciences (Span of Control – Span of Attention); the span of control is considered one of the important details in the process of designing and preparing organizational structures in entities. The importance of this concept comes from its direct impact on annual budgets and the high costs of salaries, which represent the largest part of most annual budgets of government entities.

What is meant by the level and span of control or span of supervision is measuring the number of (employees / subordinates) for each official or manager in government entities (Number of reporters for each supervisor / manager) and the extent of its impact on the quality and efficiency of the official's or manager's performance in achieving the objectives of their organizational unit. In other words, if the number of subordinates increases, the workload and supervision on the responsible manager increase, which reduces the effectiveness of supervision, guidance, and coordination between efforts and activities. And the fewer the subordinates, the more control and performance monitoring can be done directly, and work to correct deviations and provide guidance more effectively.

There are no scientific studies that confirm the ideal number of subordinates for each manager or official, despite the common practice that the best number is five (5) subordinates for each official in the current applications of companies and institutions.

The Central Human Resources Development Department of the Ajman Government's Executive Council conducted a study (end of 2015) aimed at measuring the relationship between work efficiency and quality on the one hand, and the number of employees (Subordinates) responsible to each manager on the other hand. In other words, to what extent can more burdens, tasks, and employees be added to the responsibility of the manager, or vice versa; when should the manager (especially in leadership positions) stop bearing tasks and responsibilities that may negatively affect the achievement of their primary goals and the purpose of their role in the government entity. The study included most of the entities affiliated with the Ajman Government in order to identify current practices and arrive at a guiding rate for the span of control based on the results of the current situation.

There is a set of factors that affect the determination of the level or span of control and the effectiveness of supervision:

1. Leadership Style: Effective leadership that relies on strategic planning and the ability to manage and motivate individuals to achieve the desired goals of the organizational unit can handle a wider span of supervision.
2. Geographical Distribution of the Government Entity: The spread of branches or customer service outlets outside the main headquarters of the entity increases the difficulty of supervision, and therefore the level of control must be proportional to the nature of the spatial dispersion of the branches due to this geographical diversity.
3. Widespread Use of Technology Systems in Work: The widespread use of technology systems affects the level of supervision and the ability of the responsible manager to supervise and follow up on a larger number of employees.
4. Size and Nature of Activity in the Entity: The nature and volume of the technical tasks of the government entity greatly affect the span of control ratios. The more difficult technical tasks assigned to the responsible manager, the more difficult it is to supervise a large number of subordinates.
5. Ability to Delegate: The ability to delegate tasks and responsibilities affects the control ratios, as it is imperative for managers to work seriously on delegating administrative and operational tasks and to work on developing and activating a matrix of authorities, and not to be preoccupied with daily tasks that lead to exhausting managers and affecting the efficiency of performance, achieving goals, and the need to add a larger number of managers.

(B): Balance of Organizational Divisions

The principle of balance of organizational divisions is intended to achieve balance in the organizational structure in terms of size, type, number, and subordination of organizational units such as sectors, departments, sections, and other administrative divisions. In other words, it is illogical for eight departments to report to a specific sector and only two departments to another sector in the same entity. Or for the support functions to be more numerous than the core/technical functions, or the number of jobs or employees working in support activities to be greater than in core/technical activities.

Support departments often represent the following organizational units or any other organizational units that fit the definition of support departments:

1. Human Resources
2. Finance and Administration
3. Information Technology
4. Strategy and Excellence

The process of balancing between institutional support departments and core departments is one of the important factors in workforce planning and the preparation of organizational structures. In such a process, the number of employees in each department is determined based on the number of employees in the institution to whom services are provided.

(C): Defining Responsibilities for Organizational Units

The duties and responsibilities of organizational units are one of the most important requirements that government entities wishing to amend their organizational structures or build new ones must work on. In this case, the following steps, which are part of the organizational structure preparation model shown in Chapter Seven of this guide, must be completed:

1. Defining the duties and responsibilities of the amended or new organizational unit.
2. The scope of duties and responsibilities must be defined and clear to enable decision-makers to review the reasons justifying this change.
3. Duties and responsibilities must be defined at the department and section level.

4.4 Components of the Organizational Structure

(A): Structuring Offices Reporting to Senior Management

Structuring senior management is of utmost importance as it affects all units of the government entity. This level of management should be removed from direct executive and specialized work, and its role should be purely strategic.

1. Office of the Head: An organizational unit that provides administrative coordination for the role of the head of the government entity.
2. Internal Audit Office: An organizational unit that carries out the internal audit of the institution, and this activity reports directly to the head of the entity.
3. Office of the Director-General: An organizational unit that provides support, follow-up, and implementation for the Director-General through coordination and administrative support for the Director-General's role.
4. Other Organizational Units: These perform support tasks for other management, such as public relations, media, excellence, etc., or organizational units whose size does not require the addition of departments or sections in the organizational structure.
5. Legal Affairs Office: An organizational unit that provides legal services and consultations to the entity, and this activity reports directly to the Director-General.

(B): Structuring Core and Support Departments

1. Main Tasks of Departments

   Core Departments:

   These are the departments specialized in the main tasks of the entity, where the nature of work is related to technical and specialized tasks. They include administrative units that deal with customers or have a service, supervisory, technical, specialized, or advisory connection with the public. An example of these departments is customer service. The content and number of these departments depend on the main activities of the entity.

   Support Departments:

   These are the organizational units that enable the core organizational units in the government entity to perform their tasks by providing institutional and backup support, such as providing internal services and support to all employees in the entity to accomplish their tasks. They can be summarized as follows:

   1. Offices reporting to the Office of the Head of the Entity, such as Internal Audit.
   2. Offices reporting to the Director-General, such as the Office of the Director-General, the Legal Affairs Office, and any other offices serving the Director-General's office, such as Public Relations, Media, etc.
   3. Human Resources.
   4. Finance and Administration.
   5. Information Technology.
   6. Strategy and Excellence.
2. Structure Levels of Core and Support Departments:

   It is preferable for support or core departments to consist of three administrative levels as follows:

   (Figure No. 14: Organizational Structure for Support Departments)

   In some cases, a department in the entity may be a section, depending on the size of the entity and work requirements.

2. General Form of the Organizational Structure

The final shape and size of the organizational structure depend on the competencies of each department, its tasks, and the related requirements. However, the organizational structure of the entity will generally look like this when following the aforementioned guidelines:

This chapter aims to focus on two important topics when designing and developing organizational structures: how to measure the effectiveness and efficiency of the new or developed organizational structure, and secondly, how to avoid common mistakes made by those designing or developing organizational structures in government entities.

5.1 How to Evaluate the Effectiveness and Efficiency of New Organizational Structures

The need for reorganization must be based on objective reasons as a result of changes in the government entity's objectives, competencies, work methods, or changes that have occurred in its size or its organizational and legal form. The need for reorganization can also be to address existing organizational defects.

For this reason, it has become essential to evaluate and measure the effectiveness of the organizational structure, either generally for the government entity as a whole or for a specific organizational unit, in order to decide whether to keep the structure as it is or to modify it comprehensively or partially, depending on the circumstances of each case. This requires the existence of unified measures that ensure the required objectivity when measuring the effectiveness of the organizational structure to meet the desire for reorganization according to each case.

The effectiveness of the organizational structure can be measured by answering a list of proposed questions in the following table, which serves as a guiding tool (effectiveness measurement indicators) used by those responsible for organization in the government entity for a preliminary self-assessment of the organizational structure to measure its effectiveness and its contribution to achieving the government entity's objectives.

Those responsible for organization must answer the questions in the following table after obtaining accurate information from the concerned individuals. If the answers are uncertain ("To some extent") or a definite negative ("No"), they must identify the organizational location of the problem (in which organizational unit), determine the causes of the problem, and the proposed solution, which may be a simple change of job titles, for example, or the necessity of making more complex changes that require the restructuring of one or more organizational units.

(Table No. 4: Mechanism for Measuring the Effectiveness and Efficiency of an Organizational Structure)

5.2 Common Mistakes Made by Those Developing Organizational Structures

It is useful here to focus on some common mistakes that those who design or develop organizational structures often fall into. Studying these mistakes helps us understand the reasons for their occurrence and also how to avoid their repetition in government entities, as follows in the following points:

1. Focusing on designing or modifying organizational structures to suit the qualifications and current roles of employees, whereas attention should be paid to designing the organizational and functional structure correctly and effectively according to the actual needs and primary objectives of the government entity.
2. Failure to standardize different organizational and administrative titles when designing the organizational structure (e.g., using multiple titles for the same job role such as "Section Manager" and "Head of Section").
3. Lack of a complete study on the implications of implementing the new structure. (e.g., implementing the new structure in a way that affects benefits granted to employees that were more popular than the new benefits, which negatively impacted performance indicators in the level and quality of services provided and job satisfaction/loyalty).
4. Absence of linkage and integration when designing the tasks and responsibilities of organizational units, and designing their activities in isolation from each other, which allows for the repetition of some activities in different organizational units. (e.g., repetition of external communication and public relations activities for two organizational units in the same government entity).
5. The current structure is not actually applied or is applied incompletely; perhaps to hide organizational defects in reality, which causes many wrong assumptions and incorrect analyses when proposing amendments to the new structure. Therefore, it must be ensured that the current organizational structure is applied and that it reflects the actual situation of the government entity.
6. One of the most common mistakes is the excessive expansion in converting activities (regardless of their size) into organizational units without an actual need, or grouping the largest possible number of activities, regardless of their homogeneity, into a single organizational unit. This results in organizational divisions that are unnecessary and do not meet the requirements of the nature of competencies and the volume of activities. A good organizational structure takes into account the actual needs and specialization of units when creating organizational divisions, from which long-term benefits, better resource management, and better savings in effort, time, and money are expected.
7. A misconception in confusing the organizational structure, which represents organizational units, with the positional structure, which represents jobs. For example: having a title for an organizational unit "Finance Department" and a title for a job "Auditor" or "Marketing Officer" on the same structure. Therefore, attention must be paid to preparing two separate structures: the first is called the Organizational Structure, which is for activities or functions (Organizational/Functional Structure), and the other is called the Positional Structure, which is for jobs (Positional Structure).
8. Also, the lack of differentiation and confusion between the description of tasks and responsibilities for organizational units (Unit Functional Description) and the description of job tasks and responsibilities (Job Role/Descriptions). Therefore, the organizational guide of any government entity is a description of the tasks of the organizational units and not a description of the jobs. Some officials confuse the description of the manager's job with the description of the tasks of the organizational unit for which they are responsible.
9. Placing some organizational units with routine and less important tasks at higher or more important administrative levels than organizational units with main and vital tasks that are at the core of the government entity's tasks and roles. A good organizational structure prioritizes main activities and places them at an appropriate administrative level according to importance.
10. Not paying attention to the element of technology and its impact on the government entity when designing or updating organizational structures. (e.g.), the implementation of a new Enterprise Resource Planning (ERP) system in the government entity will have a direct impact on reducing the tasks and responsibilities of some organizational units such as the Purchasing Department and the Finance Department, followed by the elimination of some jobs in them.
11. Job titles do not reflect the actual roles or tasks of the job. For example, a purchasing officer performing tasks unrelated to the activity of the job description of a purchasing officer, such as accounting.
12. The multiplicity and abundance of committees with their different roles (coordinating committees, executive committees, advisory committees....), which results in a waste of a lot of time and effort of committees and individuals and a conflict and overlap of tasks.
13. The desire to apply global best practices for designing and developing organizational structures as they are, regardless of their suitability or whether they meet the requirements of government entities in Ajman, simply because they succeeded in their environment. It is better to take a mix of the most useful and appropriate experiences for the needs, requirements, and circumstances of our government entities towards distinguished government performance and work with it.

Guiding Manual for Designing and Developing
Organizational Structures for the Government of Ajman 2016

14. Absence of an educational and informational role for officials and employees in the government entity regarding the importance and necessity of organizational development and the positive return from making these changes on the government entity and its employees. Therefore, officials and employees must be included in the framework of contribution and participation with suggestions and opinions during the organizational development process to avoid (resistance to change) and ensure a more effective implementation of the new organization, as well as working to keep communication channels with officials and employees continuously open.
15. Lack of a good and effective marketing plan for the new organizational structure within the government entity.
16. Lack of a clear plan for the process of developing the organizational structure in stages, ending with a well-studied implementation plan. One of the most important stages of organizational development is to have a complete implementation plan that includes preparation, planning, and execution stages, either gradually or in phases, through change management programs.
17. Failure to recognize that the organizational development process needs continuous and permanent updating and development, as administrative organization must align with the changes and developments that occur in government entities. However, without excessive modifications to the structure in short time intervals, it is best for reviews of modifications and updates to be linked to changes in the strategic plan or when modification is needed (as previously mentioned in the introduction of this guide).

Chapter Six

Forms

6.1 Organizational Structure Preparation and Development Form

This form is comprehensive and covers all types of organizational structure preparations referred to in this guide, whether for requesting the creation or modification of an organizational structure.

* Total cost includes salary, bonuses, allowances, and all job grade benefits such as tickets, health insurance.)

* If there are other items not mentioned, please add them