دليل

تخطيط القوى العاملة

في حكومة عجمان

الفهرس

الفصل الأول:

الإطار التعريفي

المصطلحات والتعريفات

المقدمة

إن تطوير رأس المال البشري وتمكين جيل جديد من الكفاءات البشرية الوطنية والاستثمار في تنمية هذه الكوادر البشرية والاعتماد عليها في تحقيق أهداف وخطط عجمان الاستراتيجية بفاعلية وبتكامل مع خطط دولتنا الطموحة، تعتبر من أهم أهداف حكومة عجمان الاستراتيجية وأهم أولويات الحكومة.

ويعتبر تخطيط القوى العاملة من أهم الأدوات الاستراتيجية التي تعتمد عليها الحكومات في تطبيق خططها الاستراتيجية، والوقوف على قدرات وإمكانيات مواردها البشرية، وينعكس ذلك بدوره على التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ، وعلى خطط الموازنات السنوية لاحتياجات الموارد البشرية في الجهات الحكومية في إمارة عجمان.

وإنطلاقاً من اختصاصات دائرة الموارد البشرية المقررة بموجب مرسوم إنشائها، وأهدافها الإستراتيجية في تطوير منظومة تشريعات وسياسات متكاملة و فعالة للموارد البشرية تم إعداد هذا الدليل ليكون مرجعاً مباشراً للجهات الحكومية للإسترشاد به في تخطيط القوى العاملة من خلال آلية واضحة ومحددة في فهم المحددات الداخلية والخارجية التي تؤثر في عملية تخطيط الموارد البشرية في الجهة الحكومية، وامتداد ذلك التأثير إلى جوانب أخرى في الخطط التشغيلية، كما يستعرض هذا الدليل أبرز التحديات التي تواجه التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية وكيفية التغلب عليها، ويسلط الضوء على دور الأطراف المعنية خلال مرحلة الإعداد لتخطيط الموارد البشرية وخلال مرحلة التطبيق.

نطاق التطبيق

يطبق هذا الدليل على كافة الجهات الحكومية المحلية في إمارة عجمان والتي تسري عليها أحكام القانون.

أهداف دليل تخطيط القوى العاملة

يهدف دليل تخطيط القوى العاملة إلى تحقيق التالي:

• وضع منهجية موحدة لسياسات وآليات تخطيط الموارد البشرية في الجهات الحكومية بما يساهم في تمكينها من تحديد احتياجاتها الفعلية من الموارد البشرية، وتحقيق خطط الحكومة قصيرة المدى والخطط طويلة المدى.
• توضيح أهمية التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة وتأثير ذلك على تطبيق الخطط المستقبلية للجهة الحكومية وتكاملها مع الأولويات الاستراتيجية لإمارة عجمان مما يدعم ويمكن الجهات الحكومية من اتخاذ قرارات استراتيجية مبنية على بيانات دقيقة لايجاد حلول أكثر فعالية لسد احتياجاتها من الموارد البشرية.
• المساهمة في وضع موازنات صحيحة ودقيقة للوظائف، وبما يخفف العبء المالي على الحكومة والذي قد ينتج من التخطيط غير السليم لموازنات الوظائف.
• تعزيز المرونة والرشاقة المؤسسية في تخطيط الإحتياجات الحالية والمستقبلية من الموارد البشرية المطلوبة لتنفيذ استراتيجيات الجهات الحكومية.

الأدوار والمسؤوليات

الفصل الثاني:

مفهوم التخطيط الإستراتيجي للقوى العاملة

مفهوم تخطيط القوى العاملة

يشير مفهوم التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية إلى مجموعة الإجراءات والخطوات التي تقوم بها الوحدات التنظيمية بهدف تحديد متطلباتها من الموارد البشرية في الجهة الحكومية خلال فترة زمنية مقبلة، وكيفية الانتقال من الوضع الحالي للموارد البشرية إلى الوضع المستقبلي المتوقع لتلك الموارد، وتشمل تلك الخطوات وضع خطة مستقبلية تحتوي على خطط الإعداد والتدريب والتطوير المطلوب تنفيذها وأيضاً خطط الإحلال والتوظيف، وذلك استناداً إلى البيانات والمعلومات التي تم حصرها بشكل صحيح ودقيق في ضوء الخطط والتوجهات المستقبلية للجهة الحكومية.

ونظراً لارتباط تلك الخطوات والاجراءات بكفاءة وفعالية أداء الموارد البشرية لتحقيق أهداف الجهة الحكومية؛ تظهر أهمية تكامل التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية مع الخطط الاستراتيجية للجهة الحكومية ومحددات التغيير كتطور الأنظمة التكنولوجية المستخدمة أو ظروف وبيئة العمل أو تغير بعض اختصاصات الجهة الحكومية، أو أي تطورات أخرى مرتبطة بالتوجهات المستقبلية للدولة أو القوانين المنظمة للعمل. وتشير الدراسات الحديثة إلى أربع مراحل أساسية أو رئيسية تمر بها عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في الجهات الحكومية وهو ما سنتناوله بالتفصيل في أبواب هذا الدليل:

الشكل (1): المراحل الأساسية لعملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية

المرحلة الأولى:

تقييم الوضع الحالي للموارد البشرية في ضوء متطلبات الخطة الاستراتيجية

المرحلة الثانية:

إعداد متطلبات الجهة الحكومية وتوقعاتها المستقبلية من احتياجاتها من الموارد البشرية.

المرحلة الثالثة:

تحليل الفجوة بين المتطلبات والفعلي وتحديد الأولويات من احتياجاتها من الموارد البشرية.

المرحلة الرابعة:

تطوير الحلول ووضع الاستراتيجية ومتابعة مراحل التطبيق لقياس الفعالية.

المرحلة الأولى: تقييم الوضع الحالي للموارد البشرية في ضوء متطلبات الخطط الاستراتيجية للجهة الحكومية. من خلال بيانات دقيقة عن أعداد الموظفين ومستويات الإنتاجية ومستوى فعالية تحقيق الأهداف الموضوعة (كفاءة الأداء).

المرحلة الثانية: تحديد متطلبات الجهة الحكومية من الموارد البشرية اعتمادا على متطلبات المبادرات والمشاريع الواردة في الخطط الاستراتيجية والتوجهات المستقبلية للحكومة. (إعداد المتطلبات الحالية والتوقعات المستقبلية).

المرحلة الثالثة: تحليل الفجوات بين المتطلبات المستقبلية والوضع الحالي وتحديد الأولويات لتوفير احتياجات الموارد البشرية.

المرحلة الرابعة: تطوير الحلول والاستراتيجيات التي تلبي تلك المتطلبات والاحتياجات، من خلال خطط التدريب والتطوير والاعداد والتأهيل وبرامج الإحلال والتوظيف والاستقطاب للموارد البشرية المطلوبة.

ويوضح الشكل أدناه الإطار العام لعملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية بمراحلها المختلفة ومدخلاتها ومخرجاتها:

الشكل (2): الإطار العام لعملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية

أهمية التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية

تهدف الدائرة إلى دعم النضج المؤسسي لتخطيط الموارد البشرية للجهات الحكومية، والتحول من تخطيط موازنة الوظائف السنوية (قصيرة المدى) التي تعتمد بشكل أساسي على تقديرات نمطية لشكل الطلب أو الميزانية المالية المعتمدة مسبقاً، والانتقال إلى المستويات أكثر تقدماً باتجاه التخطيط التشغيلي للموارد البشرية، وأكثر تطوراً باتجاه التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية ومن ثم التخطيط المؤسسي للقوى العاملة على مستوى قطاعات الأعمال.

وحيث تكمن أهمية الانتقال باتجاه التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في الحكومة إلى تحقيق مجموعة من الأهداف وهي كالتالي:

• دعم وتمكين الجهات الحكومية من اتخاذ قرارات استراتيجية مبنية على بيانات دقيقة في ايجاد حلول أكثر فعالية لسد احتياجاتها من الموارد البشرية، ومن خلال منهجية موحدة تحسن من جودة البيانات التي يمكن مشاركتها بين الجهات الحكومية؛ الأمر الذي يساهم في دعم اتخاذ القرارات على مستوى الإمارة.
• زيادة فعالية وكفاءة عمليات التوظيف مما يؤثر بشكل مباشر في خفض التكلفة الإجمالية لعمليات ونشاطات وحدات الموارد البشرية المعنية على مستوى الجهات الحكومية؛ في مقابل زيادة فعالية مبدأ الموظف المناسب في المكان المناسب وفي التوقيت المناسب.
• إدارة أكثر فعالية لعمليات ونشاطات الموارد البشرية مثل خطط إبقاء الموظفين والمحافظة على الكوادر البشرية وخفض معدلات الدوران الوظيفي وفعالية خطط الترقية وإدارة المواهب والنقل لشغل الشواغر الوظيفية وبالأخص الوظائف الحرجة والوظائف النادرة؛ وذلك في الجهة الحكومية أو إلى جهات أخرى.
• تعزيز المرونة والرشاقة المؤسسية في تقدير وتوقع وتخطيط الاحتياجات الحالية والمستقبلية من الموارد البشرية المطلوبة لتنفيذ استراتيجيات الجهات الحكومية.

مستويات النضج في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية

تتأثر عملية تخطيط الموارد البشرية مثل باقي العمليات والانشطة التنظيمية في الجهة الحكومية؛ بمستوى النضج المؤسسي، ويعبر مفهوم مستوى "النضج المؤسسي" أو "مستوى نضج التطبيقات الإدارية" بشكل مبسط عن مستوى التراكم المعرفي أو الخبرة المتوفرة لدى الجهة الحكومية واستعدادها لإدارة النواحي التنظيمية والادارية؛ مثل إدارة الأفراد (الموظفين) ووضع اللوائح والسياسات والاجراءات وتطوير الأنظمة؛ والعمل على استدامة قياس كل تلك الممارسات والانشطة التنظيمية داخل الجهة الحكومية بشكل ممنهج يمكن تقييمه.

ولذلك تستهدف بعض برامج تقييم الأداء المؤسسي قياس مستوى النضج المؤسسي للجهة الحكومية كأحد المؤشرات الدالة على مقدار التطور الذي تم تحقيقه، أو للدلالة على جهوزية واستعداد الوحدات التنظيمية لتطبيق خطط التطوير أو مراحل محددة من تلك الخطط.

العلاقة بين مستويات النضج المؤسسي ومستوى التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية:

تبين الأشكال التوضيحية التالية العلاقة بين قدرة الجهة الحكومية على تخطيط الموارد البشرية وتوقع احتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية بشكل دقيق وبين مستوى نضج الجهة الحكومية كأحد دلالات تطور وجهوزية الجهة الحكومية:

• المستوى البدائي (التقليدي) لتخطيط الموارد البشرية، والذي يعتمد بشكل أساسي على البعد المالي (تقدير الميزانية)
• المستوى الثانوي (التشغيلي) لتخطيط الموارد البشرية، والذي يعتمد على بعد الدراسة الفنية لإمكانيات الموارد البشرية في ضوء توجهات سوق العمل.
• المستوى المتقدم (الاستراتيجي) لتخطيط الموارد البشرية، والذي يعتمد على استراتيجيات الجهات الحكومية في ضوء استراتيجية الحكومة والدولة.
• مستوى التخطيط المؤسسي للقوى العاملة (قطاعات الأعمال)، تخطيط احتياجات القوى العاملة على مستوى قطاعات الدولة.

مستويات النضج في تخطيط الموارد البشرية:

الشكل (3): مستويات النضج في تخطيط الموارد البشرية

. المستوى البدائي / التقليدي (التخطيط السنوي) للموارد البشرية:

يعتبر هذا المستوى بدائي لتخطيط الموارد البشرية وتقليدي من حيث شيوع استخدامه، وتسعى دائرة الموارد البشرية إلى تقليل اعتماد الجهات الحكومية على هذا النوع من التخطيط وحده. ويعتمد التخطيط التقليدي للموارد البشرية بشكل أساسي على حصر أعداد الوظائف المطلوبة شغلها بحسب متطلبات الوحدات التنظيمية الفنية أو التخصصية في إطار الميزانية المالية المعتمدة بشكل سنوي (يتم إعداده لكل سنة مالية).

وبسبب اعتماد هذا النوع من التخطيط على تلبية المتطلبات في ضوء الميزانية المعتمدة بدون وجود دراسات تحليلية تدعم جدوى أرقام الوظائف المطلوبة أو تأثير ذلك على أداء الجهة الحكومية في اتجاه تنفيذ الخطط الاستراتيجية؛ فهي آلية تخطيط بسيطة لا يمكن الاعتماد عليها في إعداد أي خطط مستقبلية لاحتياجات الموارد البشرية أو توقعات مدروسة تواءم متطلبات الخطط الاستراتيجية للجهة. (الشكل 4)

الشكل (4): مستوى النضج في تخطيط الموارد البشرية (التخطيط التقليدي)

. المستوى الثانوي (التخطيط التشغيلي) للموارد البشرية:

يعتبر المستوى التشغيلي لتخطيط الموارد البشرية مؤشر جيد على تقدم مستوى النضج المؤسسي للجهة الحكومية، حيث يعتمد هذا المستوى من التخطيط على دراسات فنية وتحليل أفضل للبيانات والمعلومات التي يتم جمعها عن إمكانيات الموارد البشرية. وتشمل الدراسة تحليل بيانات بيئة العمل الداخلية مثل متطلبات الوظائف والكفاءات الفنية والسلوكية وبيانات الأداء والمكافآت والترقيات والتقاعد والبيانات التاريخية لمعدلات الدوران الوظيفي وانتاجية الموظفين وتحليل العبء الوظيفي وغيره، وفي ضوء اعتبارات البيئة الخارجية مثل محددات سوق العمل وتوفر مصادر الاستقطاب الخارجي وتوفر التخصص الفني وندرة بعض الوظائف واتجاهات الأجور وغيره. وبالتالي فإن الجهة الحكومية تستطيع بسهولة تحديد الفجوات والعمل على وضع حلول استراتيجية لسد الاحتياجات المتوقعة من الموارد البشرية.

وقد تشمل الحلول الاستراتيجية تطوير منهجيات تركز على تعزيز عدة برامج مثل برامج إدارة المواهب وتطوير القادة وبرامج المكافآت والحوافز وغيرها، لذلك يمكن أن يؤمن التخطيط التشغيلي احتياجات الموارد البشرية لمدة من عامين إلى خمسة أعوام. (الشكل 5).

الشكل (5): مستوى النضج في تخطيط الموارد البشرية (التخطيط التشغيلي)

. المستوى المتقدم (التخطيط الاستراتيجي) للموارد البشرية:

يرقى هذا المستوى من النضج المؤسسي في التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية إلى مشاركة أطراف الإدارة العليا والقيادات من الجهات الحكومية المعنية في الإمارة وبالتنسيق مع دائرة الموارد البشرية في وضع خطة استراتيجية شاملة لاحتياجات الموارد البشرية للجهات الحكومية في الإمارة.

ويشمل هذا المستوى من التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية على تحليل الوظائف المستهدفة للجهات الحكومية وتوقع توفر الموارد البشرية والتخصصات بحسب الاحتياجات خلال الفترة الزمنية المتوقعة؛ وفي ضوء استراتيجية الحكومة وتنافسية بيئة العمل وعوامل سوق العمل المتغيرة، واعتبارات الوظائف المستهدفة أو الوظائف الحرجة بالنسبة للجهات الحكومية تظهر الفجوات بين الوضع الحالي أو المتوفر من الموارد البشرية وبين التوقعات المستقبلية لتوفر الموارد البشرية المطلوبة.

وبدراسة وتحليل الفجوات من خلال هذا التخطيط تظهر الحاجة إلى حلول تطويرية طويلة (نسبياً) تهدف إلى سد تلك الفجوات وتوفير احتياجات الجهات الحكومية خلال الفترة المستقبلية المتوقعة، لذا تظهر الحاجة إلى خطط تطوير على مستوى الحكومة قد تشتمل على زيادة التوجه نحو برامج إدارة المواهب وخطط تطوير القادة وتعزيز برامج الشهادات التخصصية والتدريب النوعي، وتعزيز اتفاقيات الشراكة والتعاون مع المؤسسات التعليمية ومراكز التدريب الفنية والمتخصصة، والعمل على توفير السياسات والاجراءات المنظمة لتلك الحلول المطروحة أو إصدار تشريعات تمهد الطريق للوصول إلى مستهدفات الخطط التطويرية على مستوى الجهات الحكومية. (الشكل 6)

الشكل (6): مستوى النضج في تخطيط الموارد البشرية (التخطيط الاستراتيجي)

. المستوى المتقدم (التخطيط المؤسسي) للموارد البشرية:

وتجدر الإشارة إلى وجود مستوى رابع من تخطيط الموارد البشرية وهو مستوى التخطيط المؤسسي (تخطيط القطاعات للقوى العاملة)، ويعتمد هذا المستوى على توجهات التخطيط الاستراتيجي لاحتياجات القوى العاملة على مستوى الدولة كجهات حكومية؛ بهدف تخطيط احتياجات القوى العاملة على مستوى قطاعات الإمارة.

ويرقى هذا النوع من التخطيط إلى مستوى أكثر تقدماً من التعاون والتنسيق المباشر بين الجهات الحكومية المحلية، وبالتحديد الجهات الحكومية التي قد تشكل قطاع أعمال محدد (مثال: الجهات الحكومية المحلية المعنية بقطاع السياحة أو القطاع الاقتصادي في الإمارة). ويجب إنشاء مجمع بيانات أو مركز تحليلي واحد يساهم في المتابعة والتنسيق بين جهات القطاع الواحد بالتعاون مع الجهات والهيئات المعنية بإدارة خطط الموارد البشرية. ويساعد التخطيط المؤسسي على وضع تخطيط استراتيجي لاحتياجات القوى العاملة لأكثر من 10 سنوات على مستوى الإمارة.

الشكل (7): مستوى النضج في تخطيط الموارد البشرية (التخطيط المؤسسي)

العلاقة بين تخطيط الموارد البشرية ومفهوم الرشاقة المؤسسية واستشراف المستقبل

يعتبر مفهوم الرشاقة المؤسسية وتطبيقاته تطوراً طبيعياً لتطبيقات المرونة المؤسسية، ولكن من منظور إستشراف المستقبل والاستجابة الإستراتيجية للتغييرات التي تحدث بشكل سريع. وتعتمد سرعة الإستجابة والجاهزية على منهجية منظمة لدراسة الإحتمالات وقراءة التغييرات المحيطة، والتنبؤ بما هو قادم وبناء السيناريوهات المستقبلية المختلفة، ومن ثم الاستعداد للسيناريوهات الأكثر إحتمالاً. وتعد الرشاقة المؤسسية أحد العناصر المؤثرة بشكل مباشر في تخطيط الموارد البشرية، حيث أن مرونة وفعالية الإتصال والتواصل ومرونة تشكيل فرق عمل صغيرة موهوبة وممكنة لتحقيق النتائج (فرق عمل ذاتية القيادة) واستخدام التكنولوجيا لنشر وإدارة البيانات؛ هي من أهم أسرار النجاح في إستمرارية الأعمال في كل الظروف والتعامل مع التحديات المستقبلية.

ومن خلال "إستشراف المستقبل" وتوقع السيناريوهات المستقبلية والإعداد للسيناريوهات الأكثر إحتمالاً ؛ تصبح الرشاقة المؤسسية متطلباً من مطالب التطوير المؤسسي وأحد أهم محددات التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية إستعداداً للمستقبل، واستجابة لمستويات المرونة المطلوبة في تفويض الصلاحيات وسرعة اتخاذ القرار وضمان إستمرارية الأعمال، واستدامة مستويات الكفاءة والتميز الحكومي.

وتشير الدراسات الحديثة لاستشراف المستقبل، إلى التغيير الواسع في شكل الأدوار الوظيفية والكفاءات اللازمة لتولي مسؤولياتها ومهامها، وتأثراً بالتغيير المتسارع في أتمتة الخدمات والعمليات والكثير من المهام والمسؤوليات بإستخدام تطبيقات الذكاء الاصطناعي، ودخول الروبوتات في سوق العمل وأدائها لأدوار وظيفية عديدة، فذلك يستدعي ضرورة الوقوف على جاهزية الكوادر البشرية وتوفر الكفاءات المطلوبة لتلبية متطلبات المستقبل، والتخطيط الإستراتيجي لإحتياجات الموارد البشرية من منظور إستشراف للمستقبل.

إن مواكبة التغييرات السريعة في بيئة الأعمال المحيطة بالحكومة، يحتم على الجهات الحكومية تبني هياكل تنظيمية قادرة على التكيف مع هذه التغيرات المتسارعة، ويجب على وحدات الموارد البشرية أن تقوم بدعم ذلك من خلال تضمين الرشاقة في تخطيط الموارد البشرية.

ومع التغييرات المتواترة في التوجهات الحكومية المرتبطة بدعم التنافسية في تقديم الخدمات والتطورات التكنولوجية المتسارعة، أصبح لزاماً على الجهات الحكومية تبني ممارسات التخطيط الرشيق للموارد البشرية التي تمكنها من التكيف وتقليل المخاطر والاستفادة من الفرص الإيجابية والاستجابة السريعة للتغيرات في بيئة الأعمال المحيطة.

. وهناك أربعة عناصر لتنفيذ التخطيط الرشيق للموارد البشرية، وهي:

1. التخطيط المستمر

على وحدات الموارد البشرية أن تقوم بتحديث خطط الموارد البشرية في دورة أقصر بشكل ربع سنوي أو نصف سنوي مما يجعلها أكثر دقة ومرونة للاستجابة للمتغيرات المحيطة، كما أنها ستؤمن موازنات مالية لمشاريع مهمة قد تظهر تبعاً لهذه المتغيرات مثل التدريب والتطوير. عند

إجراء التخطيط المستمر على دورة أقصر، فإنه يمكّن وحدات الموارد البشرية من إعادة تنظيم الموارد البشرية في الجهة الحكومية بسرعة وفق أولويات الحكومة المتغيرة.

إن التحدي الأكبر في تنفيذ التخطيط السريع يتعلق باعتماده على توفر البيانات المحدثة آنياً، وبناء عليه يتوجب على وحدات الموارد البشرية العمل على تطوير آلية لتوفير البيانات التي تتطلبها عملية التخطيط المستمر والتنسيق مع الجهات المسؤولة عن هذه الأنظمة للتأكد من تدفق وتوفر البيانات والمعلومات بشكل مستمر، ليتم تحليلها وتحديث خطة التوظيف وموازنة الوظائف بشكل مستمر، كما يمكن الجهة الحكومية من التوظيف عند الحاجة فقط، والاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في بيئة الأعمال مع القدرة على التنبؤ بهذه التغييرات بدقة أكبر.

2. فهم بيئة الأعمال

يتوجب على وحدة الموارد البشرية وقيادتها بناء فهم قوي لكيفية أداء الأعمال في الجهة الحكومية، وكيف يمكن لخطط الموارد البشرية دعم الجهة الحكومية لتحقيق استراتيجياتها من خلال تحديد أهداف خطط التوظيف وميزانيتها، مع إدراك الانحرافات التي قد تحدث في استراتيجية الجهة الحكومية، وكيفية تطوير خطط الموارد البشرية لدعم أهداف الجهة الحكومية بشكل أفضل.

3. التعاون

في ظل تسارع وتيرة التغيير في طبيعة المهارات المهنية المطلوبة بشكل متزايد في الجهات الحكومية، ظهرت الحاجة إلى وظائف ومهارات جديدة وعليه عند عملية تخطيط الموارد البشرية يجب الأخذ بعين الاعتبار المهارات الأساسية المحتمل ظهورها في المستقبل القريب وذلك للبقاء في طليعة الجهات التي تعالج الفجوات الحاسمة في المهارات بشكل استباقي. ولذلك تحتاج وحدات الموارد البشرية لاستكمال عمليات التخطيط إلى التعاون مع المسؤولين والموظفين في الخطوط الأمامية والاعمال الأساسية (Core Business) للجهة الحكومية، وذلك بتوفير المدخلات المتعلقة بطبيعة المهارات المستقبلة، وكيفية الحصول على هذه المهارات، من خلال التدريب والتطوير، أو التوظيف على المدى القصير والبعيد.

4. المرونة

على وحدات الموارد البشرية تطوير سيناريوهات متعددة للاستعداد للتغيرات المتسارعة في بيئة الأعمال المحيطة. وللوصول إلى إنشاء خطط وسيناريوهات بديلة لا بد من توفير أنظمة متكاملة لجمع ونشر البيانات والمعلومات في الجهة الحكومية بحيث تمكن من مقارنة السيناريوهات المختلفة لتخطيط الموارد البشرية مع تحديد افتراضات مختلفة لحركة الموارد البشرية والتكلفة المترتبة لكل سيناريو. سيمكن هذا من اختيار الخيار الأفضل للجهة الحكومية، ووضع خطط للتعامل مع حالات الطوارئ المتعلقة بالموارد البشرية واستمرارية الأعمال.

الإجراءات والخطوات لعملية تخطيط الموارد البشرية

الشكل (1): الإجراءات والخطوات لعملية تخطيط الموارد البشرية

أولاً: التحليل الإستراتيجي والموائمة

تهدف هذه المرحلة إلى تحديد نطاق تخطيط الموارد البشرية بما يتواءم مع التوجهات الاستراتيجية والمتطلبات التشغيلية، والتأكد من أن متطلبات الجهة الحكومية من الموارد البشرية تخدم توجهاتها وفق سيناريوهات المستقبل والمستهدفات المراد تحقيقها. وتقوم وحدة الموارد البشرية بالتنسيق مع المعنيين بالبدء في عملية التحليل الإستراتيجي والموائمة من خلال الدراسات التالية:

• دراسة وتحليل توجهات واستراتيجيات الدولة والإمارة، ودراسة وتحليل الأهداف الاستراتيجية للجهة، وكيفية المساهمة في تحقيق رؤية ورسالة وتوجهات حكومة عجمان
• دراسة وتحليل بيئة العمل الداخلية والخارجية (SWOT Analysis) و(PESTEL Analysis) وأثرها على منظومة العمل المؤسسي في الجهة الحكومية، والتغيرات الحاصلة في منظومة الأعمال.
• دراسة وتحليل المبادرات والمشاريع الحالية والمستقبلية ومعدلات النمو المتوقعة في الجهة الحكومية.
• دراسة وتحليل منظومة العمليات والخدمات والأنشطة الرئيسية في الجهة الحكومية في ضوء دراسة المقارنات المعيارية للجهات المشابهة وخدماتها، ودراسة نماذج العمل التشغيلية لأتمتة العمليات والخدمات، وتحسين العمليات وإعادة الهندسة، والتي تتضمن إضافة / إلغاء بعض العمليات أو الخدمات.
• دراسة وتحليل الفئات المعنية (أصحاب المصلحة، والشركاء الإستراتيجيين) والوقوف على إحتياجاتهم وتوقعاتهم، وماهية المبادرات والمشاريع المطلوبة للعمل على تلبية تلك الاحتياجات.

ويتوجب على وحدة الموارد البشرية الحصول على البيانات والمعلومات اللازمة (المدخلات المطلوبة)، والمتعلقة بعمليات التحليل الاستراتيجي والموائمة من خلال عقد جلسات العصف الذهني مع كافة الأطراف المعنية (الإدارة العليا، ومسؤولي الوحدات التنظيمية، والموظفين المعنيين من الاختصاصين والخبراء والمستشارين، والشركاء الخارجيين "إذا تطلب الأمر")، بالإضافة إلى تحليل بيانات الخطط والسجلات المتعلقة بكافة المدخلات الخاصة بالتحليل الاستراتيجي والموائمة (مثل الخطة الاستراتيجية، الخطط التشغيلية، تقارير الأداء المؤسسي وغيره).

وفي ضوء ما تقدم يتعين على وحدات الموارد البشرية في الجهات الحكومية تحديد أولوية تأثيرات بيئة الأعمال (متغيرات البيئة الخارجية والداخلية) على تخطيط الموارد البشرية، ومناقشة احتمالية حدوث تلك التأثيرات في المستقبل مع الأطراف المعنية ذات الصلة بعملية تخطيط الموارد البشرية في الجهة الحكومية، والتحقق من دقة التحليلات لما لها من أثر كبير على التنبؤ بالعرض والطلب على الموارد البشرية. يوضح الشكل رقم (٢) متغيرات البيئة الخارجية والداخلية التي تؤثر على عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية، وعلى شكل الحلول الإستراتيجية لتلبية احتياجات الموارد البشرية المطلوبة.

الشكل (2): تأثير البيئة الخارجية والداخلية على تخطيط الموارد البشرية ونوعية الحلول الاستراتيجية

ثانياً: دراسة وتحليل العرض من الموارد البشرية

تبدأ مرحلة دراسة وتحليل العرض من الموارد البشرية المتوفرة في الجهة الحكومية المتمثلة في أعداد الموظفين المتوفرة في الوقت الراهن في الجهة الحكومية بالإضافة لمستويات الكفاءات والمهارات المتوفرة وتعتمد عملية تحليل العرض على مجموعة مدخلات أساسية وهي كالتالي:

• بيانات الموظفين الحاليين من حيث تصنيف الوظيفة وتقييمها حسب الأنظمة المعتمدة في الحكومة
• حركة الموظفين التاريخية مثل التعيينات والترقيات وانهاء الخدمات وغيرها
• مستويات الكفاءات المتوفرة في مقابل الكفاءات المطلوبة والمستهدفة حسب الأنظمة المعتمدة في الحكومة
• الهيكل الوظيفي للجهة الحكومية

التوقع أو التنبؤ بحجم العرض المستقبلي للموارد البشرية

تركز هذه المرحلة على التوقع والتنبؤ بحجم العرض المستقبلي للموارد البشرية عن طريق تحديد العوامل الداخلية التي تنتج عن الحركة الداخلية أو الخارجية للموارد البشرية في الجهة الحكومية تحت كل مسمى وظيفي، وعادة ما تشمل هذه الحركات (عمليات التوظيف والتعيين وانتهاء الخدمات والتدريب والتطوير والدوران الوظيفي والتنقلات وغيره) خلال الثلاث سنوات سابقة، لاستخدامه كمرجع في عملية توقع العرض للموارد البشرية خلال السنوات القادمة بحيث يتم الرجوع إلى سجلات وأنظمة الموارد البشرية للحصول على هذه البيانات وتحليلها.

وتعمل وحدة الموارد البشرية في الجهة الحكومية على دراسة وتحليل البيانات وبناء التوقعات الخاصة بالعرض من الوظائف خلال السنوات القادمة. ويمكن أن تستخدم المعادلات الرياضية والنماذج الإحصائية والتحليلات النوعية في توقع حجم العرض المستقبلي للموارد البشرية، ويعرض الشكل التالي أدناه (الشكل (3)) مثالاً على كيفية توقع العرض المستقبلي للموارد البشرية:

الشكل (3): مثال على التوقع المستقبلي للموارد البشرية

ثالثاً: دراسة وتحليل الطلب من الموارد البشرية

تعمل الجهة الحكومية وبالاستناد إلى نتائج دراسة وتحليل الموائمة الاستراتيجية، ودراسة مؤشرات الموارد البشرية والبيانات الكمية والنوعية المتعلقة بتحليل الوضع الحالي للموارد البشرية لتحديد حجم العمل المستقبلي والطاقة الاستيعابية، والعدد المطلوب من الموارد البشرية، ومستوى المهارات والكفاءات المطلوب توفرها لإنجاز المهام والمبادرات المخطط لها، ليتم مواءمة ذلك في مقابل الوظائف المطلوبة، وفيما يلي أهم الأدوات التي يجب على وحدات الموارد البشرية الإستعانة بها لدراسة وتحليل الطلب:

• نتائج تحليل عبء العمل ومستويات قياس الإنتاجية للوحدة التنظيمية.
• نتائج تحليل الموائمة الاستراتيجية للمبادرات والمشاريع المستقبلية ومعدلات النمو المتوقعة، وكذلك العمليات والخدمات والتوجهات الاستراتيجية.
• المقارنات المعيارية مع جهات مشابهة في طبيعة العمل وحجم الموارد البشرية.
• التغييرات المتوقعة في حركة الموظفين من ترقيات وتنقلات وانهاء الخدمات.
• نتائج تحليل الفجوة في الكفاءات والمهارات المطلوبة.

قياس الإنتاجية وقياس عبء العمل

تعتبر ممارسات قياس الإنتاجية وقياس عبء العمل أحد أهم الأدوات المستخدمة في تحديد كفاءة الموارد البشرية وجاهزيتها، وكذلك تحديد توفر العدد الكافي واللازم من الموارد البشرية لإنجاز الأنشطة والمهام المطلوبة على مستوى الوحدات التنظيمية وخططها المعتمدة في الوقت الحالي أو خططها المستقبلية. وأن تتفق الأداتان في المنهج من حيث عملية القياس لإنجاز الموظف مهامه وللوقت المستغرق في كل مهمة، وقياس تحقيق النتائج على مستوى الوحدة التنظيمية، وفيما يلي إشارة مختصرة للفرق بين مفهوم الممارستين.

مفهوم قياس عبء العمل:

تهتم قياسات عبء العمل أو تحليل عبء العمل بتقييم مهام وأنشطة الموظف من حيث حجمها ودرجة تعقيدها وتشابكها، والوقت المستغرق لإنجازها، وذلك بهدف تفادي ضغوطات بيئة العمل وتأثيراتها السلبية على الموظف وعلى جودة وتميز أداءه. لذلك يقيس عبء العمل على سبيل المثال (عدد المهام والأنشطة لكل موظف، عدد المشاريع والمبادرات وفرق العمل التي يشارك فيها الموظف والوقت المستغرق لكل مهمة وبالتالي تحديد المهارات والكفاءات المطلوبة لتنفيذ المهام المطلوبة إن تطلب الأمر).

مفهوم قياس الإنتاجية:

في حين تهتم قياسات الإنتاجية بتقييم المحقق للوحدة التنظيمية في ضوء تحقيق الأهداف والنتائج من تنفيذ اختصاصات الوحدة التنظيمية وتنفيذ مبادراتها ومشاريعها من حيث جودة ما تم انتاجه، أو رضا المتعامل، أو الفئة المستهدفة، أو أصحاب المصلحة عما تم تحقيقه في مقابل مؤشرات محددة، وذلك بهدف التحسين في مستوى الجودة أو زيادة في فعالية الأداء أو تحسين الإجراءات. لذلك تركز قياسات الإنتاجية على الفعالية في تحقيق المستهدفات.

مراحل تحليل عبء العمل الموظفين ومستوى إنتاجية الوحدة التنظيمية

يعتبر من الأساليب الفعالة في تخطيط الموارد البشرية على مستوى استراتيجي، وتعتمد هذه الطريقة على دراسة حجم العمل من خلال أساليب تحليل علمية تسمح بقياس حجم وشكل الأنشطة في كل مهمة عمل لدى الوحدات التنظيمية في الجهة الحكومية، وكذلك حساب الوقت المستغرق لإتمام كل مهمة أو نشاط وما هو العدد المطلوب من الموظفين، وفي أي مستوى مهارة لإتمام ذلك وماهي الأدوات المستخدمة في إتمام المهمة. واعتماداً على البيانات التي تنتجها الدراسة وفي ضوء الخطط الاستراتيجية والتشغيلية للجهة الحكومية؛ يمكن تحديد العدد الأمثل لكل نشاط ومستوى المهارات والكفاءات المطلوبة من الموارد البشرية وكذلك حجم المهام والاعمال وما هو الوقت المتوقع لإتمام كل مهمة أو معاملة/خدمة. ويتعين على الجهة الحكومية تطبيق إطار العمل الذي يوضح آلية عمل قياس عبء العمل، والتي تعتمد مفهوم التحسين المستمر (تخطيط Plan، تطبيق Do، تقييم Check، تحسين Act) على الإطار وذلك لضمان التحسين المستمر ومعالجة تأثيرات عبء العمل (انظر الشكل 4).

الشكل (4): إطار قياس عبء عمل الموظفين في حكومة عجمان

يتم تحليل عبء عمل الموظف بإستخدام أدوات القياس الكمي، والتي تعد طريقة سهلة ومباشرة لقياس عبء العمل اعتمادًا على عدد (المهام، أو العمليات، أو الخدمات) التي يقوم الموظف بمعالجتها في الساعة أو اليوم أو الشهر.

ويتم قياس عبء عمل الموظف وفق المراحل التالية:

1. تحديد جميع المهام والأنشطة والوقت المستهدف للإنجاز لجميع مبادرات ومشاريع ومهام الفرق واللجان في الدائرة (النموذج رقم (١/أ) المهام والمسؤوليات).
2. تحديد جميع المهام والأنشطة المكلف بها الموظف من مشاريع ومبادرات وعمليات وفرق عمل وغيرها (النموذج رقم (١/ب) قياس عبء العمل للموظف).
3. تحديد الاختصاصات أو المبادرات الاستراتيجية أو العمليات التشغيلية المرتبطة بالمهمة المذكورة.
4. تحديد نتيجة انجاز المهمة حسب الفترة الزمنية المحددة.
5. احتساب نتيجة عبء عمل الموظف وفق المعادلة (المخرجات الفعلية خلال الفترة الزمنية / المخرجات المستهدفة بنفس الفترة الزمنية) / (الوقت الفعلي في إنجاز المخرجات المستهدفة خلال الفترة الزمنية / الوقت المستهدف لإنجاز المخرجات خلال الفترة الزمنية)، وتقرأ نتائج المعادلة كالتالي:
   • إذا كانت النسبة أقل من 100%؛ عندها لا يوجد عبء عمل على الموظف.
   • إذا كانت النسبة أعلى من 100% قد يكون هناك عبء عمل على الموظف وبحاجة لإجراء تصحيحي.

(النموذج رقم ١- نموذج قياس عبء العمل للموظف)

ولغايات قياس إنتاجية الوحدة التنظيمية يقوم فريق مختص بتحليل البيانات والتأكد من صحتها، ومن ثم احتساب انتاجية الوحدة التنظيمية والتوصية بالإجراءات التصحيحية الواجب اتباعها مثل (إعادة هندسة العمليات أو إعادة توزيع المهام والمسؤوليات أو استحداث وظائف) وفق المراحل التالية:

1. تحديد المخرجات المطلوبة من كل وحدة تنظيمية (بالأعداد) خلال الفترة الزمنية المحددة في النموذج رقم (١/أ) المهام والمسؤوليات).
2. تحديد المخرجات الفعلية التي تم انجازها من قبل أعداد الموظفين الحالي بنفس الفترة الزمنية.
3. احتساب انتاجية الوحدة التنظيمية حسب المعادلة التالية: ((المخرجات الفعلية خلال فترة زمنية / المخرجات المستهدفة بنفس الفترة الزمنية) / (الوقت المستهدف لإنجاز المخرجات المستهدفة خلال فترة زمنية / الوقت الفعلي في انجاز المخرجات بنفس الفترة الزمنية))، وتقرأ نتائج المعادلة كالتالي:
   • إذا كانت النسبة أقل من 100%؛ عندها تكون الإنتاجية متدنية.
   • إذا كانت النسبة أعلى من 100% عندها تكون الإنتاجية مرتفعة.
4. احتساب عدد الموظفين المطلوب على مستوى الوحدة التنظيمية وفق المعادلة التالية:
   (الوقت المستهدف لإنجاز المخرجات المستهدفة خلال الفترة الزمنية / الوقت المتاح لإنجاز المخرجات المستهدفة خلال الفترة الزمنية).

(النموذج رقم ٢- نموذج قياس انتاجية الوحدة التنظيمية)

تحليل نتائج مخرجات قياس عبء العمل وقياس الإنتاجية

يتوجب على الجهة الحكومية مراجعة عدد الموظفين المطلوب على مستوى الوحدات التنظيمية بناءً على نتائج دراسة وتحليل مخرجات عملية قياس عبء العمل وقياس الإنتاجية (عجز/فائض) من خلال مراجعة النقاط التالية قبل تحديد العدد الفعلي المطلوب:

• مراجعة هندسة العمليات التشغيلية: تعتبر إعادة هندسة العمليات من الاستراتيجيات الفعالة في تحسين عبء عمل موظفي الجهة الحكومية وتحسين انتاجية الجهة الحكومية، ويتم ذلك عبر دراسة العمليات في الوضع الحالي والتعرف على تسلسل العمليات ووضع تصور للعمليات المستقبلية واعادة هندستها في حال وجود تعقيد أو وقت ضائع أو فترات زمنية طويلة في تنفيذها.
• التأكد من توكيل المهام المناسبة للموظفين: يمكن للجهة استخدام هذه الاستراتيجية في حال قيام الموظف بمهام غير مناطة به ضمن الوصف الوظيفي الخاص به أو مهام ليست من ضمن صلاحياته الوظيفية أو ليست من اختصاصات الجهة الحكومية، كما يجب على الجهة دراسة كافة مهام الموظفين وضمان عدم وجود تداخل وازدواجية في تنفيذ المهام المناطة بالموظفين أيضاً.
• تحسين عمليات الاتصال والتواصل في الجهة الحكومية: حيث يمكن للجهة الحكومية وضع سياسة لاستخدام البريد الالكتروني يتم الاشارة من خلالها الى مواعيد محددة لتفقد البريد الالكتروني وحظره باقي اليوم واضافة ارشادات لكتابة رسائل البريد الالكتروني بحيث تكون قصيرة وبسيطة وتفي بالغرض.
• إدارة الاجتماعات بكفاءة عالية: يقضي الموظفون الكثير من الوقت في الاجتماعات، حيث تتحول العديد من الاجتماعات إلى مناقشات غير مثمرة، فإن تقليل عدد الاجتماعات أو عدد الحضور في الاجتماع أو تقليل وقت الاجتماع سيساهم بشكل ملحوظ في تقليل عبء العمل لدى الموظفين، كما يمكن للجهة الحكومية استخدام البريد الالكتروني بدلاً عن الاجتماعات.
• تطبيق أنظمة عمل مرنة أو أنظمة عمل عن بعد: يساهم تطبيق أنظمة العمل المرنة واتاحة القدرة للموظفين على تنفيذ المهام من اماكن مختلفة على تحسين عبء العمل لدى الموظفين، كما يمكن للجهة تبني أنظمة العمل عن بعد ومتابعة عبء العمل لدى الموظفين الذين يعملون عن بعد.
• توفير برامج التدريب والتطوير للموظفين: يساعد التدريب والتطوير في تحسين تنفيذ المهام الموكلة للموظفين، حيث يمكن للجهة توفير التدريب التخصصي للموظفين وذلك بعد قياس عبء عمل الموظفين والتعرف على مواطن القصور لديهم. أو توفير التدريب العملي الذي يساعد على تدريب الموظفين حول تنفيذ مهام معينة.
• تفويض الصلاحيات للموظفين: إن الاشراف المتشدد من قبل الرؤساء المباشرين للموظفين قد يؤثر على عبء عمل الموظفين ويفقدهم الثقة في تنفيذ المهام المطلوبة منهم، لذلك يمكن للجهة الحكومية منح التفويض والصلاحيات للموظفين مع توفير ارشادات لهم للسماح لهم بمعرفة ما تتوقعه الادارة العليا منهم، وبالتالي سيشعر الموظفين بالاستقلالية والاستقرار.

رابعاً: تحليل الفجوات في الموارد البشرية ووضع الاستراتيجيات والحلول

تعمل وحدة الموارد البشرية على مراجعة وتحليل البيانات التالية (بيانات العرض والطلب الحالي والمستقبلي للموارد البشرية):

تحليل البيانات الكمية

تقوم وحدة الموارد البشرية بجمع وتحليل بيانات الموارد البشرية (التالية) وحفظها وأرشفتها عبر الأنظمة المعتمدة.
أمثلة على البيانات الكمية:

• الوظائف المعتمدة
• الشواغر المعتمدة
• الوقت المستغرق لإشغال الوظائف الشاغرة
• التنقلات الوظيفية الداخلية بين الموظفين
• انتهاء خدمات الموظفين (أنواع انتهاء الخدمة والاسباب: الاستقالة، التقاعد، الجزاءات التأديبية، الوفاة وغيره)
• طلبات التوظيف التي تمت (أنواع التوظيف: دائم، مؤقت، جزئي، وغيره)
• خصائص التنوع الاجتماعي للموظفين (العمر، الجنس، التنوعات الثقافية وغيره)
• المؤهلات الوظيفية
• المهارات والكفاءات
• الخبرات الوظيفية

تحليل البيانات (النوعية)

ويتم جمع وتحليل البيانات النوعية بمختلف الطرق والوسائل المتاحة مثل ورش العمل والاجتماعات التي يتم عقدها مع الموظفين، والاستبيانات، والمقابلات التي يتم إجراؤها مع الموظفين المستقيلين لتقصي أسباب الاستقالة، وكذلك نماذج المقابلات الوظيفية للتعرف على أسباب ورغبة المرشحين للعمل في الجهة الحكومية وغير ذلك من الطرق المناسبة لتوفير بيانات دقيقة يمكن الاستفادة منها لأغراض التحليل.

أمثلة على البيانات النوعية:

• مستوى الخبرات المتوفرة في موظفي الجهة الحكومية (حديثي الخبرة "خريجين جدد"، خبرات متوسطة، خبرات متقدمة، خبرات فنية نادرة)
• الحوافز المتوفرة لاستقطاب وتعيين الموظفين (ما هي الأسباب التي أدت إلى استقطاب الموارد البشرية للعمل في الجهة الحكومية، مثال: (السمعة الحسنة، الأجور والرواتب والامتيازات الوظيفية، فرص التدريب والتطوير وغيره))
• مسببات الاستقالة (ما هي الأسباب التي أدت إلى استقالة الموظفين من العمل، مثال: الرواتب والامتيازات الوظيفية، محدودية فرص الترقية، وغيره)
• الحوافز الوظيفية للحفاظ على الموظفين والمسار المهني
• مبادرات التدريب والتطوير
• آراء الموظفين حول الإدارة أو أساليب العمل المختلفة المطبقة.

تحليل الفجوة بين العرض والطلب للموارد البشرية

بعد إتمام عملية تحليل العرض والطلب الحالي والمستقبلي للموارد البشرية في الجهة الحكومية، تقوم وحدة الموارد البشرية بتحديد الفجوة في احتياجات الموارد البشرية، وذلك عن طريق احتساب الفرق ما بين العرض والطلب لأعداد الموارد البشرية والكفاءات المطلوبة وفق المعادلة في الشكل التالي:

الشكل (5): تحليل الفجوة بين العرض والطلب

العرض - الطلب = فائض (+) أو مطابق (0) أو عجز (-)

ويوضح الجدول التالي أدناه مثالاً توضيحياً على نتائج تحليل الفجوة بين العرض والطلب للموارد البشرية:

وعند تحليل نتائج الفجوات بين العرض والطلب؛ يظهر لنا مؤشرات على ما يلي:

• إما وجود نقص مستقبلي في الموارد البشرية أو المهارات اللازمة (عندما يكون الطلب المتوقع أكبر من العرض المتوقع)، وهنا تحتاج الجهة الحكومية إلى تطبيق الإجراءات المتعلقة بحلول توفير الموارد البشرية مثل (الترقيات الداخلية والتدريب والتأهيل لسد الفجوة وغيرها من الحلول).
• أو وجود فائض أو زيادة مستقبلية في الموارد البشرية أو المهارات اللازمة (عندما يكون العرض المتوقع أكبر من الطلب المتوقع)، وهذا يتطلب من الجهة الحكومية اتخاذ بعض الإجراءات للتعامل مع العدد الفائض من الموظفين مثل (إعادة التدوير الوظيفي والنقل والاعارة والترقيات وإنهاء الخدمات وغيرها من الحلول).

ويعرض المثال الافتراضي التالي دراسة وتحليل العرض والطلب الحالي والمستقبلي لأحد الوظائف في أحد الجهات الحكومية:

• العدد الإجمالي المطلوب من أخصائي إسعاد المتعاملين لعام 2021 نتيجة زيادة عدد مكاتب تقديم الخدمة لمواجهة الطلب المتزايد على الخدمات بحسب دراسة عبء العمل الوظيفي والطاقة الاستيعابية لمركز تقديم الخدمة = 5 موظفين (الطلب لعام 2021 - 2023)
• تم افتراض حدوث استقالة لأحد أخصائي إسعاد المتعاملين خلال عام 2021 (استقالة عدد 1 موظف خلال عام 2021)
• ترقية أحد أخصائي إسعاد المتعاملين لوظيفة مشرف مركز خلال عام 2021 (ترقية عدد 1 موظف خلال عام 2021)
• تم افتراض ثبات الطلب على عدد الموظفين خلال الأعوام 2021 - 2023 (لا يوجد خطط توسعية أو توقع بزيادة حجم الطلب على الخدمات)
• تم افتراض إلغاء أحد مكاتب تقديم الخدمة نتيجة أتمتة بعض خدمات الجهة وتحولها إلكترونياً خلال الأعوام 2024 - 2025 وبالتالي انخفاض الطلب إلى (4) موظفين

مثال توضيحي للتوقع بأعداد الموارد البشرية خلال السنوات الخمسة لوظيفة أخصائي إسعاد المتعاملين

المعادلة:
العرض الحالي (العدد الحالي المتوفر من الموظفين في بداية عام 2021) = 2 موظف
+
الزيادة المتوقعة في عدد الموظفين خلال العام الحالي 2021 نتيجة الفرق ما بين العدد الإجمالي المطلوب والعدد الحالي المتوفر (المعروض) = 5 - 2 = 3
-
الانخفاض المتوقع في عدد الموظفين خلال العام 2021 نتيجة الاستقالات وإنهاءات الخدمات والترقيات وغيره = 1 موظف استقالة + 1 موظف ترقية = 2 موظف
=
العرض المستقبلي نهاية العام الحالي 2021/بداية العام القادم 2022
العرض المستقبلي في نهاية العام 2021 وبداية عام 2022 = 2 + 3 - 2 = 3

واعتماداً على تحليل فجوات العرض والطلب؛ يتوجب على وحدة الموارد البشرية وضع الحلول الإستراتيجية وخطط العمل القابلة للتطبيق وتحديد الحل الأنسب لعلاج تلك الفجوات ودراسة المخاطر المرتبطة بها، ومن الأمثلة على الحلول التي يمكن تطبيقها في الجهات الحكومية لتلبية الاحتياجات الخاصة بالموارد البشرية ما يلي:

• خطط وبرامج الاستقطاب والتوظيف الداخلي (التوظيف الداخلي والترقيات والانتقال ضمن المسار الوظيفي):
  التوجه إلى موظفي الجهة الحكومية كخيار أول عند البحث عن كفاءات تشغل الأدوار الوظيفية المطلوبة داخلياً قبل دراسة أي خيارات توظيف خارجية، ويعتبر الاختيار من الكفاءات الداخلية الخيار الأمثل؛ حيث يمكن الاستفادة من كل طاقات وخبرات الكفاءات العاملة في الجهة الحكومية وتوفير تكلفة التوظيف الخارجي المباشرة وغير المباشرة.
• خطط وبرامج الاستقطاب والتوظيف الخارجي:
  توفر خطط الاستقطاب والتوظيف احتياجات الجهة الحكومية من الموارد البشرية وفق مخطط زمني على أن تتضمن خطط التوظيف النقاط التالية على السبيل المثال لا الحصر:
  • تحديد الأعداد المطلوبة من الموارد البشرية وفق متطلبات الوظائف الشاغرة (بحسب مهارات وكفاءات سلوكية وفنية محددة وإطار زمني محدد).
  • مصادر البحث عن الكوادر البشرية (المرشحين للوظائف)، مثل منصات التوظيف الرسمية في الدولة (مثل: منصة كوادر - نافس) وشركات التوظيف، ومصادر التوظيف من خلال الإعلانات وصفحات التوظيف الإلكترونية والتطبيقات الذكية، ومعارض التوظيف.
• خطط الإبقاء على الموظفين والحفاظ على الكفاءات والكوادر البشرية الوطنية
  يركز هذا النوع من الخطط على تحقيق استراتيجية الإبقاء على الموظفين والحفاظ على الكفاءات والكوادر الوطنية إلى تطبيقات عملية ولها أثر في زيادة جودة الحياة في بيئة العمل، وقدرة الجهة الحكومية على مواجهة تسرب الكفاءات الفنية والمتخصصة. واستغلال الطاقات البشرية بشكل أفضل لتحقيق المستهدفات من خلال تأهيلها وتمكينها (مثال ذلك تعيينهم في مهام خاصة بهدف التدريب والتأهيل، وفرق العمل ذاتية القيادة).
• تطبيق أنظمة العمل المرن
  تساهم أنظمة العمل المرن في تحقيق التوازن بين الحياة العملية والشخصية للموظف، مما يساهم في رفع مستويات إنتاجية الموظف وكفاءة الأداء الوظيفي في بيئة عمل جاذبة ونستعرض فيما يلي بعض ممارسات الأنظمة المرنة.

• الدوام الجزئي
  يعتبر نظام الدوام الجزئي أحد الحلول البديلة لخيارات تخفيض أعداد الموظفين في الجهة الحكومية بسبب خطط إعادة الهيكلة أو التطوير التنظيمي. وقد حددت المادة (١٧) من اللائحة التنفيذية لقانون الموارد البشرية في حكومة عجمان شروط واستحقاقات العمل بنظام الدوام الجزئي كأحد خيارات التعاقد لاستقطاب وتوظيف أصحاب الكفاءات والتخصصات النادرة.
• العمل عن بعد
  نظام "العمل عن بعد" بشكل أساسي على وجود أدوات وأنظمة تربط الموظفين العاملين بهذا النظام بالجهة الحكومية ومرافقها وإمكانيات الوصول إلى قواعد البيانات، وهي في الغالب أنظمة اتصال ومتابعة إلكترونية تسمح لموظفي "العمل عن بعد" بالتواصل مع مسؤوليهم وفق خطة العمل ومستهدفات الأداء المتفق عليها.
  ويقدم هذا النظام مزايا عديدة للجهات الحكومية وعلى سبيل المثال:
  • خفض تكلفة التشغيل من خلال تخفيض الالتزامات المالية للجهة الحكومية تجاه الموظفين العاملين بنظام دوام كامل، وكذلك تكلفة تجهيز أماكن مخصصة للعمل (مكاتب).
  • الاستفادة من أصحاب الكفاءات أو التخصصات النادرة والابقاء عليهم وبخاصة الكفاءات والتخصصات الوطنية.
• العمل بنظام المناوبة
  يوفر هذا النظام مستوى أعلى من التركيز على جودة الخدمات أو الأنشطة المقدمة مع ضمان تقديم تلك الخدمات أو النشاطات لساعات عمل أطول. كما يساهم النظام في تخفيض تكلفة الأجور المدفوعة لساعات العمل الإضافي" ويتيح استخدام أمثل للأجهزة والادوات المستخدمة.
• تعهيد الوظائف
  يعد التخطيط الاستراتيجي لتعهيد الوظائف أحد مخرجات المرحلة الرابعة من عملية التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية والتي تُعنى بتطوير الحلول والاستراتيجيات التي تلبي المتطلبات والاحتياجات من الموارد البشرية المستقبلية. وعليه يجب على الجهة الحكومية في هذه المرحلة تحديد ما إذا كانت ستستخدم تعهيد الوظائف كأحد الاستراتيجيات لاستقطاب وتعيين الموارد البشرية المطلوبة لأداء مهام الجهة الحكومية بكفاءة وفاعلية.

خامساً: إعداد خطة احتياجات الموارد البشرية

بعد الانتهاء من أعمال دراسة وتحليل حجم العرض والطلب الحالي والمستقبلي المتوقع للأعداد والكفاءات المطلوبة من الموارد البشرية، وتحديد الخيارات المناسبة لسد الفجوات في الأعداد والكفاءات، تقوم وحدة الموارد البشرية في الجهة الحكومية بإعداد خطة وموازنة للموارد البشرية المطلوبة في الجهة الحكومية، بحيث يتم تحديد الفجوات الخاصة بكل وظيفة وخيارات معالجة الفجوة والتكلفة المالية المرتبطة بذلك والأطر الزمنية المتوقعة بما في ذلك المسؤوليات وغيره من التفاصيل، ويتم تحليل الفجوة على مستوى الوظائف ومن ثم تجميع النتائج على مستوى القسم أو الإدارة أو القطاع.

في حال كان الحل الأنسب هو استحداث الوظائف في الجهة الحكومية لسد الفجوة تقوم وحدة الموارد البشرية بتحليل الوظائف المطلوبة لتحديد أهمية هذه الوظائف حسب التصنيفات التالية:

أهمية عالية | أهمية متوسطة | أهمية منخفضة | غير مهمة

ويتم تحديد التصنيف لكل من الوظائف المطلوبة بحسب النتائج الاجمالية بناءً على:

• التأثير المؤسسي للوظيفة
• ندرة الوظيفة
• قيمة الوظيفة على المدى الطويل

ويساعد النموذج الإسترشادي لتحديد أهمية الوظيفة على التصنيف بشكل دقيق من خلال الإجابة على مجموعة من الأسئلة لها معيار أو درجة بحيث تسهم نتائج الإجابة على الأسئلة في الوصول إلى نتيجة أدق وتقدير أفضل إلى مدى الحاجة للوظيفة المطلوبة، وعليه يمكن تحديد مدى الحاجة للوظيفة وفقاً لنتائج التقييم الشامل كما يلي:

(النموذج رقم 2 - نموذج موازنة الوظائف)

موازنة الوظائف

تقوم الجهة الحكومية بعد تحليل العرض والطلب على الموارد البشرية برفع طلب موازنة الوظائف لدائرة الموارد البشرية لدراستها على أن تتضمن البيانات العامة لخطة الوظائف السنوية للجهة الحكومية على النحو التالي:

• بيانات الوحدة التنظيمية.
• الوظيفة: ويقصد بها أي وظيفة تحتاجها الوحدة التنظيمية لتنفيذ مهامها ومسؤولياتها على أفضل وجه.
• عدد الوظائف (الجديدة المطلوبة): ويشير إلى الفرق بين العرض والطلب من الموارد البشرية للوظيفة المعنية.
• عدد الموظفين: ويشير إلى العرض من الموارد البشرية المتوفر في الجهة الحكومية (الوظائف المعتمدة في الهيكل الوظيفي) من حيث عدد الموظفين الحاليين في الوحدة التنظيمية الذين يشغلون الوظيفة.
• مجموع الوظائف في الوحدة التنظيمية: ويشير هذا العدد إلى مجموع الطلب من الوظائف في الوحدة التنظيمية لأداء مهامها بكفاءة وفعالية بما في ذلك عدد الموظفين الحاليين في الوحدة التنظيمية.
• تكلفة الوظيفة: وهو مجموع التكاليف المباشرة وغير المباشرة التي تتحملها الجهة الحكومية عند التعيين على الشواغر في هذه الوظيفة.
• المبادرات والمشاريع المرتبطة بالوظيفة المطلوبة
• قياس عبء العمل وانتاجية الوحدة التنظيمية الخاصة بالوظائف المطلوبة
• نموذج دراسة أهمية الوظيفة

(النموذج رقم 3 - نموذج موازنة الوظائف)

سادساً: المتابعة والتقييم لتخطيط الموارد البشرية وإعداد التقارير

تعتبر عملية المتابعة والتقييم أحد أهم مراحل التطبيق لأي دليل أو نظام أو نشاط، حيث تضمن عملية التقييم والمتابعة الكثير من الفعالية لتطبيقات الأنظمة والأنشطة، حيث تقوم وحدة الموارد البشرية وبالتنسيق مع المعنيين في الجهة الحكومية وبشكل سنوي من مراجعة وتحديث هذه الخطة واعتمادها والتأكد من توفر المخصصات والموازنات المالية للتنفيذ. هذا ويتم مراجعة وتحديث خطة احتياجات الموارد البشرية بشكل سنوي لضمان موائمتها مع كافة المتغيرات والظروف والمستجدات، بالإضافة إلى نتائج تحقيق المؤشرات الخاصة بتخطيط الموارد البشرية.

• تقوم وحدة الموارد البشرية بقياس المؤشرات أدناه:

• تقوم وحدة الموارد البشرية بأعداد تقرير بالنتائج التي تم الوصول اليها وتحليل النتائج ووضع اجراءات تصحيحية مناسبة لتحسين منظومة تخطيط الموارد البشرية.

Guide

Workforce Planning

in the Government of Ajman

Index

Chapter One:

Definitional Framework

Terms and Definitions

Introduction

Developing human capital, empowering a new generation of national human competencies, investing in the development of these human cadres, and relying on them to achieve Ajman's strategic goals and plans effectively and in integration with our nation's ambitious plans, are among the most important strategic objectives and top priorities of the Ajman government.

Workforce planning is one of the most important strategic tools that governments rely on to implement their strategic plans and to assess the capabilities and potential of their human resources. This, in turn, reflects on the strategic planning of human resources and on the annual budget plans for the human resources needs in the government entities in the Emirate of Ajman.

Based on the competencies of the Human Resources Department as stipulated in its establishment decree, and its strategic objectives to develop an integrated and effective system of legislation and policies for human resources, this guide has been prepared to serve as a direct reference for government entities to use in workforce planning through a clear and specific mechanism for understanding the internal and external determinants that affect the human resources planning process in the government entity, and the extension of that impact to other aspects of the operational plans. This guide also reviews the most prominent challenges facing strategic human resources planning and how to overcome them, and highlights the roles of the concerned parties during the preparation stage for human resources planning and during the implementation stage.

Scope of Application

This guide applies to all local government entities in the Emirate of Ajman that are subject to the provisions of the Law.

Objectives of the Workforce Planning Guide

The Workforce Planning Guide aims to achieve the following:

• Establish a unified methodology for human resources planning policies and mechanisms in government entities, contributing to enabling them to determine their actual human resources needs and achieve the government's short-term and long-term plans.
• Clarify the importance of strategic workforce planning and its impact on the implementation of the government entity's future plans and their integration with the strategic priorities of the Emirate of Ajman, which supports and enables government entities to make strategic decisions based on accurate data to find more effective solutions to meet their human resources needs.
• Contribute to setting correct and accurate budgets for jobs, thereby reducing the financial burden on the government that may result from improper planning of job budgets.
• Enhance flexibility and organizational agility in planning the current and future needs of human resources required to implement the strategies of government entities.

Roles and Responsibilities

Chapter Two:

The Concept of Strategic Workforce Planning

The Concept of Workforce Planning

The concept of strategic human resources planning refers to the set of procedures and steps undertaken by organizational units to determine their human resources requirements in the government entity for a future period, and how to transition from the current state of human resources to the expected future state. These steps include developing a future plan containing the necessary preparation, training, and development plans, as well as succession and recruitment plans, based on correctly and accurately collected data in light of the government entity's future plans and directions.

Due to the link between these steps and procedures and the efficiency and effectiveness of human resources performance in achieving the government entity's objectives, the importance of integrating strategic human resources planning with the government entity's strategic plans and change determinants becomes apparent. These determinants include the evolution of technological systems used, work conditions and environment, changes in some of the government entity's specializations, or any other developments related to the future directions of the state or labor-regulating laws. Recent studies indicate four basic or main stages that the strategic human resources planning process in government entities goes through, which we will discuss in detail in the chapters of this guide:

Figure (1): The Basic Stages of the Strategic Human Resources Planning Process

Stage One:

Assess the current human resources situation in light of the strategic plan requirements.

Stage Two:

Prepare the government entity's requirements and future expectations of its human resources needs.

Stage Three:

Analyze the gap between the requirements and the actual situation and determine the priorities of its human resources needs.

Stage Four:

Develop solutions, formulate the strategy, and monitor the implementation stages to measure effectiveness.

Stage One: Assess the current human resources situation in light of the government entity's strategic plans' requirements, through accurate data on employee numbers, productivity levels, and the effectiveness level of achieving set goals (performance efficiency).

Stage Two: Determine the government entity's human resources requirements based on the needs of initiatives and projects in the strategic plans and the government's future directions. (Preparing current requirements and future expectations).

Stage Three: Analyze the gaps between future requirements and the current situation and determine priorities for providing human resources needs.

Stage Four: Develop solutions and strategies that meet those requirements and needs, through training, development, preparation, and qualification plans, and programs for succession, recruitment, and attraction of the required human resources.

The figure below illustrates the general framework of the strategic human resources planning process with its different stages, inputs, and outputs:

Figure (2): The General Framework for the Strategic Human Resources Planning Process

The Importance of Strategic Human Resources Planning

The Department aims to support the institutional maturity of human resources planning for government entities, and to shift from annual job budget planning (short-term), which primarily relies on typical estimates of demand or the pre-approved financial budget, to more advanced levels towards operational human resources planning, and further developed towards strategic human resources planning, and then to institutional workforce planning at the business sector level.

The importance of moving towards strategic human resources planning in the government lies in achieving a set of objectives, which are as follows:

• Support and enable government entities to make strategic decisions based on accurate data to find more effective solutions to meet their human resources needs, through a unified methodology that improves the quality of data that can be shared among government entities, which contributes to supporting decision-making at the emirate level.
• Increase the effectiveness and efficiency of recruitment processes, which directly affects the reduction of the total cost of operations and activities of the concerned human resources units at the government entity level, in exchange for increasing the effectiveness of the principle of the right employee in the right place at the right time.
• More effective management of human resources operations and activities such as employee retention plans, maintaining human cadres, reducing employee turnover rates, and the effectiveness of promotion plans, talent management, and transfers to fill vacant positions, especially critical and rare positions, within the government entity or to other entities.
• Enhance flexibility and organizational agility in estimating, predicting, and planning the current and future needs of human resources required to implement the strategies of government entities.

Maturity Levels in Strategic Human Resources Planning

The process of human resources planning, like other organizational processes and activities in the government entity, is affected by the level of institutional maturity. The concept of "institutional maturity level" or "maturity level of administrative applications" simply expresses the level of accumulated knowledge or experience available to the government entity and its readiness to manage organizational and administrative aspects, such as managing individuals (employees), setting regulations, policies, and procedures, developing systems, and working to sustain the measurement of all these organizational practices and activities within the government entity in a systematic way that can be evaluated.

Therefore, some institutional performance evaluation programs aim to measure the institutional maturity level of the government entity as one of the indicators of the extent of development achieved, or to indicate the readiness and preparedness of organizational units to implement development plans or specific stages of those plans.

The Relationship between Institutional Maturity Levels and the Level of Strategic Human Resources Planning:

The following illustrative figures show the relationship between the government entity's ability to plan for human resources and accurately predict its future human resources needs and the maturity level of the government entity as one of the indicators of its development and readiness:

• The basic (traditional) level of human resources planning, which mainly relies on the financial dimension (budget estimation).
• The secondary (operational) level of human resources planning, which relies on a technical study of human resources capabilities in light of labor market trends.
• The advanced (strategic) level of human resources planning, which relies on the strategies of government entities in light of the government's and the state's strategy.
• The level of institutional workforce planning (business sectors), planning workforce needs at the level of the state's sectors.

Maturity Levels in Human Resources Planning:

Figure (3): Maturity Levels in Human Resources Planning

. Basic / Traditional Level (Annual Planning) of Human Resources:

This level of human resources planning is considered basic and traditional in terms of its common use, and the Human Resources Department seeks to reduce the reliance of government entities on this type of planning alone. Traditional human resources planning mainly relies on listing the number of jobs required to be filled according to the technical or specialized requirements of organizational units within the framework of the annually approved financial budget (prepared for each fiscal year).

Because this type of planning depends on meeting requirements in light of the approved budget without analytical studies to support the feasibility of the required job numbers or its impact on the performance of the government entity towards implementing strategic plans, it is a simple planning mechanism that cannot be relied upon to prepare any future plans for human resources needs or well-studied forecasts that align with the requirements of the entity's strategic plans. (Figure 4)

Figure (4): Maturity Level in Human Resources Planning (Traditional Planning)

. Secondary Level (Operational Planning) of Human Resources:

The operational level of human resources planning is a good indicator of the progress of the government entity's institutional maturity. This level of planning relies on technical studies and better analysis of data and information collected about human resources capabilities. The study includes analyzing internal work environment data such as job requirements, technical and behavioral competencies, performance data, rewards, promotions, retirement, historical data on turnover rates, employee productivity, workload analysis, and more, in light of external environment considerations such as labor market determinants, availability of external recruitment sources, availability of technical specializations, scarcity of some jobs, wage trends, and more. Consequently, the government entity can easily identify gaps and work on developing strategic solutions to meet the expected human resources needs.

Strategic solutions may include developing methodologies that focus on enhancing several programs such as talent management programs, leader development programs, rewards and incentives programs, and others. Therefore, operational planning can secure human resources needs for a period of two to five years. (Figure 5).

Figure (5): Maturity Level in Human Resources Planning (Operational Planning)

. Advanced Level (Strategic Planning) of Human Resources:

This level of institutional maturity in strategic human resources planning involves the participation of senior management and leaders from the concerned government entities in the emirate, in coordination with the Human Resources Department, to develop a comprehensive strategic plan for the human resources needs of government entities in the emirate.

This level of strategic human resources planning includes analyzing the targeted jobs of government entities and forecasting the availability of human resources and specializations according to the needs during the expected time period, in light of the government's strategy, the competitiveness of the work environment, changing labor market factors, and considerations for targeted or critical jobs for government entities. This reveals the gaps between the current or available human resources and future expectations for the availability of the required human resources.

By studying and analyzing the gaps through this planning, the need for (relatively) long-term development solutions emerges, aiming to bridge these gaps and provide the needs of government entities during the expected future period. Thus, there is a need for development plans at the government level that may include increasing focus on talent management programs, leader development plans, enhancing specialized certification programs and specific training, strengthening partnership and cooperation agreements with educational institutions and technical and specialized training centers, and working to provide the policies and procedures that regulate these proposed solutions or issue legislation that paves the way to achieve the objectives of the development plans at the government entity level. (Figure 6)

Figure (6): Maturity Level in Human Resources Planning (Strategic Planning)

. Advanced Level (Institutional Planning) of Human Resources:

It is worth noting that there is a fourth level of human resources planning, which is the institutional planning level (sectoral workforce planning). This level depends on the strategic planning directions for workforce needs at the state level as government entities, with the aim of planning workforce needs at the emirate's sector level.

This type of planning rises to a more advanced level of cooperation and direct coordination between local government entities, specifically those that may form a specific business sector (e.g., local government entities concerned with the tourism sector or the economic sector in the emirate). A data pool or a single analytical center must be established to contribute to monitoring and coordination among entities of the same sector in cooperation with the authorities and bodies concerned with managing human resources plans. Institutional planning helps to develop a strategic plan for workforce needs for more than 10 years at the emirate level.

Figure (7): Maturity Level in Human Resources Planning (Institutional Planning)

The Relationship between Human Resources Planning, Organizational Agility, and Future Foresight

The concept of organizational agility and its applications is a natural evolution of institutional flexibility applications, but from a future foresight perspective and strategic response to rapid changes. The speed of response and readiness depends on a systematic methodology for studying possibilities, reading surrounding changes, predicting what is to come, building different future scenarios, and then preparing for the most probable scenarios. Organizational agility is one of the elements that directly affect human resources planning, as the flexibility and effectiveness of communication, the flexibility of forming small, talented, and empowered teams to achieve results (self-leading teams), and the use of technology to disseminate and manage data are among the most important secrets of success in business continuity in all circumstances and dealing with future challenges.

Through "Future Foresight," anticipating future scenarios, and preparing for the most likely ones, organizational agility becomes a requirement of institutional development and one of the most important determinants of strategic human resources planning in preparation for the future, and in response to the required levels of flexibility in delegating authorities, speed of decision-making, ensuring business continuity, and sustaining levels of government efficiency and excellence.

Recent studies on future foresight point to a vast change in the form of job roles and the competencies needed to assume their responsibilities and tasks, influenced by the rapid change in the automation of services and processes and many tasks and responsibilities using artificial intelligence applications, and the entry of robots into the labor market performing numerous job roles. This necessitates the need to assess the readiness of human cadres and the availability of the required competencies to meet future demands, and the strategic planning of human resources needs from a future foresight perspective.

Keeping pace with the rapid changes in the business environment surrounding the government requires government entities to adopt organizational structures capable of adapting to these accelerated changes. Human resources units must support this by incorporating agility into human resources planning.

With the frequent changes in government directions related to supporting competitiveness in service delivery and rapid technological developments, it has become imperative for government entities to adopt agile human resources planning practices that enable them to adapt, reduce risks, take advantage of positive opportunities, and respond quickly to changes in the surrounding business environment.

. There are four elements for implementing agile human resources planning, which are:

1. Continuous Planning

Human resources units should update human resources plans in a shorter cycle, quarterly or semi-annually, which makes them more accurate and flexible to respond to surrounding variables. It will also secure financial budgets for important projects that may arise due to these variables, such as training and development. At

Conducting continuous planning on a shorter cycle enables human resources units to quickly realign the government entity's human resources with changing government priorities.

The biggest challenge in implementing agile planning is its reliance on the availability of real-time updated data. Accordingly, human resources units must work on developing a mechanism to provide the data required for the continuous planning process and coordinate with the entities responsible for these systems to ensure the continuous flow and availability of data and information. This allows for continuous analysis and updating of the recruitment plan and job budgeting. It also enables the government entity to hire only when needed and respond more quickly to changes in the business environment, with the ability to predict these changes more accurately.

2. Understanding the Business Environment

The human resources unit and its leadership must build a strong understanding of how business is conducted in the government entity and how human resources plans can support the entity in achieving its strategies. This is done by defining the objectives of recruitment plans and their budgets, while being aware of potential deviations in the entity's strategy and how to develop human resources plans to better support the entity's goals.

3. Collaboration

Given the accelerating pace of change in the nature of professional skills increasingly required in government entities, the need for new jobs and skills has emerged. Therefore, during the human resources planning process, it is necessary to consider the essential skills likely to emerge in the near future to stay at the forefront of entities that proactively address critical skill gaps. To complete the planning processes, human resources units need to collaborate with officials and employees on the front lines and in the core business of the government entity. This involves providing input on the nature of future skills and how to acquire them, whether through training and development or short-term and long-term recruitment.

4. Flexibility

Human resources units must develop multiple scenarios to prepare for the rapid changes in the surrounding business environment. To create alternative plans and scenarios, integrated systems for collecting and disseminating data and information within the government entity must be available. These systems should enable the comparison of different human resources planning scenarios, specifying different assumptions for human resources movement and the associated cost for each scenario. This will allow for the selection of the best option for the government entity and the development of plans to deal with human resources-related emergencies and ensure business continuity.

Procedures and Steps for the Human Resources Planning Process

Figure (1): Procedures and Steps for the Human Resources Planning Process

First: Strategic Analysis and Alignment

This stage aims to define the scope of human resources planning in alignment with strategic directions and operational requirements, and to ensure that the government entity's human resources requirements serve its directions according to future scenarios and the targets to be achieved. The human resources unit, in coordination with stakeholders, begins the strategic analysis and alignment process through the following studies:

• Studying and analyzing the directions and strategies of the state and the emirate, and studying and analyzing the entity's strategic objectives, and how to contribute to achieving the vision, mission, and directions of the Ajman government.
• Studying and analyzing the internal and external work environment (SWOT Analysis) and (PESTEL Analysis) and their impact on the institutional work system in the government entity, and the changes occurring in the business system.
• Studying and analyzing current and future initiatives and projects and the expected growth rates in the government entity.
• Studying and analyzing the system of operations, services, and main activities in the government entity in light of studying benchmarks of similar entities and their services, studying operational business models for automating operations and services, and process improvement and re-engineering, which includes adding/eliminating some operations or services.
• Studying and analyzing the concerned groups (stakeholders, strategic partners) and understanding their needs and expectations, and the nature of the initiatives and projects required to work on meeting those needs.

The human resources unit must obtain the necessary data and information (required inputs) related to the strategic analysis and alignment processes by holding brainstorming sessions with all concerned parties (senior management, organizational unit managers, concerned employees including specialists, experts, and consultants, and external partners "if required"), in addition to analyzing data from plans and records related to all inputs for strategic analysis and alignment (such as the strategic plan, operational plans, institutional performance reports, etc.).

In light of the above, human resources units in government entities must prioritize the impacts of the business environment (external and internal environment variables) on human resources planning, discuss the likelihood of these impacts occurring in the future with the relevant parties involved in the human resources planning process in the government entity, and verify the accuracy of the analyses as they have a significant effect on forecasting the supply and demand for human resources. Figure (2) illustrates the external and internal environmental variables that affect the strategic human resources planning process and the form of strategic solutions to meet the required human resources needs.

Figure (2): Impact of the External and Internal Environment on Human Resources Planning and the Quality of Strategic Solutions

Second: Studying and Analyzing the Supply of Human Resources

The stage of studying and analyzing the supply of available human resources in the government entity begins, represented by the number of currently available employees in the entity, in addition to the levels of available competencies and skills. The supply analysis process depends on a set of basic inputs as follows:

• Data of current employees in terms of job classification and evaluation according to the approved systems in the government.
• Historical employee movement such as appointments, promotions, terminations of service, and others.
• Levels of available competencies versus the required and targeted competencies according to the approved systems in the government.
• The government entity's job structure.

Forecasting or Predicting the Future Supply of Human Resources

This stage focuses on forecasting and predicting the future supply of human resources by identifying internal factors resulting from the internal or external movement of human resources in the government entity under each job title. These movements usually include (recruitment, appointment, termination of services, training and development, employee turnover, transfers, etc.) over the previous three years, to be used as a reference in forecasting the supply of human resources for the coming years. Human resources records and systems are referred to in order to obtain and analyze this data.

The human resources unit in the government entity works on studying and analyzing data and building forecasts for the supply of jobs in the coming years. Mathematical equations, statistical models, and qualitative analyses can be used to predict the future supply of human resources. The following figure below (Figure (3)) shows an example of how to forecast the future supply of human resources:

Figure (3): Example of Forecasting Future Human Resources

Third: Studying and Analyzing the Demand for Human Resources

Based on the results of the strategic alignment study and analysis, and the study of human resources indicators and quantitative and qualitative data related to analyzing the current situation of human resources, the government entity works to determine the future workload, capacity, the required number of human resources, and the level of skills and competencies needed to accomplish the planned tasks and initiatives. This is then aligned with the required jobs. The following are the most important tools that human resources units should use to study and analyze demand:

• Results of workload analysis and productivity measurement levels for the organizational unit.
• Results of strategic alignment analysis for future initiatives and projects, expected growth rates, as well as operations, services, and strategic directions.
• Benchmarking with similar entities in terms of the nature of work and the size of human resources.
• Expected changes in employee movement from promotions, transfers, and terminations of service.
• Results of the gap analysis in required competencies and skills.

Productivity Measurement and Workload Measurement

Productivity measurement and workload measurement practices are among the most important tools used in determining the efficiency and readiness of human resources, as well as determining the availability of a sufficient and necessary number of human resources to accomplish the required activities and tasks at the level of organizational units and their approved plans, both currently and in the future. The two tools should agree in their methodology regarding the measurement process for an employee's task completion, the time spent on each task, and the measurement of achieving results at the organizational unit level. The following is a brief reference to the difference between the concepts of the two practices.

Concept of Workload Measurement:

Workload measurements or workload analysis are concerned with evaluating an employee's tasks and activities in terms of their volume, complexity, and interconnectedness, and the time taken to complete them. This is done to avoid work environment pressures and their negative effects on the employee and the quality and excellence of their performance. Therefore, workload measurement includes, for example, (the number of tasks and activities per employee, the number of projects, initiatives, and teams the employee participates in, and the time spent on each task, thus determining the required skills and competencies to perform the required tasks if necessary).

Concept of Productivity Measurement:

Productivity measurements, on the other hand, are concerned with evaluating the achievements of the organizational unit in light of achieving objectives and results from implementing the unit's specializations and its initiatives and projects in terms of the quality of what was produced, customer satisfaction, or the satisfaction of the target group or stakeholders with what was achieved against specific indicators. This is done with the aim of improving the level of quality, increasing performance effectiveness, or improving procedures. Therefore, productivity measurements focus on effectiveness in achieving targets.

Stages of Analyzing Employee Workload and Organizational Unit Productivity Level

This is considered one of the effective methods in strategic-level human resources planning. This method relies on studying the volume of work through scientific analysis methods that allow for measuring the size and shape of activities in each work task within the organizational units of the government entity, as well as calculating the time taken to complete each task or activity, the required number of employees, and at what skill level to complete it, and what tools are used to complete the task. Based on the data produced by the study and in light of the strategic and operational plans of the government entity, the optimal number for each activity and the required level of skills and competencies from human resources can be determined, as well as the volume of tasks and work and the expected time to complete each task or transaction/service. The government entity must apply the framework that clarifies the mechanism of workload measurement, which adopts the concept of continuous improvement (Plan, Do, Check, Act) on the framework to ensure continuous improvement and address the effects of workload (see Figure 4).

Figure (4): Framework for Measuring Employee Workload in the Ajman Government

Employee workload is analyzed using quantitative measurement tools, which is an easy and direct way to measure workload based on the number of (tasks, processes, or services) that the employee handles per hour, day, or month.

Employee workload is measured according to the following stages:

1. Identify all tasks, activities, and the target time for completion for all initiatives, projects, and tasks of teams and committees in the department (Form No. (1/A) Tasks and Responsibilities).
2. Identify all tasks and activities assigned to the employee from projects, initiatives, processes, work teams, etc. (Form No. (1/B) Employee Workload Measurement).
3. Identify the specializations, strategic initiatives, or operational processes related to the mentioned task.
4. Determine the result of task completion according to the specified time period.
5. Calculate the employee's workload result according to the equation (Actual outputs during the time period / Targeted outputs in the same time period) / (Actual time to complete the targeted outputs during the time period / Targeted time to complete the outputs during the time period). The results of the equation are read as follows:
   • If the percentage is less than 100%; then there is no workload on the employee.
   • If the percentage is higher than 100%, there may be a workload on the employee and a corrective action is needed.

(Form No. 1 - Employee Workload Measurement Form)

For the purposes of measuring the productivity of the organizational unit, a specialized team analyzes the data and ensures its accuracy, then calculates the productivity of the organizational unit and recommends corrective actions to be followed, such as (re-engineering processes, redistributing tasks and responsibilities, or creating new jobs) according to the following stages:

1. Determine the required outputs from each organizational unit (in numbers) during the time period specified in Form No. (1/A) Tasks and Responsibilities).
2. Determine the actual outputs that were achieved by the current number of employees in the same time period.
3. Calculate the productivity of the organizational unit according to the following equation: ((Actual outputs during a time period / Targeted outputs in the same time period) / (Targeted time to complete the targeted outputs during a time period / Actual time to complete the outputs in the same time period)). The results of the equation are read as follows:
   • If the percentage is less than 100%; then productivity is low.
   • If the percentage is higher than 100%, then productivity is high.
4. Calculate the required number of employees at the organizational unit level according to the following equation:
   (Targeted time to complete the targeted outputs during the time period / Available time to complete the targeted outputs during the time period).

(Form No. 2 - Organizational Unit Productivity Measurement Form)

Analysis of Workload Measurement and Productivity Measurement Output Results

The government entity must review the required number of employees at the level of organizational units based on the results of the study and analysis of the outputs of the workload measurement and productivity measurement process (deficit/surplus) by reviewing the following points before determining the actual required number:

• Review of Operational Process Engineering: Process re-engineering is an effective strategy for improving the workload of government entity employees and enhancing the entity's productivity. This is done by studying the processes in their current state, understanding the sequence of operations, and developing a vision for future processes and re-engineering them if there is complexity, wasted time, or long periods in their execution.
• Ensuring Appropriate Tasks are Assigned to Employees: The entity can use this strategy if an employee is performing tasks not assigned to them in their job description, tasks outside their job authorities, or not within the entity's specializations. The entity must also study all employee tasks and ensure there is no overlap and duplication in the execution of tasks assigned to employees.
• Improving Communication Processes in the Government Entity: The government entity can establish a policy for using email, indicating specific times to check email and blocking it for the rest of the day, and adding guidelines for writing short, simple, and purposeful email messages.
• Managing Meetings with High Efficiency: Employees spend a lot of time in meetings, where many meetings turn into unproductive discussions. Reducing the number of meetings, the number of attendees, or the meeting time will significantly contribute to reducing the workload on employees. The government entity can also use email instead of meetings.
• Implementing Flexible Work Systems or Remote Work Systems: Implementing flexible work systems and providing employees with the ability to perform tasks from different locations contributes to improving the workload on employees. The entity can also adopt remote work systems and monitor the workload of employees working remotely.
• Providing Training and Development Programs for Employees: Training and development help improve the execution of tasks assigned to employees. The entity can provide specialized training for employees after measuring their workload and identifying their areas of deficiency. Or provide practical training that helps train employees on performing specific tasks.
• Delegating Authorities to Employees: Strict supervision by employees' direct superiors can affect their workload and cause them to lose confidence in performing their required tasks. Therefore, the government entity can grant delegation and authorities to employees while providing them with guidance to let them know what senior management expects of them, thus making employees feel independent and stable.

Fourth: Analyzing Gaps in Human Resources and Developing Strategies and Solutions

The human resources unit works on reviewing and analyzing the following data (current and future supply and demand data for human resources):

Quantitative Data Analysis

The human resources unit collects and analyzes the (following) human resources data and saves and archives it through approved systems.
Examples of quantitative data:

• Approved jobs
• Approved vacancies
• Time taken to fill vacant positions
• Internal job transfers among employees
• Employee terminations (types of termination and reasons: resignation, retirement, disciplinary penalties, death, etc.)
• Completed recruitment requests (types of employment: permanent, temporary, part-time, etc.)
• Social diversity characteristics of employees (age, gender, cultural diversity, etc.)
• Job qualifications
• Skills and competencies
• Work experience

(Qualitative) Data Analysis

Qualitative data is collected and analyzed through various available methods and means, such as workshops and meetings held with employees, surveys, interviews conducted with resigning employees to investigate the reasons for resignation, as well as job interview forms to understand the reasons and desires of candidates to work in the government entity, and other appropriate methods to provide accurate data that can be used for analysis purposes.

Examples of qualitative data:

• Level of experience available in the government entity's employees (newly experienced "fresh graduates", intermediate experience, advanced experience, rare technical expertise)
• Incentives available for attracting and hiring employees (What are the reasons that led to attracting human resources to work in the government entity, for example: (good reputation, wages, salaries and job benefits, training and development opportunities, etc.))
• Causes of resignation (What are the reasons that led to employees resigning from work, for example: salaries and job benefits, limited promotion opportunities, etc.)
• Job incentives for retaining employees and career path
• Training and development initiatives
• Employee opinions about management or different work methods applied.

Gap Analysis between Supply and Demand for Human Resources

After completing the analysis of the current and future supply and demand for human resources in the government entity, the human resources unit identifies the gap in human resources needs by calculating the difference between the supply and demand for the number of human resources and the required competencies according to the equation in the following figure:

Figure (5): Gap Analysis between Supply and Demand

Supply - Demand = Surplus (+) or Match (0) or Deficit (-)

The table below provides an illustrative example of the results of the gap analysis between the supply and demand for human resources:

When analyzing the results of the gaps between supply and demand, indicators of the following emerge:

• Either there is a future shortage of human resources or necessary skills (when the expected demand is greater than the expected supply). Here, the government entity needs to apply procedures related to human resources provision solutions such as (internal promotions, training, and qualification to bridge the gap, and other solutions).
• Or there is a future surplus or increase in human resources or necessary skills (when the expected supply is greater than the expected demand). This requires the government entity to take some measures to deal with the surplus number of employees such as (job rotation, transfer, secondment, promotions, termination of services, and other solutions).

The following hypothetical example presents a study and analysis of the current and future supply and demand for a job in a government entity:

• The total number of Customer Happiness Specialists required for 2021 as a result of increasing the number of service delivery offices to meet the growing demand for services, according to the job workload and service center capacity study = 5 employees (Demand for 2021 - 2023)
• It was assumed that one Customer Happiness Specialist would resign during 2021 (resignation of 1 employee during 2021)
• Promotion of one Customer Happiness Specialist to the position of Center Supervisor during 2021 (promotion of 1 employee during 2021)
• It was assumed that the demand for the number of employees would remain constant during the years 2021 - 2023 (no expansion plans or expectation of an increase in the volume of demand for services)
• It was assumed that one of the service delivery offices would be eliminated as a result of automating some of the entity's services and their digital transformation during the years 2024 - 2025, thus reducing the demand to (4) employees

Illustrative Example of Forecasting Human Resources Numbers over Five Years for the Job of Customer Happiness Specialist

Equation:
Current Supply (Current number of available employees at the beginning of 2021) = 2 employees
+
Expected increase in the number of employees during the current year 2021 as a result of the difference between the total required number and the current available number (supply) = 5 - 2 = 3
-
Expected decrease in the number of employees during 2021 as a result of resignations, terminations, promotions, etc. = 1 resigned employee + 1 promoted employee = 2 employees
=
Future Supply at the end of the current year 2021 / beginning of the next year 2022
Future supply at the end of 2021 and beginning of 2022 = 2 + 3 - 2 = 3

Based on the analysis of supply and demand gaps, the human resources unit must develop strategic solutions and applicable action plans, determine the most suitable solution to address these gaps, and study the associated risks. Examples of solutions that can be implemented in government entities to meet human resources needs include:

• Internal Recruitment and Staffing Plans and Programs (Internal Recruitment, Promotions, and Movement within the Career Path):
  Turning to the government entity's employees as a first option when searching for competencies to fill required job roles internally before considering any external recruitment options. Choosing from internal competencies is the optimal choice, as all the energies and expertise of the working competencies in the government entity can be utilized, and the direct and indirect costs of external recruitment can be saved.
• External Recruitment and Staffing Plans and Programs:
  Recruitment and staffing plans provide for the government entity's human resources needs according to a timeline. The recruitment plans should include the following points, for example but not limited to:
  • Determining the required numbers of human resources according to the requirements of the vacant jobs (based on specific behavioral and technical skills and competencies and a specific time frame).
  • Sources for searching for human cadres (job candidates), such as official recruitment platforms in the state (e.g., Kawader - NAFIS platform), recruitment companies, and recruitment sources through advertisements, electronic recruitment pages, smart applications, and recruitment fairs.
• Plans for Retaining Employees and Preserving National Competencies and Cadres
  This type of plan focuses on achieving the strategy of retaining employees and preserving national competencies and cadres through practical applications that have an impact on increasing the quality of life in the work environment and the government entity's ability to cope with the attrition of technical and specialized competencies. It also involves making better use of human energies to achieve targets through their qualification and empowerment (for example, assigning them to special tasks for training and qualification, and self-directed work teams).
• Implementing Flexible Work Systems
  Flexible work systems contribute to achieving a balance between the employee's work and personal life, which helps raise the employee's productivity levels and job performance efficiency in an attractive work environment. Below are some practices of flexible systems.

• Part-time Work
  The part-time work system is one of the alternative solutions to options for reducing the number of employees in the government entity due to restructuring or organizational development plans. Article (17) of the Executive Regulations of the Human Resources Law in the Ajman government has specified the conditions and entitlements for part-time work as one of the contracting options to attract and employ individuals with rare competencies and specializations.
• Remote Work
  The "remote work" system is primarily based on the existence of tools and systems that connect employees working under this system to the government entity, its facilities, and access to databases. These are usually electronic communication and monitoring systems that allow "remote work" employees to communicate with their superiors according to the work plan and agreed-upon performance targets.
  This system offers several advantages to government entities, for example:
  • Reducing operating costs by lowering the financial obligations of the government entity towards full-time employees, as well as the cost of preparing dedicated workspaces (offices).
  • Benefiting from and retaining individuals with rare competencies or specializations, especially national competencies and specializations.
• Shift Work System
  This system provides a higher level of focus on the quality of services or activities provided while ensuring that these services or activities are offered for longer working hours. The system also contributes to reducing the cost of wages paid for overtime hours and allows for the optimal use of equipment and tools used.
• Job Outsourcing
  Strategic planning for job outsourcing is one of the outputs of the fourth stage of the strategic human resources planning process, which is concerned with developing solutions and strategies that meet future human resources requirements and needs. Accordingly, the government entity must, at this stage, determine whether it will use job outsourcing as one of the strategies to attract and appoint the required human resources to perform the entity's tasks efficiently and effectively.

Fifth: Preparing the Human Resources Needs Plan

After completing the study and analysis of the current and expected future supply and demand for the numbers and competencies of required human resources, and determining the appropriate options to bridge the gaps in numbers and competencies, the human resources unit in the government entity prepares a plan and budget for the required human resources in the government entity. The plan specifies the gaps for each job, options for addressing the gap, the associated financial cost, and the expected time frames, including responsibilities and other details. The gap analysis is conducted at the job level, and then the results are aggregated at the section, department, or sector level.

If the most suitable solution is to create new jobs in the government entity to bridge the gap, the human resources unit analyzes the required jobs to determine their importance according to the following classifications:

High Importance | Medium Importance | Low Importance | Not Important

The classification for each of the required jobs is determined based on the overall results based on:

• The institutional impact of the job
• The scarcity of the job
• The long-term value of the job

The guiding model for determining the importance of a job helps in accurate classification by answering a set of questions that have a standard or grade, so that the results of answering the questions contribute to reaching a more accurate result and a better estimation of the need for the required job. Accordingly, the need for the job can be determined according to the comprehensive evaluation results as follows:

(Form No. 2 - Job Budgeting Form)

Job Budgeting

After analyzing the supply and demand for human resources, the government entity submits a job budget request to the Human Resources Department for study. The request should include the general data of the annual job plan for the government entity as follows:

• Organizational unit data.
• Job: Refers to any job the organizational unit needs to perform its tasks and responsibilities in the best way.
• Number of jobs (newly required): Indicates the difference between the supply and demand of human resources for the concerned job.
• Number of employees: Indicates the supply of human resources available in the government entity (approved jobs in the job structure) in terms of the number of current employees in the organizational unit who occupy the job.
• Total jobs in the organizational unit: This number indicates the total demand for jobs in the organizational unit to perform its tasks efficiently and effectively, including the number of current employees in the organizational unit.
• Cost of the job: The total direct and indirect costs incurred by the government entity when hiring for vacancies in this job.
• Initiatives and projects related to the required job
• Workload measurement and productivity of the organizational unit for the required jobs
• Job importance study form

(Form No. 3 - Job Budgeting Form)

Sixth: Monitoring and Evaluating Human Resources Planning and Reporting

The monitoring and evaluation process is one of the most important stages of implementing any guide, system, or activity. The evaluation and monitoring process ensures a great deal of effectiveness for the applications of systems and activities. The human resources unit, in coordination with stakeholders in the government entity, annually reviews and updates this plan, gets it approved, and ensures the availability of financial allocations and budgets for implementation. The human resources needs plan is reviewed and updated annually to ensure its alignment with all variables, conditions, and developments, in addition to the results of achieving the indicators for human resources planning.

• The human resources unit measures the indicators below:

• The human resources unit prepares a report on the results achieved, analyzes the results, and establishes appropriate corrective measures to improve the human resources planning system.