الدليل الارشادي لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام والخاص

الشراكات المتعلقة بمشاريع البنية التحتية

مارس 2020

بيان إخلاء المسؤولية

لا يقدم مكتب أبوظبي للاستثمار أي مشورة مهنية أو غيرها من خلال أحكام ومواد هذا الدليل الارشادي ولذلك يتوجب على كافة الاشخاص المطلعين على هذا الدليل بذل العناية اللازمة والحصول على المشورة اللازمة والمستقلة عند تطبيق أحكامه إذا لزم الأمر ذلك. ولا يقدم مكتب أبوظبي للاستثمار أي تعهدات أو ضمانات فيما يتعلق بمحتويات أو دقة المعلومات الواردة في هذا الدليل الارشادي ولا يعتبر المكتب مسؤولاً تجاه أي شخص أو جهة فيما يتعلق بأي شيء تم القيام به أو النص عليه في هذا الدليل، أو تم عدم الاشارة إليه إلى الحد الذي يسمح به القانون بناءً على المعلومات الواردة في هذا الدليل الارشادي.

ملكية حقوق الملكية الفكرية في هذا الدليل الارشادي

إن حقوق الطبع والنشر (وأي حقوق ملكية فكرية أخرى، إن وجدت) المتعلقة بهذا الدليل الارشادي مملوكة لمكتب أبوظبي للاستثمار، ما لم يذكر خلاف ذلك.

الاتصال بنا

يتوفر هذا الدليل الارشادي بصيغة (PDF). إن جميع الحقوق الأخرى محفوظة، بما في ذلك كل ما يتعلق بأية شعارات أو علامات تجارية. إذا كانت لديكم أي استفسارات حول أي ترخيص لاستخدام هذا الدليل الارشادي، يرجى الاتصال بمكتب أبوظبي للاستثمار على:

البريد الإلكتروني: ppp@adio.ae

الموقع الإلكتروني: www.investinabudhabi.ae

تنظيم الإصدارات

المحتويات

1.0 المقدمة

1.1 لمحة عامة

1.1.1 سبب اختيار مشاريع الشراكة

1.1.2 نهج الحكومة في التعامل مع مشاريع الشراكة

1.1.3 نبذة تشريعية

1.1.4 هيكلية هذا الدليل

1.1.5 الغرض من هذا الدليل

1.1.6 الموافقات

1.1.7 حالة هذا الدليل

1.2 دور مكتب أبوظبي للاستثمار والجهات الحكومية المعنية الرئيسية الأخرى

1.2.1 دور مكتب أبوظبي للاستثمار

1.2.2 دور الجهات الحكومية المعنية الرئيسية الأخرى

1.2.3 فرق عمل المشاريع

1.2.4 المبادئ الأساسية

1.2.5 إدارة تضارب المصالح

1.2.6 مدونة السلوك المهني لمكتب أبوظبي للاستثمار

2.0 الهيكلة والعناية الواجبة

2.1 لمحة عامة

2.2 إنشاء المشاريع

2.2.1 المقدمة

2.2.2 إنشاء المشاريع من قبل جهة حكومية

2.2.3 إنشاء المشاريع من قبل جهة في القطاع الخاص (العروض المقترحة)

2.2.4 معايير مقترحات المشاريع

2.2.5 الموافقة المطلوبة

2.3 الهيكلة والعناية الواجبة

2.3.1 المقدمة

2.3.2 تقرير المفاهيم

2.3.3 دراسة الجدوى

3.0 عملية طرح العطاءات

3.1 لمحة عامة

3.2 مراحل عملية طرح العطاءات

3.3 الإجراءات الاختيارية للعطاءات

3.3.1 ملخص الإجراءات الاختيارية

3.3.2 حملة التسويق

3.3.3 مؤتمر ما قبل تقديم العروض

3.3.4 إبداء الاهتمام

3.4 الإجراءات الإلزامية للعطاءات

3.4.1 لمحة عامة

3.4.2 طلب تقديم المؤهلات

3.4.3 طلب تقديم عروض

3.4.4 شكل اتفاقية الشراكة

3.4.5 مؤتمرات مقدمي العروض

3.4.6 الزيارات الميدانية

3.4.7 التوضيحات والإضافات

3.5 تقييم العطاءات

3.5.1 لمحة عامة

3.5.2 ملخص العمليات

3.5.3 تقرير تقييم العطاءات

3.5.4 العرض الأفضل والنهائي

3.6 الترسية على مقدم العرض المفضل

3.6.1 لمحة عامة

3.6.2 إخطار مقدم العرض

3.6.3 دراسة الجدوى النهائية

3.6.4 إبرام الاتفاقيات التجارية

3.6.5 إبرام الاتفاقيات المالية

3.6.6 النقل من فريق عمل المشروع إلى فريق إدارة العقود

4.0 إدارة العقود

4.1 لمحة عامة

4.2 الأدوار والمسؤوليات

4.3 المتطلبات الإضافية لإعداد التقارير

4.4 فريق إدارة العقود

4.5 تدريب فريق إدارة العقود

4.6 دليل إدارة العقود

5.0 الملاحق

5.1 جدول الاختصارات

5.2 دليل المصطلحات

5.3 مدونة أخلاقيات العمل

5.4 تقرير المفاهيم

5.5 الخطة الأولية لإدارة المعاملات

5.6 متطلبات دراسة الجدوى

5.7 العروض المقترحة

5.8 تحليل القيمة مقابل المال

5.9 مبادئ إدارة العقود

5.10 الموافقات الأولى والنهائية

القسم الأول: المقدمة

1.0 المقدمة

1.1 لمحة عامة

1.1.1 سبب اختيار مشاريع الشراكة؟

حددت الحكومة مشاريع الشراكة لتشجيع القطاع الخاص على المشاركة في المشاريع التنموية وكوسيلة لتسريع استثمارات البنية التحتية، والحصول على تمويل القطاع الخاص وتحسين طريقة توفير وجودة المرافق والخدمات العامة.

وقد حققت مشاريع الشراكة التي تم تنظيمها على نحو فعال فوائد عديدة للاقتصادات حول العالم وذلك من خلال خلق العديد من فرص العمل وتعزيز النمو الاقتصادي المستدام وتحفيز استثمارات القطاع الخاص في القطاعات المستهدفة.

ومن بين الفوائد التي تسعى الحكومة إلى تحقيقها من خلال تنفيذ وإقامة مشاريع الشراكة:

• زيادة استثمارات القطاع الخاص في قطاع البنية التحتية في أبوظبي من خلال المطورين والمستثمرين المحليين والدوليين).

• إقامة علاقات شراكة حقيقية مع مستثمري ومطوري القطاع الخاص.

• تعزيز المساءلة المتعلقة بالإنفاق الحكومي عبر التحليل والتطوير الفعال (والتقيد) بعمليات متسقة وشفافة.

• زيادة إمكانية وصول الحكومة إلى ابتكارات القطاع الخاص وريادة الأعمال والكفاءات.

• توزيع تكلفة توريد الأصول والخدمات العامة عن طريق التعاقد طويل الأجل.

• زيادة المساءلة المتعلقة بتوفير المرافق والخدمات العامة وإدارتها على المدى الطويل عبر آليات الدفع المرتبط بالأداء.

1.1.2 نهج الحكومة في التعامل مع مشاريع الشراكة

تعمل الحكومة على ان تتوافق مشاريع الشراكة في أبوظبي بشكل عام مع الخصائص التالية (على الرغم من أن هيكل كل مشروع من مشاريع الشراكة سيتم النظر فيه وفقًا لمزاياه الخاصة):

• مطالبة شريك القطاع الخاص، حسب المقتضيات، بتصميم الأصول والمرافق العامة وتمويلها وبناءها وصيانتها وتشغيلها بناءً على المواصفات القائمة على المخرجات (بدلاً من مواصفات مدفوعة بالمدخلات).

• مطالبة شريك القطاع الخاص بتشغيل الأصول وتقديم الخدمات على المدى الطويل.

• توفير الدفعات وفقًا لشروط اتفاقية الشراكة، وذلك بمجرد تشغيل الأصول عمومًا.

• توفير الدفعات خلال مدة اتفاقية الشراكة بناءً على الخدمات المقدمة رهنا بتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية ومواصفات المخرجات.

• النص على إعادة الأصول إلى جهة التوريد في نهاية المدة وفقا لمتطلبات التسليم التعاقدية المحددة.

1.1.3 النبذة التشريعية

أصدرت الحكومة في سبيل تشجيع تطوير وتوريد وطرح مشاريع الشراكة ما يلي:

• القانون رقم (1) لسنة 2019 بشأن إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار (قانون إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار).

• القانون رقم (2) لسنة 2019 بشأن تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص (قانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص).

أصدرت الحكومة لاحقًا اللوائح التنفيذية وفقًا لقانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص (اللوائح)، لتسهيل تنفيذ قانون تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص وتوضيحه.

يصدر مكتب أبوظبي للاستثمار هذا الدليل بموجب الصلاحيات الممنوحة له بموجب قانون إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار وقانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص ولائحته التنفيذية.

1.1.4 هيكلية هذا الدليل

يحدد الدليل الارشادي لمشاريع الشراكة (الدليل) الخطوات والإجراءات الواجب اتباعها فيما يخص تطوير وطرح وادارة مشاريع الشراكة في أبوظبي ويتكون الدليل من الأقسام الأربعة التالية:

• القسم الأول: المقدمة تعرض هيكل هذا الدليل والغرض منه وتصف الإطار التشريعي الأوسع، وتوجز باختصار دور مكتب أبوظبي للاستثمار، والجهات الحكومية المعنية الأخرى، وفرق عمل المشاريع، وتحدد المبادئ الأساسية الواجب اتباعها من قبل الأطراف المشاركة في تطوير مشاريع الشراكة وتوريدها وإدارتها.

• القسم الثاني: الهيكلة والعناية الواجبة تصف مراحل إنشاء مشروع مرشح وهيكليته والعناية الواجبة، لا سيما وضع تقرير المفاهيم ودراسة الجدوى، إلى الحد الذي يتم فيه اتخاذ قرار بشأن الاستثمار.

• القسم الثالث: إدارة العطاءات تصف العمليات والمنهجيات التي يجب اتباعها أثناء طرح العطاءات والتفاوض وترسية العقود لمشروع الشراكة.

• القسم 23.

1.1.4.1 المعلومات الفنية وغيرها من المعلومات المتاحة

يجب على فريق المشروع عند إعداد تقرير المفهوم تقييم مستوى التفاصيل الفنية وغيرها من التفاصيل المقدمة كجزء من عرض المشروع في مرحلة الإنشاء وتحديد أفضل السبل لدمج هذه المعلومات وإعدادها للوفاء بمتطلبات تقرير المفاهيم.

ربما يصل المشروع المرشح إلى مستوى نضج التصميم الفني في مرحلة الإنشاء، على سبيل المثال، ولكن من الضروري تقييم اقتصاديات التصميم وتطويرها طبقا لمتطلبات تقرير المفاهيم.

على سبيل المثال، ربما تكون جهة التوريد قد أعدت دراسة الجدوى الفنية أو تصميم المفاهيم بالفعل أو أن لديها تصميمًا مفصلاً وحزمة عطاءات مطبقة (مثل: متطلبات صاحب العمل ومواصفاته وتصميمه المفصل المنسق كليًا) تحسبًا للتوريد التقليدي، وفي حين قد يقدم ذلك مزايا لفريق المشروع من حيث توفير التفاصيل لحساب التكاليف والتخطيط، قد لا يكون التصميم مجديًا من الناحية الاقتصادية، وقد يكون النهج أكثر إلزامًا من كونه مناسبًا لنموذج مشاريع الشراكة.

يعتبر نطاق العمل المعني أحد عوامل مستوى التفاصيل المتاحة في ذلك الوقت، إلا أن التوقع يتمثل في تقييم المعلومات الفنية والمالية المقدمة كجزء من عرض المشروع والتحقق من صحتها، والتحضير لمستوى التفاصيل والشكل كما هو مطلوب لتمكين:

• مجموعة معلومات دقيقة ضرورية لبدء دراسة جدوى مفصلة.

• قرار استثمار أولي يتخذ قبل الانتقال إلى مرحلة دراسة الجدوى.

1.1.4.2 تقييم الاحتياجات

يعمل تقييم الاحتياجات على تقييم الاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية للمشروع المرشح بالإشارة إلى مجموعة من الأهداف المتفق عليها. يجب على فريق المشروع استخدام البيانات المتاحة الموثوقة لتقييم جميع العوامل ذات الصلة أدناه، ما لم يتوفر تقييم للاحتياجات ذات الصلة بتكليف من الحكومة.

لا يعتمد تقييم الاحتياجات أو يؤثر على اختيار نموذج التعاقد.

1.1.4.3 تحليل عالمي أو إقليمي للمقارنة المعيارية لمشاريع مماثلة

يحدد هذا التحليل أمثلة عالمية وإقليمية لمشاريع مشابهة للمشروع المرشح ، أما الهدف فهو تحديد حالات سابقة لمشاريع الشراكة المنفذة بنجاح لاستخلاص الدروس المستفادة الرئيسية للتقنيات، والتكاليف، وتدفقات الإيرادات، وهياكل التعرفة، وهيكلة المشروع، وتحديد المجال المحتمل لمقدمي العروض، وعملية التوريد وترتيبات العقود وعوامل النجاح الحيوية الأخرى.

1.1.4.4 تحليل المقارنة المعيارية للتكلفة والإيرادات

يحدد هذا التحليل التكلفة والإيرادات التي يمكن أن يحققها المشروع المرشح من أجل تقييم فوائده النسبية ويجب أن يشمل بيانات التكلفة المعيارية التجريبية المؤيدة المستمدة من قواعد البيانات التي تتضمن مشاريع ذات حجم وتعقيد ونطاق مماثل (وتعديلها عند الضرورة من أجل أي اختلاف في المواصفات والموقع والتاريخ الأساسي للبيانات). وتقدم هذه المعلومات عادةً من قبل جهة التوريد وأي مستشارين فنيين تم تعيينهم.

يجب أن تتضمن هذه المعلومات:

1.1.4.5 برنامج المشروع

سيطور فريق المشروع برنامج المشروع الذي يغطي الجدول الزمني العام للمعاملات وبرنامج البناء والتشغيل، وقد يتم ذلك على مستوى أولي في تقرير المفاهيم مع تفصيله وتحديثه أكثر في دراسة الجدوى.

1.1.4.6 تقييم المخاطر الأولي وتوزيعها

سيجري فريق المشروع تقييما أوليًا للمخاطر، إلى الحد الذي تتوفر فيه المعلومات، ويشمل ذلك أبرز مخاطر المشروع، وتوزيع المخاطر على الأطراف المسؤولة، وتخفيف المخاطر واستراتيجيات الإدارة.

1.1.4.7 تحليل خيارات التوريد الأولي

سيحدد فريق المشروع خيارات التوريد (بما في ذلك الدروس المستفادة من المقارنات المعيارية العالمية والإقليمية واختيار البدائل الأولية لنموذج التعاقد بناءً على الأهداف والنطاق المحدد للمشروع المرشح، أما الهدف فهو تحديد نموذج التعاقد المفضل الذي يمكن استكماله في دراسة الجدوى.

1.1.4.8 التحليل الأولي للقيمة مقابل المال

سيجري فريق المشروع تحليلا للقيمة مقابل المال عبر التركيز على النوعية وعلى القيمة النوعية مقابل المال (هناك تفاصيل إضافية فيما يخص القيمة مقابل المال الموضحة في الملحق رقم 5.8).

1.1.4.9 التقدم نحو إعداد دراسة الجدوى

سيقدم فريق المشروع تقرير المفاهيم عند استكماله إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ويتشاور مع المكتب لتحديد المشروع المرشح للمضي به نحو تحليل دراسة الجدوى. إذا منح المكتب وجهة التوريد موافقتهم، يمكن لفريق المشروع المتابعة لإعداد دراسة الجدوى كما هو محدد في الفقرة 2.3.3.

1.1.5 دراسة الجدوى

ينصب الغرض من دراسة الجدوى على البناء على التحليل الوارد في تقرير المفاهيم لإظهار الجدوى المالية والاقتصادية للمشروع المرشح إذا تعين توريده كمشروع شراكة كبديل لنموذج التوريد التقليدي.

يجب أن تتضمن دراسة الجدوى العناصر أدناه، إلى جانب العناصر الأخرى الموضحة في الملحق رقم 5.6.

سيشكل نطاق العمل المعني عاملا من المعلومات المتاحة في تقرير المفاهيم (إذا تم إعداده بواسطة مكتب أبوظبي للاستثمار)، ولكن من المتوقع أن تشتمل دراسة الجدوى على المستوى المطلوب من المعلومات والتحليل لدعم اتخاذ قرار بالمضي قدمًا إلى مرحلة إدارة العطاءات.

1.1.5.1 تحليل خيارات التوريد

1.1.5.2 الدراسة الفنية المفصلة

إذا لم يتم إجراء دراسة فنية مفصلة كجزء من تقرير المفاهيم، يجب على فريق المشروع ضمان إجراء دراسة فنية مفصلة تشمل ما يلي:

• نطاق المشروع والاعتبارات الفنية وأي معلومات فنية داعمة ضرورية لتوضيح ووصف نطاق المشروع المقترح الذي يجب أن يشمل جميع المكونات ذات الصلة الفنية التي تغطي التخطيط والتصميم، والبناء، والتكليف بالاختبارات والعمليات التشغيلية ومتطلبات التسليم (إذا كان ذلك مناسبًا لنموذج التعاقد المفضل).

• ملخص فني للحل الفني المفضل.

• ملخص المتطلبات الفنية للتصميم والبناء والتشغيل المتطلبات ومواصفات المخرجات.

• تحديد المخاطر الفنية وقياسها وتقديم موجز عنها (بما في ذلك مخاطر التنفيذ وأحداث الإنهاء).

• ملخص المكونات الفنية لآلية الدفع المقترحة (بما في ذلك مؤشرات الأداء الرئيسية والتوفر).

• ملخص الاختبارات عند الاستكمال بما في ذلك ملخص لدور جهة المصادقة المستقلة ونطاقها.

• برنامج المشروع وافتراضات تقسيم المراحل (بما في ذلك أي موافقات على التخطيط ومرافق الخدمات).

• إعداد بيانات التكلفة المفصلة ونماذج الإيرادات (مع تحديثات دورية حسب الحاجة).

• تحليل المقارنة المعيارية المفصل للتكلفة والإيرادات.

1.1.5.3 التحليل المالي والاقتصادي

يهدف التحليل المالي والاقتصادي إلى تقييم الجدوى المالية للمشروع من وجهة نظر كل من جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع، مع مراعاة الطبيعة طويلة الأجل للمشروع المرشح، وتوزيع المخاطر المقترح، ومصادر التمويل المحتملة لاستخدامها من قبل شركة تنفيذ المشروع والالتزامات المالية للحكومة.

يجب أن يركز التحليل المالي والاقتصادي على المكونات الرئيسية التالية:

يجب أن يضم التحليل المالي والاقتصادي مخرجات البيانات التالية:

1.1.5.4 هيكلية المعاملات

سيعمل فريق المشروع على وضع هيكلية معاملات مفصلة بناء على نموذج التعاقد المفضل (هيكلية المعاملات).

يعتبر إعداد هيكلية المعاملات عملية تكرارية ومن المسلم به أن التعديلات والتحديثات قد تكون مطلوبة من حين إلى آخر قبل الانتهاء من دراسة الجدوى نتيجة للمدخلات الناتجة عن التحليل المالي والاقتصادي، ورصد السوق أو أثناء إعداد مسودة الشروط الأساسية لاتفاقية الشراكة.

ويجب أن تتضمن هيكلية المعاملات:

1.1.5.5 رصد السوق

يُوصى بأن يجري فريق المشروع رصدًا للسوق في شكل يقرره الفريق ويتضمن النتائج كجزء من دراسة الجدوى.

يوفر رصد السوق فرصة لفريق المشروع لفهم وجهات نظر مختلف المشاركين في السوق ومخاوفهم واقتراحاتهم فيما يتعلق بالمشروع المرشح وهيكلية المعاملات (بما في ذلك نطاقه وحجمه وتوزيع المسؤوليات) قبل الإطلاق الفعلي لعملية طرح العطاءات، كما يمكن الأطراف المهتمة من بدء مناقشات تشكيل الاتحاد.

ويجب أن تكون الأهداف الرئيسية لعملية رصد السوق:

• اختبار رغبة السوق في المشروع المرشح.

• طلب تحقق السوق من الافتراضات الفنية والقانونية والتجارية الرئيسية التي تدعم هيكلية المعاملات.

قد يطلب مكتب أبوظبي للاستثمار وجود اتفاقيات عدم إفصاح مناسبة موقعة من المشاركين من القطاع الخاص الأمر الذي يجب أن تضمنه فرق المشروع، قبل الكشف عن أي معلومات حساسة فيما يتعلق بالمشروع المرشح.

وقد لا تتطلب بعض المشاريع المرشحة عملية رصد السوق، على سبيل المثال: إذا كانت مشاريع الشراكة من نفس النوع قد بدأت بالفعل وفقًا لعملية طرح العطاءات و/ أو تم إغلاقها و/ أو في حال وجود سوق يخص المشاريع السابقة، فقد يفضل فريق المشروع عدم إجراء رصد السوق. يتعين على فريق المشروع في هذ الحالات أن يذكر في دراسة الجدوى أن رصد السوق لم يتم إجراؤه وسبب ذلك.

1.1.5.6 خطة التوريد

يجب على فريق المشروع وضع خطة توريد تتضمن تفاصيل العملية التي سيتم اتباعها لإدارة وإتمام عملية طرح العطاءات.

ويجب أن تتضمن خطة التوريد:

• جدول التوريد المقترح (يحدد الجدول الزمني لكل مرحلة من مراحل عملية طرح العطاءات).

• ميزانية التوريد المقدرة.

• ملخص وثائق العطاء.

• خطة إشراك أصحاب المصلحة.

يجب أن تتضمن خطة التوريد جداول زمنية مفصلة فيما يتعلق بكل من الموافقات المطلوبة والخطوات اللازمة للحصول عليها.

ومن المتوقع أن تكون خطة التوريد المتضمنة في دراسة الجدوى ذات سمة عامة، لكن يجب وضع خطة التوريد المفصلة قبل إطلاق عملية طرح العطاءات.

أما أثناء عملية طرح العطاءات، فيجب على فريق المشروع تحديث خطة التوريد حسب المقتضيات، لتعكس التغييرات في الجدول الزمني أو التغييرات المادية الأخرى.

1.1.5.7 الموافقات المطلوبة

سيوافق مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد على تقديم دراسة الجدوى إلى السلطات المختصة بالموافقة ذات الصلة فيما يتعلق بالعناصر المالية فقط (أي تكاليف العمر المقدرة للمشروع ككل) للموافقة عليها لتمكين المشروع المرشح من التقدم نحو التوريد كمشروع شراكة وفقًا للقسم 3.

سيدير فريق المشروع عملية الحصول على الموافقة من السلطات المختصة ذات الصلة بالتنسيق مع مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

1.1.5.8 التسريع وعملية التأهيل المسبق

قد يطلب فريق المشروع على أساس استثنائي موافقة من مكتب أبوظبي للاستثمار لبدء عملية تقديم عطاءات محدودة أثناء انتظار الموافقة النهائية من السلطة المختصة بالموافقة على دراسة الجدوى ذات الصلة، عند استلام الاعتماد الأول لدراسة الجدوى ثم رفع دراسة الجدوى للموافقة النهائية.

وقد تتضمن عملية طرح العطاءات المحدودة هذه:

• إعداد إجراءات إدارة العطاءات.

• حملة تسويقية.

• إصدار طلب إبداء اهتمام. و/أو

• أو إصدار طلب تقديم المؤهلات.

3.0 إدارة العقود

3.1 لمحة عامة

يحدد القسم 3 الرابع (يُقرأ بالاقتران مع الملحق 4.8 مبادئ وعمليات إدارة المعاملات التي يجب على جهات التوريد تنفيذها لإدارة اتفاقية الشراكة وإدارة مشروع الشراكة بعد إبرام الاتفاقيات التجارية والمالية، إن أمكن.

3.2 الأدوار والمسؤوليات

تتحمل جهة التوريد المسؤولية الرئيسية عن إدارة اتفاقية الشراكة بعد إبرام الاتفاقيات التجارية والمالية إن أمكن، وستنسق جهة التوريد إجراءاتها وأنشطتها مع مكتب أبوظبي للاستثمار أثناء القيام بذلك كما ينص الفصل 3.

يجب على جهة التوريد إخطار مكتب أبوظبي للاستثمار والتشاور معه، والحصول على موافقة خطية منه إن لزم الأمر، وذلك قبل اتخاذ إجراء أو ممارسة حق بموجب اتفاقية الشراكة (أو العقود ذات الصلة) فيما يخص الجوانب الموضحة في الجدول أدناه، وبالنظر إلى المسؤولية العامة للمكتب عن الإشراف على مشاريع الشراكة.

ويجب أن يضمن فريق إدارة العقود رفع المسائل ذات الصلة للموافقة في إطار زمني يتيح لجهة التوريد الامتثال لالتزاماتها بموجب اتفاقية الشراكة (أو العقود ذات الصلة).

3.3 متطلبات إعداد التقارير الإضافية

تلتزم جهة التوريد بتزويد مكتب أبوظبي للاستثمار بالتقارير التالية أثناء مرحلة إدارة العقود:

3.4 فريق إدارة العقود

على جهة التوريد تعيين فريق لإدارة العقود (فريق إدارة العقود) للإشراف على تنفيذ مشروع الشراكة وتشغيله والتنسيق مع شركة تنفيذ المشروع وفريق المشروع ومختلف الجهات المعنية، في أقرب وقت عملي ممكن بعد إعلان مقدم العرض المفضل، وبكافة الأحوال قبل 30 يوماً تقويمياً على الأقل من إبرام الاتفاقيات التجارية للمشروع، وسيتصرف فريق إدارة العقود وفقاً لمبادئ إدارة العقود المنصوص عليها في الملحق رقم 5.8.

يعتمد حجم وهيكل فريق إدارة العقود على جوانب مختلفة بما يشمل مستوى الالتزامات والمخاطر التي تتحملها جهة التوريد ومستوى التعقيد الكلي لمشروع الشراكة ذي الصلة.

سيتعين على جهة التوريد، بعد مراعاة ما ذكر أعلاه، تحديد المهارات المطلوبة في فريق إدارة العقود، والخبرات التي يمكن الاستفادة منها في الاستعانة بالمستشارين الخارجيين أو الجهات الحكومية الأخرى، ويجب على جهة التوريد مراعاة ما يلي عند القيام بذلك:

• النظر في نطاق دور جهة التوريد في إدارة اتفاقية الشراكة المحددة.
• تحديد حجم فريق إدارة العقود بناءً على طبيعة المشروع وتوفر الموارد الخارجية.
• ضمان وجود هيكل حوكمة مناسب لدى فريق إدارة العقود، والمهارات والكفاءات المطلوبة للمشروع.
• تخطيط إعداد فريق إدارة العقود قبل إبرام الاتفاقيات التجارية.
• الاستعانة باستشاريين خارجيين عند الحاجة وضمان إدارة الانتقال بين الاستشاريين على نحو فعال.
• تقييم هيكل فريق إدارة العقود وموارده على نحو مستمر وإجراء التعديلات حسب الضرورة.
• التخطيط لدوران وتغيير الموظفين وضمان وجود إجراءات مناسبة لإدارة استمرارية المعرفة.

3.5 تدريب فريق إدارة العقود

ينبغي على جهة التوريد التخطيط لكل من التدريب الأولي والمستمر لفريق إدارة العقود وضمان أن لدى الموظفين المعنيين الخبرة والفهم المناسبين لدورهم في الفريق.

قد يحتاج فريق إدارة العقود إلى التدريب في المجالات التالية فيما يتعلق بمشاريع الشراكة عموماً وفيما يخص اتفاقية الشراكة تحديداً:

• حشد الأصول ونقلها وتسليمها في نهاية مدة العقد.
• مراقبة الأداء.
• آليات الدفع وتطبيقها.
• النماذج المالية وتمويل المشاريع.
• إدارة الجهات المعنية ومكتب المساعدة.
• إدارة المطالبات.
• إدارة النطاق التعاقدي أو التغيير أو التعديل.
• آليات حل الخلافات وإدارتها.
• اتفاقيات الشراكة وجميع الفترات الزمنية ذات الصلة.
• توزيع المخاطر والآثار المترتبة على نموذج التوريد المحدد للمشروع.
• جميع الجوانب الأخرى المرتبطة بتطبيق العقد (مثل فترات الإشعار ذات الصلة).

وقد يحتاج أعضاء فريق إدارة العقود إلى تدريب عام في إدارة العقود كذلك، مثل:

• إدارة المشاريع.
• إدارة المخاطر.
• المهارات التجارية.
• حل المشكلات ومهارات التفاوض.
• إدارة الصحة والسلامة والبيئة.
• إدارة جمع البيانات والمعلومات.
• تخطيط التواصل الفعال.
• تعزيز الشراكة الناجحة بين مختلف الأطراف.

3.6 دليل إدارة العقود

يجب على فريق إدارة العقود إعداد دليل لاستخدامه كدليل مرجعي لإدارة العقد ومراقبته، بما في ذلك مراقبة وتقييم أداء العقد والإدارة اليومية للمشروع (دليل إدارة العقود)، من خلال مدخلات فريق المشروع حسب الحاجة. يجب أن يتضمن دليل إدارة العقود ما يلي كحد أدنى:

• نبذة عن اتفاقية الشراكة بما يشمل الأحكام والشروط الأساسية.
• خطة إدارة الجهات المعنية والتواصل معها.
• مخططات عملية إعداد العقد وإجراءات الحوكمة.
• إجراءات ومتطلبات محددة للتدقيق وإعداد التقارير.
• جدول زمني لجميع وثائق المشروع.

يجب مراجعة دليل إدارة العقود من قبل جهة التوريد على نحو مستمر. إضافة إلى ذلك، يجب النظر في الأحداث المحددة التالية:

• التباين بين توقعات كل طرف ونتائج المشروع الفعلية.
• التغييرات في المشروع نفسه من خلال أحداث التغيير، أو أحداث الطوارئ أو نتيجة للانتقال من مرحلة إلى أخرى في أمد المشروع.
• التغييرات في بيئة التشغيل.

القسم الخامس: الملاحق

4.0 الملاحق

4.1 جدول الاختصارات

4.2 دليل المصطلحات

4.3 مدونة أخلاقيات العمل

أهداف مدونة أخلاقيات العمل ونطاقها

تهدف مدونة أخلاقيات العمل إلى وضع مبادئ وقواعد تكون بمثابة دستور أخلاقي ينظم عمل كل فرد على حدة وينطبق عليه وعلى جميع الجهات المشاركة في عملية مشروع الشراكة، بما في ذلك، على سبيل المثال لا الحصر، فريق المشروع ولجنة تقييم العطاءات (طرف إذا كان منفردًا، وأطراف إذا كانت مجموعة من الأطراف) وفقًا لأخلاقيات العمل المتوقعة في مهنة التوريد.

تسعى مدونة أخلاقيات العمل إلى تعزيز السلوك الأخلاقي والتأكيد على مساءلة الأطراف عن حماية سمعة مكتب أبوظبي للاستثمار وجهات التوريد. وتسعى كذلك إلى منع سوء التصرف وسلوك العمل غير العادل أثناء عملية طرح العطاءات.

المبادئ العامة

يجب على الأطراف تأدية جميع الأنشطة لاتخاذ قرارات تجارية سليمة بنزاهة واستقامة.

ويجب أن تكون الأطراف على دراية كاملة بمدونة أخلاقيات العمل وإطار التوريد وأن تتصرف وفقًا لها. ولا يعد انتهاك مدونة أخلاقيات العمل وإطار التوريد بسبب عدم الوعي بمحتوياتها أمرًا مقبولًا.

يجب على الأطراف الإبلاغ فورًا عن أي مخالفة لمدونة أخلاقيات العمل أو إطار التوريد إلى مكتب أبوظبي للاستثمار للتحقق واتخاذ الإجراء اللازم.

يتحمل أي عضو في فريق المشروع يتعارض مع مدونة أخلاقيات العمل أو إطار التوريد مسؤولية أعماله ويكون عرضة لإجراءات تأديبية أو قانونية بناءً على الظروف والتشريعات المعمول بها.

المسؤولية الائتمانية

يجب أن تتصرف الأطراف بما يحقق مصلحة مكتب أبوظبي للاستثمار وجهات التوريد التي تمثله.

ويجب على الأطراف القيام بالواجبات والمسؤوليات الموكلة إليها وفقًا لإطار التوريد.

الامتثال للتشريعات المطبقة

يتعين على الأطراف تأدية جميع أنشطة المشتريات وفقًا للتشريعات المحلية والاتحادية.

ويتعين على الأطراف أن تلزم جميع الأطراف الأخرى بالقوانين المحلية والاتحادية، بما في ذلك أي لوائح بشأن الصحة والسلامة والبيئة المعمول بها عند التعامل مع مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

ويتعين عليها إبلاغ الجهات الحكومية ذات الصلة بأي انتهاك لأي تشريع معمول به من قبل أي طرف آخر.

النزاهة المهنية

يجب أن تتصرف الأطراف وفقًا لأعلى معايير النزاهة ويجب ألا تبدي نية أو تظهر سلوكًا غير أخلاقي أو مهين في علاقاتها المهنية أو أفعالها أو تواصلها.

ولا يجوز للأطراف إساءة استخدام مناصبها الرسمية، أو منح الامتيازات الخاصة أو تقديم وعود خاصة نيابة عن مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد للطرف الذي تمثله.

يجب أن تكون الأطراف محايدة في تنفيذ أنشطة التوريد لضمان ثقة جميع الجهات المعنية في النتائج، ويجب عليها إظهار ممارسات التوريد الرشيدة والمساءلة والإبلاغ عن أي انتهاك فعلي أو مشتبه به لإطار التوريد.

تضارب المصالح

يجب على الأطراف إدارة تضارب المصالح وتجنبه على نحو استباقي.

ويتعين على الأطراف الإفصاح على الفور عن المصالح الشخصية والأدوار أو الأدوار التي يتخللها تضاربات محتملة قد تؤثر، أو قد يعتبر الآخرون أنها تؤثر ضمن المعقول على نزاهة القرارات التي يتخذها مكتب أبوظبي للاستثمار.

ويحظر على الأطراف المشاركة في أي قرارات أو توصيات تتعلق بالأفراد أو المؤسسات التي تربطهم بها علاقة مالية مادية حالية أو محتملة.

ولا يجوز للأطراف منح أي امتيازات أو معاملة خاصة ويجب عليها تجنب الاتفاقات الشخصية والمتبادلة مع مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض أو أي طرف آخر. ولا يحق للأطراف قبول الهدايا أو أي شيء ذي قيمة مادية أو معنوية من أي طرف آخر.

المعلومات السرية

يتعين على الأطراف عدم الإفصاح عن معلومات سرية أو خاصة لمنفعتها الشخصية أو المهنية.

ويجب الحفاظ على سرية المعلومات الحساسة المرتبطة بالإنفاق، والعقود، والتسعير، ومؤتمرات مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض، وأداء مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض، والتخطيط التجاري والاستراتيجي، وكشفها فقط للموظفين المخولين، ويجب الحفاظ على مسار التدقيق الإلكتروني.

ويتحمل الأطراف مسؤولية حماية المعلومات المالية والخاصة وغيرها من المعلومات السرية التي يقدمها أي مقدم طلب أو مقدم عرض أو أي طرف آخر إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

العلاقات العادلة

يتعين على الأطراف تعزيز العلاقات الإيجابية مع مقدمي الطلبات، ومقدمي العروض وأي طرف آخر للحفاظ على بيئة توريد تنافسية عن طريق معاملة جميع الأطراف على قدم المساواة والإنصاف.

ولا يجوز للأطراف ممارسة أي تأثير لا مبرر له أو قسري على أي طرف آخر لتزويد أسعار أقل من التكلفة أو وضع شروط عن عمد مما يؤدي إلى خسارة أو في استبعاد أي من الأطراف الأخرى.

المسؤولية البيئية

يتعين على الأطراف النظر في مفهوم الاستدامة لتجنب الآثار الاجتماعية والبيئية الضارة الناتجة عن الأصول والخدمات والمشاريع الموردة.

ويجب على الأطراف أن تسعى جاهدة لتوريد الأصول والخدمات والمشاريع التي تفي باللوائح البيئية وأن تعمل على القضاء على الممارسات المسببة للهدر.

تقدم الأطراف المساعدة إلى أي من الأطراف الأخرى عند الحاجة للمساعدة في رفع مستوى الوعي البيئي لديها وفقًا للتشريعات البيئية المحلية والاتحادية المعمول بها.

المهنية

يتعين على الأطراف التصرف على نحو مهني وتطبيق معايير مهنية سامية أثناء تأدية العمل.

ويتعين عليها التقيد بالمبادئ التالية:

• عدم التكليف بوظيفة تتجاوز مؤهلات المعين.
• الإلمام بإطار التوريد.
• الإلمام بأي تشريعات معمول بها يخضع لها مكتب أبوظبي للاستثمار أو أي جهة حكومية.
• إيلاء الاهتمام المهني الضروري في تنفيذ عمليات التوريد والإشراف عليها وإعداد التقارير.
• الحفاظ على الكفاءة المهنية عبر التطوير المهني المستمر.

مدونة السلوك المهني

تلتزم الأطراف بأحكام مدونة السلوك المهني لمكتب أبوظبي للاستثمار كما هو معلن في [●].

ويتعين على الأطراف أن تبلغ مكتب أبوظبي للاستثمار خطيًا وعلى الفور عن أي إجراء يتخذه طرف يتعارض مع أحكام مدونة السلوك المهني لمكتب أبوظبي للاستثمار، لا سيما إذا كانت هذه المخالفة تتعلق بمسائل ترتبط بالرشوة أو الممارسات الفاسدة.

4.4 تقرير المفاهيم

يجب أن يراعي تقرير المفاهيم الأسئلة التالية:

المواءمة الاستراتيجية وتقييم احتياجات المشروع: النظر في أسئلة مثل:

أ. هل أعد المشروع استجابة لحاجة خدمية واضحة؟

ب. هل يلبي المشروع الطلب على الخدمة جزئيًا أم كلياً؟

ج. هل ينسجم المشروع مع الأهداف الاستراتيجية للحكومة؟

د. هل يخدم المشروع المصلحة العامة؟

المقارنة المعيارية للمشاريع الناجحة على الصعيد العالمي: النظر في أسئلة مثل:

أ. هل تم تنفيذ مشاريع مماثلة في أماكن أخرى بنجاح؟

ب. ما هي المكونات المتصورة لمثل هذه المشاريع الناجحة؟

ج. هل ستنجح مشاريع مماثلة في أبوظبي؟ ما هي التغييرات اللازمة إن لم يكن الأمر كذلك؟

تحديد نطاق المشروع والجدوى الفنية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هو نطاق المشروع؟

ب. هل الحل الفني المحدد هو الحل الأفضل أم هناك بدائل أفضل؟

ج. هل هناك ثقة كافية في إمكانية إثبات الجدوى الفنية للمشروع؟

د. هل تم تحديد أبرز المخاطر الفنية والتشغيلية؟

هـ. هل تم تحديد الموقع اللازم لتطوير المشروع؟

و. هل يتوفر تصميم أولي (على سبيل المثال: لإثبات الجدوى)؟

الجدوى القانونية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هي الموافقات القانونية والإدارية المطلوبة، ومن يقدمها؟

ب. هل هناك عوائق قانونية أو تنظيمية أو قانونية أمام توريد المشروع أو تنفيذه؟

ج. هل من الضروري تعديل أي قوانين أو لوائح؟

د. ما إذا كانت جهة التوريد ستتمتع بالأهلية والسلطة القانونية لإبرام اتفاقية الشراكة في نهاية المطاف فيما يتعلق بالمشروع المرشح.

الجدوى المالية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هي أبرز مكونات التكلفة للمشروع؟

ب. هل أُجري تحليل أولي لطلب السوق؟

الجدوى الاجتماعية والاقتصادية والبيئية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هي الآثار الاجتماعية والاقتصادية المتوقعة للمشروع؟

ب. هل هناك أي آثار بيئية مادية متوقعة؟

ج. هل يمكن تخفيف الآثار الاجتماعية والبيئية السلبية المتوقعة؟

اختبار رغبة السوق: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما مدى رغبة السوق بالمشروع؟

ب. ما هو السيناريو المحتمل للعرض / الطلب؟

ج. ما هي رؤية السوق لتكوين المشروع؟

قائمة بالموافقات الرئيسية اللازمة لإعداد وتطوير المشروع من خلال نموذج التعاقد و/ أو توريده و/ أو إدارته

الدعم السياسي والتشاور مع الجهات المعنية لضمان إدراك الجهات الحكومية ذات الصلة بالمشروع، مع الإشارة إلى المخاوف المحتملة لاتخاذ إجراءات أثناء إعداد "دراسة الجدوى".

4.5 الخطة الأولية لإدارة المعاملات

يجب على فريق المشروع النظر في جميع الخطوات الرئيسية في العملية المقبلة عند وضع خطة أولية لإدارة المعاملات على النحو المنصوص عليه في الفقرة، بما في ذلك:

أ. خارطة طريق التنفيذ مع المهام الرئيسية وتواريخ البدء والانتهاء.

ب. البيانات التي ستجمع والتقييمات التي يتعين إجراؤها.

ج. الوثائق أو التقارير الرئيسية التي سيجري إعدادها.

د. القدرات الداخلية والخارجية المطلوبة.

هـ. مصادر الأموال والتمويل (إن وجدت).

و. التشاور مع الجهات المعنية.

ز. أي خطوات قانونية أو تنظيمية يتعين اتخاذها، بما في ذلك التصاريح التي قد يتوجب الحصول عليها.

ح. عملية طلب المنافسات وواجهة التنسيق مع القطاع الخاص.

ط. عملية صنع القرار والموافقة لدى الحكومة.

4.6 متطلبات دراسة الجدوى

يوضح الملحق رقم 5.6 المحتوى الموصى به لدراسة الجدوى.

4.7 العروض المقترحة

لمحة عامة

ينطبق الملحق رقم 5.7 على أي عرض مقدم بدون طلب يجري تقديمه طبقًا للفصل .Error! Reference source not found، الفقرة !Error Reference source not found.

يجب تقييم جميع العروض المقدمة بدون طلب بصورة مشتركة من قبل مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد. يتعين على أي من جهات التوريد التي تتلقى عرضًا مقدمًا بدون طلب أن تحوله إلى مكتب أبوظبي للاستثمار والعكس صحيح. ويجب أن يسعى المكتب والجهة إلى تقييم هذه العروض بعد تلقيها على الفور.

ويحق للمكتب والجهة طلب التوضيحات والاجتماعات إن لزم الأمر مع مقدم العرض لتوضيح أي جانب من جوانب العرض.

متطلبات العرض المقترح المتوافق

من المتوقع أن يفي العرض المقترح بما يلي حتى يكون متوافقًا:

• شرح كيف يفي العرض بالحد الأدنى من المتطلبات المتعلقة به والموضحة في الفصل الثاني، الفقرة .Error Reference source not found، ويجب أن يشرح تحديدًا كيف يعمل العرض المقترح على:
• تلبية حاجة مجتمعية أو توفير فوائد واضحة وقابلة للقياس لإمارة أبوظبي.
• يشتمل على عرض مبتكر - تقديم سمات فريدة، أو تصميم مبتكر، أو تقنية خاصة/ جديدة أو مفهوم جديد مع بدائل محدودة للغاية، وتقديم نهج مبتكر لتطوير المشروع وإدارته، وتزويد طريقة جديدة وفعالة من حيث التكلفة لتقديم الخدمات.
• تحقيق القيمة مقابل المال لصالح أبوظبي.
• ميسور التكلفة ضمن ميزانية الحكومة وأولويات التمويل والاستراتيجية المالية.
• توزيع المخاطر بين القطاع الخاص والحكومة بطريقة تعود بالفائدة على الحكومة.
• الاتسام بالجدوى الفنية والتجارية والعملية.
• التميز بأنه أمر يمتلك مقدم العرض القدرة والإمكانية (المالية والفنية والقانونية) على تنفيذه بنجاح.
• مناسب للاستثمار العام، أي لا يحل محل نشاط القطاع الخاص، أو يزاحم استثمارات القطاع الخاص، أو يتعارض مع مبادئ الحيادية التنافسية.
• تضمين عرض يضم جميع الجوانب المطلوبة بموجب الفصل الثاني، الفقرة .Error Reference source not found وعرض مالي معد جيدًا ويظهر التكلفة المقدرة لجهة التوريد.
• تحديد ما إذا كانت هناك حاجة إلى الملكية الفكرية الخاصة، إن وجدت، لتنفيذ المشروع المقترح (بما في ذلك تحديد صاحب الملكية الفكرية الخاصة).
• تفصيل التكاليف: (1) التي تكبدها مقدم العرض في إعداد عرض مقترح، و (2) أن مقدم العرض يتوقع تكبدها في تقديم عرض متوافق (وفقًا لعملية طرح العطاءات) فيما يخص المشروع المقترح من قبل العرض المقترح.
• الوفاء بمتطلبات تقديم العرض المقترح الموضحة أدناه.

متطلبات تقديم العرض المقترح

يجب تقديم العرض المقترح طبقًا للمتطلبات التالية:

• في مظروف مختوم، أحدهما موجه إلى مكتب أبوظبي للاستثمار والآخر موجه إلى جهة التوريد ذات الصلة، يحمل عنوان العرض المقترح واسم مقدم العرض وعنوانه، والكلمات "عرض مقترح لمشروع الشراكة".
• تضمين ما لا يقل عن نسختين ورقية ونسختين إلكترونيتين في كل مظروف من العرض المقترح على وحدة تخزينية USB (بنسخة في صيغة وورد أو PDF).

التعامل مع العرض المقترح

يتم التعامل مع كل مشروع يقترحه مقدم العرض باعتباره عرضًا مقترحًا يحدده مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ليكون مناسبًا ليصبح مشروعًا مرشحًا وفقًا لهذا الدليل من حيث تحليل الهيكلة والعناية الواجبة وعملية طرح العطاءات، مع مراعاة الحوافز الموضحة أدناه. ستتضمن هذه المشاركة الأولية عادة بين مقدم العرض، ومكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد، الخطوات التالية:

• يتصل مقدم العرض بمكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد بخصوص العرض المقترح.
• يحضر مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ومقدم العرض اجتماعًا قبل تقديم العروض لتحديد ما إذا كان مقدم العرض الذي يقدم العرض المقترح رسميًا يتمتع بالجدارة لذلك.
• يعمل مقدم العرض على إعداد عرض أولي وسري وتقديمه إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.
• ينظر مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد في العرض الأولي ويخطران مقدم العرض إذا كان المكتب أو الجهة يرغبان في استلام عرض مفصل.
• يعمل مقدم العرض على إعداد عرض مفصل يمتثل لكافة متطلبات الملحق 5.7 إذا طلب منه ذلك مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

الحوافز المقدمة لمقدمي العروض المقترحة

سيتم توفير الحوافز التالية لمقدمي العروض المقترحة لتشجيع تقديم العروض:

• إعداد قائمة مختصرة مباشرة لطلب تقديم العروض: سيجري اختيار مقدم العرض تلقائيًا في قائمة مختصرة لاستلام طلب تقديم العروض.
• سداد تكاليف إعداد العرض المقترح والعرض العادي: يحق لمقدم العرض أن يسترد (من مقدم العرض الفائز) تكاليفه المباشرة المعقولة المتكبدة في إعداد العرض المقترح، ووفقًا لمستوى إعداد العرض المقترح (شريطة تقديم أدلة على ذلك)، وستعمم هذه التكاليف على جميع مقدمي العروض قبل ما لا يقل عن أسبوعين من تقديم الردود على طلب تقديم العروض التي إما:
  • يتفق عليها بين مقدم العرض وفريق المشروع.
  • أو في حالة الإخفاق في الاتفاق على ذلك، وفق ما يحدده مدقق طرف خارجي (يعينه على نحو مشترك مع مكتب أبوظبي للاستثمار ومقدم العرض).

  يسترد مقدم العرض الفائز هذه التكاليف في تاريخ إبرام الاتفاقيات التجارية أو إبرام الاتفاقيات المالية لمشروع الشراكة ذي الصلة، إذا كان ذلك ممكنًا.

• تكاليف ترخيص الملكية الفكرية: إذا كانت هناك ملكية فكرية ينطوي عليها العرض المقترح وهي:
  • من ممتلكات مقدم العرض أو مورديه.
  • مطلوبة لتنفيذ مشروع الشراكة.

  سيشمل طلب تقديم العروض تفاصيل تحدد الأساس الذي سيتم على أساسه ترخيص هذه الملكية الفكرية لمقدم العرض الفائز، بما في ذلك المبلغ الواجب دفعه إلى مقدم العرض، إذا لم يكن مقدم العرض هو مقدم العرض الفائز.

4.8 تحليل القيمة مقابل المال

يتعين على فريق المشروع أن يؤدي ما يلي لإجراء تحليل القيمة مقابل المال:

ينبغي أن تستند مدخلات التحليل الكمي للقيمة مقابل المال إلى البيانات التجريبية (التكلفة، والإيرادات، والكفاءة، ومدخلات المخاطر، وما إلى ذلك) مثل تلك المستخرجة من الاتفاقات السابقة التي أبرمتها جهة التوريد لبناء الأصول المماثلة وتشغيلها وصيانتها.

لكن في غياب هذه البيانات التجريبية، تشمل المصادر الأخرى التي يمكن استخدامها تقدير التكلفة تصاعديًا (مثل تحليل تكلفة خدمة بناء معلومات التكلفة) التي تحقق تقييم السوق منها ومن خلال مدخلات الموردين والأعمال المنشورة حول تكاليف البناء بالإضافة إلى ورش عمل الخبراء.

نموذج العرض الموازي

يمثل نموذج العرض الموازي التقدير الأفضل لجهة التوريد للعروض التي تتوقع استلامها من القطاع الخاص. ويعد هذا النموذج كنموذج مالي يتضمن افتراضات رأس المال، والتشغيل والتمويل والضرائب من منظور القطاع الخاص لنموذج التعاقد المحدد.

مقارن القطاع العام

يمثل مقارن القطاع العام نموذجًا للتكاليف والإيرادات (إن وجد) مصحوبًا بمشروع مرشح نفذته جهة التوريد مباشرة. فيما يلي مكونات هذا النموذج:

يُحتسب مقارن القطاع العام كحاصل المكونات أعلاه ويُعبر عنه كتكلفة صافية حالية للتدفق النقدي المتوقع مخصومًا بسعر الخصم المناسب.

تقدير القيمة الكمية مقابل المال

تعرف القيمة مقابل المال على أنها الفرق المطلق بين التكلفة الإجمالية لصافي إيرادات ملكية المشروع على أساس القيمة الحالية بموجب نموذج مقارن القطاع العام بالمقارنة مع نموذج العرض الموازي.

تشير القيمة الإيجابية مقابل المال إلى أن نموذج التعاقد يوفر قدرًا أعلى من القيمة مقابل المال مقارنةً بنموذج مقارن القطاع العام.

تعمل جهة التوريد، في المثال الوارد في الشكل 3 أدناه، على توفير المدفوعات كل شهر إلى شريك القطاع الخاص المختار لمدة 20 عامًا. وتُحتسب القيمة مقابل المال على أنها الفرق في التكلفة على جهة التوريد بين مقارن القطاع العام ونموذج العرض الموازي المعد للمشروع، والذي يبلغ 120 مليون درهم في هذه الحالة.

الشكل 3: مثال توضيحي لتحليل القيمة مقابل المال

معدلات الخصم

يُعد اختيار معدلات الخصم المناسبة لتحليل القيمة مقابل المال أمرًا مهمًا للتقييم الكمي للقيمة مقابل المال عمومًا، ويجب أن يراعي معدل الخصم لمشروع الشراكة المخاطر التي يتحملها شريك القطاع الخاص، ويمكن تصنيف المخاطر التي تواجه مشروع الشراكة كما يلي:

تختلف معدلات الخصم المستخدمة في نموذج مقارن القطاع العام، ومعدلات الخصم المستخدمة في نموذج العرض الموازي وفقًا للمخاطر النظامية التي يتحملها كل طرف. وسيتباين تطبيق معدلات الخصم أيضًا عن مشاريع البنية التحتية الاجتماعية ومشاريع البنية التحتية الاقتصادية كما هو موضح في الجدول أدناه.

التحليل النوعي للقيمة مقابل المال

تستند تقديرات التكلفة، وتعديل معدل الخصم وتقييم المخاطر التي تشكل تحليلًا كميًا للقيمة الفعلية على تقديرات فقط وعلى هذا الأساس فإن عملية تحديد القيمة مقابل المال دقيقة فقط مثل دقة الافتراضات المقدمة. وعلى هذا النحو، ينبغي دعم التحليل الكمي للقيمة مقابل المال عن طريق التقييم النوعي للقيمة مقابل المال.

يحدد التحليل النوعي للقيمة مقابل المال ويقارن بين الفوائد النوعية وغير المالية الناتجة عن نموذج التعاقد مقابل الفوائد النوعية للتنفيذ العام التقليدي للمشروع. ويشمل ذلك تقييم مبررات نموذج التعاقد، والأثر الاجتماعي والاقتصادي الذي قد ينشأ عن غياب المشروع أو الخدمة وما إذا كانت الظروف الداعمة متوفرة لتحقيق القيمة مقابل المال.

وللتحليل النوعي للقيمة مقابل المال ميزة تمييز العوامل غير الموضحة في التحليل الكمي للقيمة مقابل المال. يجب فحص المخرجات النوعية والكمية للقيمة مقابل المال معًا من أجل التقييم الشامل لإيجابيات وسلبيات نموذج التعاقد مقابل التوريد التقليدي.

يتعين على فريق المشروع أن يؤدي ما يلي لإجراء التحليل النوعي للقيمة مقابل المال:

• إجراء تقييم نوعي للقيمة مقابل المال يقارن التكلفة النوعية لتوريد المشروع المرشح كما هو محسوب في نموذج العرض الموازي مقابل التكلفة النوعية لتوريد المشروع المرشح من خلال التوريد التقليدي كما هو موضح في نموذج مقارن القطاع العام.
• إجراء تقييم نوعي للقيمة مقابل المال يقارن الفوائد غير المالية والنوعية لتوريد المشروع المرشح باستخدام نموذج التعاقد المفضل. ويجب أن يشمل التقييم النظر في خصائص المشروع، والإطار المؤسسي والقانوني، وتقديم الخدمات والمتطلبات التشغيلية، ومجموعة من اعتبارات التصميم. يجب أن يتضمن التقييم اعتبارات المعايير والأسئلة المحددة أدناه:

تقييم القيمة مقابل المال في عدة مراحل

تقيم القيمة مقابل المال في المراحل التالية من مشروع الشراكة:

يجب استخدام نتائج تحليل القيمة مقابل المال لدعم عمليات صنع القرار من أجل:

• تأكيد نموذج التعاقد المفضل.
• تقدير التكلفة الكمية لتوريد المشروع المرشح.
• تقييم الفوائد الاجتماعية والاقتصادية النوعية للمشروع المرشح.

يمكن تكرار تحليل القيمة مقابل المال الذي أجري خلال عملية التوريد وإعادة فحصه كجزء من تقييم العطاء، وأثناء مراجعة دراسة الجدوى النهائية.

4.9 مبادئ إدارة العقود

لمحة عامة

تتعلق مبادئ إدارة العقود بمشاريع الشراكة عمومًا، وسيخضع تنفيذها فيما يخص مشروع شراكة معين لشروط اتفاقية الشراكة المحددة ووثائق المشروع ذات الصلة.

وسينظر في الأمور المعنية في مرحلة مبكرة من عملية تطوير مشروع الشراكة وعملية طرح العطاءات في كثير من الحالات، وسيكون لجهة التوريد تأثير أقل على كيفية إدارة هذه الأمور بحلول الوقت الذي تبدأ فيه مرحلة إدارة العقود.

إدارة عمليات الانتقال

تمر جميع مشاريع الشراكة بعمليات انتقالية بين المراحل المختلفة للمشروع (أي من إبرام الاتفاقيات التجارية إلى البناء، ومن البناء إلى التشغيل، ومن العمليات إلى التسليم). وتمثل كل من هذه العمليات فترة من التغيير الواضح، والتي قد تنطوي على دوران الموظفين داخل جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع، وكذلك مسؤوليات وتحديات جديدة.

وسيتعين على جهة التوريد التواصل مع الوكالات الحكومية الأخرى ذات الصلة أثناء إدارة عمليات الانتقال، لضمان الحد من حالات التأخير المحتملة وضمان توفير موارد كافية للعمليات الانتقالية الضرورية.

مراقبة الأداء

تركز مراقبة الأداء على مراقبة توفير الخدمات المتعاقد عليها، وإدارة مخاطر ومشكلات الأداء ذات الصلة، ومعالجة مشكلات إدارة الأداء الأوسع نطاقًا.

أما ما يتعلق بتوفير الخدمات المتعاقد عليها على نحو منتظم، يجب أن يكون لدى فريق إدارة العقود ترتيبات فعالة لمراقبة المخرجات واستراتيجية واضحة حول المسائل الخلافية الرئيسية مثل دفع الفواتير وخفض مدفوعات الخدمة. وتعتمد الاستراتيجية الفعالة لمراقبة الأداء وإعداد التقارير على العناصر التالية:

• فهم جهة التوريد لبيئة العمل وأهداف الحكومة في إبرام العقد. وتكمن مقاييس الأداء في صميم إدارة الأداء، ومن المهم أن ترتبط مقاييس الأداء بالأهداف الاستراتيجية والنتائج المنشودة.
• فهم جهة التوريد لبيئة التشغيل الداخلية لشركة تنفيذ المشروع، مثل التدفقات النقدية. فمن خلال هذا الفهم، تستطيع جهة التوريد كسب وعي بنقاط القوة والضعف لدى شركة تنفيذ المشروع، بما في ذلك الأداء المالي.
• مراقبة جهة التوريد لمؤشرات جودة أداء شركة تنفيذ المشروع، والبحث عن نقاط الضعف أو التوجهات التي قد توفر إشارة مبكرة للمخاطر التي يواجهها المشروع.
• تراجع جهة التوريد جودة الخدمة بانتظام وفق مؤشرات الأداء الرئيسية ومواصفات المخرجات. تتخذ جهة التوريد الإجراءات بعد المراقبة لتخفيف أو ضبط حدة المخاطر الآخذة في التشكل ولتعظيم القيمة مقابل المال من المشروع.

يتخلل المراقبة الفعالة للأداء في مشروع الشراكة المراقبة الجادة لتوفير الخدمات المتعاقد عليها والوصول إلى المعلومات ذات الصلة لتقييم أي مخاطر آخذة في التشكل وتخفيف حدتها.

ينبغي على جهة التوريد القيام بما يلي أثناء المراقبة الروتينية للأداء:

إدارة الجهات المعنية

فيما يلي تلخيص للعناصر الأساسية لإدارة الجهات المعنية بنجاح.

جمع البيانات وإدارتها

يجب على جهة التوريد القيام بما يلي، عند تنفيذ جوانب البيانات الخاصة بمشروع الشراكة:

• فهم نطاق البيانات التي ستجمع والحفاظ عليها كجزء من المشروع.
• تطوير نظام لإدارة المعلومات يعمل لصالح جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع.
• استخدام نظم وبرامج إدارة المعلومات المشابهة في مشاريع متعددة حيثما أمكن ذلك.
• الاتفاق على مستوى التفاصيل المطلوب من شركة تنفيذ المشروع في الوقت المناسب لوضع التوقعات حول صيغة المعلومات المطلوبة.

المطالبات

تتطلب التغييرات خلال دورة حياة مشروع الشراكة إدارة ملائمة، وقد توضع التصورات للتغييرات في وقت التوريد وتنص عليها اتفاقية الشراكة، أو لا توضع تصوراتها خلال التوريد، ولكن يُنظر إليها على أنها تعديلات مرغوبة أو ضرورية على الخدمات أو اتفاقية الشراكة.

وتعد أحداث التغيير في كلتا الحالتين مصدرًا للمخاطر وفرصة محتملة للحصول على مزايا إضافية من المشروع، ويجب على جهة التوريد ضمان عدم وجود سحب غير مقصود للمخاطر المخصصة لشركة تنفيذ المشروع.

ويتعين على جهة التوريد القيام بما يلي عند إدارة المطالبات:

• فهم حقوق شركة تنفيذ المشروع في المطالبة بموجب اتفاقية الشراكة وضمان تزويد الفريق بالموارد الكافية لتقييم المطالبات.
• مراقبة مخاطر المطالبات المحتملة للتخفيف من وقوعها والاستعداد المبكر لتلقيها.
• السعي إلى الاحتفاظ بتوزيع المخاطر المتفق عليه في إبرام الاتفاقيات التجارية وضمان القيمة مقابل المال، عند تقييم تغييرات النطاق.
• فهم إجراءات تغيير المطالبة والنطاق المنصوص عليها في اتفاقية الشراكة وضمان امتثال جهة التوريد للإجراءات.
• تنفيذ تغييرات المطالبات والنطاق بسرعة لتجنب تحولها إلى نزاعات أو ظهور تأثيرات ضارة أخرى على المشروع.
• العمل مع الوكالات الحكومية الأخرى للتخفيف من مخاطر المطالبات الناشئة وللمساعدة في تنفيذ المطالبات.
• استحداث سياسات للحد من تغييرات النطاق المبكرة والمتكررة.
• إدراك مصالح مقرضي شركة تنفيذ المشروع وشروطهم في تنفيذ المطالبات.

تغيير الملكية

إذا تواصلت شركة تنفيذ المشروع مع جهة التوريد للموافقة على تغيير الملكية وفقًا لاتفاقية الشراكة، من المهم أن تعمل جهة التوريد عن كثب مع مكتب أبوظبي للاستثمار عند تقييم هذا التغيير من أجل:

• مراعاة مصالح جهة التوريد واعتبارات الحكومة الأوسع.
• تخصيص الموارد الملائمة لتقييم أثرها المالي، والتجاري، والفني والقانوني والسياسي وإشراك مستشارين خارجيين عند الضرورة.
• مراعاة مصالح الأطراف الأخرى ذات الصلة (مثل المقرضين).

عملية إعادة التمويل

عادةً ما تكون شركة تنفيذ المشروع قد جمعت رأس مال الدين للمشروع، وحيثما تكون قد خاطرت بتمويل الدين، يحق لها إعادة ترتيبها عمومًا (رغم أنها غالبًا ما تخضع لقيود معينة بموجب اتفاقية الشراكة).

ويعد الهيكل المالي لشركة تنفيذ المشروع مهمًا بالنسبة لجهة التوريد لأنه يمكن أن يؤثر على النزاهة المالية لشركة تنفيذ المشروع والمشروع. على سبيل المثال، تتمتع عملية إعادة التمويل بالقدرة على جمع ديون إضافية يمكن أن تثقل كاهل المشروع و/ أو تزيد من الالتزامات الطارئة للحكومة.

وقد تكون عملية إعادة التمويل مهمة بالنسبة لجهة التوريد إذا كانت اتفاقية الشراكة تحتوي على بند يقضي بمشاركة المكاسب المالية الناتجة عن إعادة التمويل مع جهة التوريد.

يتعين على جهة التوريد العمل عن كثب مع مكتب أبوظبي للاستثمار عند تقييم أي طلبات متعلقة بإعادة التمويل من أجل:

• مراعاة أثر عملية إعادة التمويل المقترحة على مصالح جهة التوريد واعتبارات الحكومة الأوسع.
• تخصيص الموارد الملائمة لتقييم عملية إعادة تمويل محتملة بما في ذلك تعيين مستشارين خارجيين عند الضرورة.
• الحذر من الفرص (مثل مشاركة أي مكاسب من إعادة التمويل) التي قد تكون متاحة من خلال إعادة التمويل.

الخدمات الخاضعة للمراجعة

قد تخصص عدة فترات زمنية فاصلة للخدمات الخاضعة للمراجعة والتي ستوفر خدمات معينة تخضع للمقارنة المعيارية (خدمات إدارة المرافق المادية) أو اختبار السوق (خدمات إدارة المرافق غير المادية)، وفقًا لشروط اتفاقية الشراكة وعادةً ما تكون الخدمات الخاضعة للمراجعة خدمات قائمة على العمالة مثل التنظيف، والأمن وإدارة المرافق. وتعد مراجعة تكلفة الخدمات الخاضعة للمراجعة واختبارها طريقة لمحاولة المحافظة على تنافسية تكاليف الخدمة طوال عمر المشروع وضمان أن تحقق الحكومة القيمة مقابل المال. إذا تم اعتماد هذا النهج في اتفاقية الشراكة، ستحدد نقاط المراجعة وسيتعين على جهة التوريد الاستعداد لإجراء المقارنة المعيارية أو اختبار السوق وفقًا لذلك.

النزاعات

من المألوف حدوث شكل من أشكال الخلاف أو النزاع خلال فترة إدارة العقود، بالنظر إلى الطبيعة طويلة الأجل وتعقيد مشاريع الشراكة، لذا يجب أن تركز جهة التوريد على تجنب تحول الخلافات إلى نزاعات حيثما أمكن. فقد تتسبب النزاعات بإلحاق الضرر بالعلاقة بين شركة تنفيذ المشروع وجهة التوريد، وبينما يجري حلها، هناك خطر أن تتأثر مستويات الخدمة. يجب أن تتمثل أهداف جهة التوريد في حل النزاعات، حيثما أمكن، سواء لاتخاذ القرارات التي من شأنها ضمان المضي قدمًا في المشروع بطريقة قابلة للاستمرارية ومستدامة مع الحفاظ على القيمة مقابل المال، وإدارة النزاع على نحو مناسب للوصول إلى استنتاج بسرعة، وبطريقة فعالة من حيث التكلفة مع الحفاظ على علاقة قوية مع شركة تنفيذ المشروع.

يجب على جهة التوريد العمل عن كثب مع مكتب أبوظبي للاستثمار عند إدارة النزاعات، وأن تسعى إلى الآتي وفق شروط اتفاقية الشراكة:

• فهم حقوق جهة التوريد وواجباتها، استخدم الأحكام التعاقدية لحماية حقوق جهة التوريد بدلاً من اتخاذ تدابير عقابية.

Guidance Manual for Public-Private Partnership Projects

Partnerships for Infrastructure Projects

March 2020

Disclaimer

The Abu Dhabi Investment Office (ADIO) does not provide professional or other advice through the provisions and articles of this Guidance Manual. Therefore, all persons reviewing this manual must exercise due diligence and obtain the necessary and independent advice when applying its provisions if necessary. The Abu Dhabi Investment Office makes no representations or warranties regarding the content or accuracy of the information contained in this Guidance Manual, and ADIO shall not be liable to any person or entity for anything done or stated in this manual, or not mentioned, to the extent permitted by law, based on the information contained in this Guidance Manual.

Ownership of Intellectual Property Rights in this Guidance Manual

The copyright (and any other intellectual property rights, if any) relating to this Guidance Manual is owned by the Abu Dhabi Investment Office, unless otherwise stated.

Contact Us

This Guidance Manual is available in PDF format. All other rights are reserved, including everything related to any logos or trademarks. If you have any inquiries about any license to use this Guidance Manual, please contact the Abu Dhabi Investment Office at:

Email: ppp@adio.ae

Website: www.investinabudhabi.ae

Version Control

Contents

1.0 Introduction

1.1 Overview

1.1.1 Why Choose Partnership Projects

1.1.2 The Government's Approach to Partnership Projects

1.1.3 Legislative Background

1.1.4 Structure of This Guide

1.1.5 Purpose of This Guide

1.1.6 Approvals

1.1.7 Status of This Guide

1.2 Role of the Abu Dhabi Investment Office and Other Key Government Entities

1.2.1 Role of the Abu Dhabi Investment Office

1.2.2 Role of Other Key Government Entities

1.2.3 Project Teams

1.2.4 Core Principles

1.2.5 Management of Conflicts of Interest

1.2.6 Abu Dhabi Investment Office Code of Professional Conduct

2.0 Structuring and Due Diligence

2.1 Overview

2.2 Project Origination

2.2.1 Introduction

2.2.2 Project Origination by a Government Entity

2.2.3 Project Origination by a Private Sector Entity (Unsolicited Proposals)

2.2.4 Criteria for Project Proposals

2.2.5 Required Approval

2.3 Structuring and Due Diligence

2.3.1 Introduction

2.3.2 Concept Report

2.3.3 Feasibility Study

3.0 Bidding Process

3.1 Overview

3.2 Bidding Process Stages

3.3 Optional Bidding Procedures

3.3.1 Summary of Optional Procedures

3.3.2 Marketing Campaign

3.3.3 Pre-bid Conference

3.3.4 Expression of Interest

3.4 Mandatory Bidding Procedures

3.4.1 Overview

3.4.2 Request for Qualifications

3.4.3 Request for Proposals

3.4.4 Form of Partnership Agreement

3.4.5 Bidder Conferences

3.4.6 Site Visits

3.4.7 Clarifications and Addenda

3.5 Bid Evaluation

3.5.1 Overview

3.5.2 Summary of Processes

3.5.3 Bid Evaluation Report

3.5.4 Best and Final Offer

3.6 Award to Preferred Bidder

3.6.1 Overview

3.6.2 Bidder Notification

3.6.3 Final Feasibility Study

3.6.4 Commercial Close

3.6.5 Financial Close

3.6.6 Handover from Project Team to Contract Management Team

4.0 Contract Management

4.1 Overview

4.2 Roles and Responsibilities

4.3 Additional Reporting Requirements

4.4 Contract Management Team

4.5 Contract Management Team Training

4.6 Contract Management Manual

5.0 Appendices

5.1 Table of Abbreviations

5.2 Glossary of Terms

5.3 Code of Business Ethics

5.4 Concept Report

5.5 Preliminary Transaction Management Plan

5.6 Feasibility Study Requirements

5.7 Unsolicited Proposals

5.8 Value for Money Analysis

5.9 Contract Management Principles

5.10 First and Final Approvals

Section 1: Introduction

1.0 Introduction

1.1 Overview

1.1.1 Why Choose Partnership Projects?

The Government has identified partnership projects to encourage private sector participation in development projects and as a means to accelerate infrastructure investment, access private sector financing, and improve the delivery and quality of public facilities and services.

Effectively structured partnership projects have brought numerous benefits to economies worldwide by creating many job opportunities, promoting sustainable economic growth, and stimulating private sector investment in target sectors.

Among the benefits the Government seeks to achieve through the implementation and establishment of partnership projects are:

• Increasing private sector investment in Abu Dhabi's infrastructure sector through local and international developers and investors.

• Establishing genuine partnership relationships with private sector investors and developers.

• Enhancing accountability for government spending through effective analysis and development of (and adherence to) consistent and transparent processes.

• Increasing government access to private sector innovation, entrepreneurship, and efficiencies.

• Distributing the cost of supplying public assets and services through long-term contracting.

• Increasing accountability for the provision and long-term management of public facilities and services through performance-linked payment mechanisms.

1.1.2 The Government's Approach to Partnership Projects

The Government is working to ensure that partnership projects in Abu Dhabi generally align with the following characteristics (although the structure of each partnership project will be considered on its own merits):

• Requiring the private partner, as appropriate, to design, finance, build, maintain, and operate public assets and facilities based on output-based specifications (rather than input-driven specifications).

• Requiring the private partner to operate assets and provide services over the long term.

• Providing payments according to the terms of the partnership agreement, generally once the assets are operational.

• Providing payments during the term of the partnership agreement based on the services provided, subject to achieving key performance indicators and output specifications.

• Providing for the return of assets to the procuring entity at the end of the term in accordance with specified contractual handover requirements.

1.1.3 Legislative Background

To encourage the development, procurement, and tendering of partnership projects, the Government has issued the following:

• Law No. (1) of 2019 Concerning the Establishment of the Abu Dhabi Investment Office (ADIO Establishment Law).

• Law No. (2) of 2019 Concerning the Regulation of Partnership Between Public and Private Sectors (PPP Law).

The Government subsequently issued the Implementing Regulations in accordance with the PPP Law (the Regulations), to facilitate and clarify the implementation of the Law Regulating Partnership Between Public and Private Sectors.

The Abu Dhabi Investment Office issues this guide under the authorities granted to it by the ADIO Establishment Law and the PPP Law and its Implementing Regulations.

1.1.4 Structure of This Guide

The Guidance Manual for Partnership Projects (the Guide) outlines the steps and procedures to be followed for the development, procurement, and management of partnership projects in Abu Dhabi. The Guide consists of the following four sections:

• Section 1: Introduction presents the structure and purpose of this Guide, describes the broader legislative framework, briefly outlines the role of the Abu Dhabi Investment Office, other concerned government entities, and project teams, and sets out the core principles to be followed by parties involved in the development, procurement, and management of partnership projects.

• Section 2: Structuring and Due Diligence describes the stages of originating a candidate project, its structuring, and due diligence, particularly the development of the Concept Report and Feasibility Study, up to the point where an investment decision is made.

• Section 3: Bid Management describes the processes and methodologies to be followed during the tendering, negotiation, and contract award for a partnership project.

• Section 23.

1.1.4.1 Technical and Other Available Information

When preparing the Concept Report, the Project Team must assess the level of technical and other details provided as part of the project proposal at the origination stage and determine the best way to integrate and prepare this information to meet the requirements of the Concept Report.

A candidate project may reach a level of technical design maturity at the origination stage, for example, but it is necessary to assess and develop the design economics according to the requirements of the Concept Report.

For example, the procuring entity may have already prepared a technical feasibility study or concept design, or have a detailed design and tender package in place (e.g., Employer's Requirements, specifications, and fully coordinated detailed design) in anticipation of traditional procurement. While this may provide advantages to the project team in terms of providing details for costing and planning, the design may not be economically viable, and the approach may be more prescriptive than is appropriate for a PPP model.

The scope of the relevant work is a factor in the level of detail available at that time, but the expectation is that the technical and financial information provided as part of the project proposal will be assessed and validated, and prepared to the level of detail and format as required to enable:

• An accurate set of information necessary to initiate a detailed feasibility study.

• An initial investment decision to be made before proceeding to the feasibility study stage.

1.1.4.2 Needs Assessment

The needs assessment evaluates the social and economic needs of the candidate project with reference to a set of agreed-upon objectives. The Project Team should use available, reliable data to assess all relevant factors below, unless a relevant needs assessment commissioned by the Government is available.

The needs assessment does not depend on or influence the choice of contracting model.

1.1.4.3 Global or Regional Benchmarking Analysis of Similar Projects

This analysis identifies global and regional examples of projects similar to the candidate project. The goal is to identify precedents of successfully implemented partnership projects to draw key lessons learned for technologies, costs, revenue streams, tariff structures, project structuring, potential bidder universe, procurement process, contractual arrangements, and other critical success factors.

1.1.4.4 Cost and Revenue Benchmarking Analysis

This analysis identifies the cost and revenue that the candidate project could generate in order to assess its relative benefits. It should include supporting empirical benchmark cost data derived from databases that include projects of similar size, complexity, and scope (and adjusted as necessary for any differences in specifications, location, and base date of the data). This information is typically provided by the procuring entity and any appointed technical advisors.

This information should include:

1.1.4.5 Project Program

The Project Team will develop the Project Program which covers the overall transaction timeline, construction program, and operation. This may be done at a preliminary level in the Concept Report and further detailed and updated in the Feasibility Study.

1.1.4.6 Initial Risk Assessment and Allocation

The project team will conduct a preliminary risk assessment, to the extent that information is available, including key project risks, risk allocation to responsible parties, and risk mitigation and management strategies.

1.1.4.7 Initial Procurement Options Analysis

The project team will identify procurement options (including lessons learned from global and regional benchmarks and selection of preliminary alternatives for the contracting model based on the specific objectives and scope of the candidate project). The goal is to identify the preferred contracting model that can be finalized in the feasibility study.

1.1.4.8 Initial Value for Money Analysis

The project team will conduct a Value for Money analysis focusing on qualitative aspects and qualitative value for money (additional details on Value for Money are provided in Appendix 5.8).

1.1.4.9 Progress to Feasibility Study Preparation

Upon completion, the project team will submit the Concept Report to the Abu Dhabi Investment Office and the procuring entity and will consult with ADIO to identify the candidate project to proceed with for the feasibility study analysis. If ADIO and the procuring entity grant their approval, the project team may proceed to prepare the feasibility study as specified in paragraph 2.3.3.

1.1.5 Feasibility Study

The purpose of the feasibility study is to build on the analysis in the Concept Report to demonstrate the financial and economic viability of the candidate project if it were to be procured as a partnership project as an alternative to the traditional procurement model.

The feasibility study should include the elements below, along with other elements described in Appendix 5.6.

The scope of the relevant work will be a factor of the information available in the Concept Report (if prepared by ADIO), but it is expected that the feasibility study will include the required level of information and analysis to support a decision to proceed to the bid management stage.

1.1.5.1 Procurement Options Analysis

1.1.5.2 Detailed Technical Study

If a detailed technical study was not conducted as part of the Concept Report, the Project Team must ensure that a detailed technical study is conducted, including the following:

• Project scope, technical considerations, and any supporting technical information necessary to clarify and describe the scope of the proposed project, which should include all relevant technical components covering planning, design, construction, commissioning tests, operations, and handover requirements (if appropriate for the preferred contracting model).

• A technical summary of the preferred technical solution.

• A summary of technical requirements for design, construction, and operation, and output specifications.

• Identification, quantification, and summary of technical risks (including implementation risks and termination events).

• A summary of the technical components of the proposed payment mechanism (including key performance indicators and availability).

• A summary of tests on completion, including a summary of the role and scope of the independent certifier.

• Project program and phasing assumptions (including any planning and utility approvals).

• Preparation of detailed cost data and revenue models (with periodic updates as needed).

• A detailed cost and revenue benchmarking analysis.

1.1.5.3 Financial and Economic Analysis

The financial and economic analysis aims to assess the financial viability of the project from the perspective of both the procuring entity and the project company, taking into account the long-term nature of the candidate project, the proposed risk allocation, potential funding sources to be used by the project company, and the financial commitments of the Government.

The financial and economic analysis should focus on the following key components:

The financial and economic analysis should include the following data outputs:

1.1.5.4 Transaction Structure

The project team will develop a detailed transaction structure based on the preferred contracting model (the Transaction Structure).

Preparing the Transaction Structure is an iterative process, and it is recognized that adjustments and updates may be required from time to time before finalizing the feasibility study as a result of inputs from the financial and economic analysis, market sounding, or while drafting the key terms of the partnership agreement.

The Transaction Structure should include:

1.1.5.5 Market Sounding

It is recommended that the Project Team conduct a market sounding in a form determined by the team and include the findings as part of the feasibility study.

Market sounding provides an opportunity for the Project Team to understand the views, concerns, and suggestions of various market participants regarding the candidate project and its transaction structure (including its scope, size, and allocation of responsibilities) before the actual launch of the bidding process. It also enables interested parties to begin consortium formation discussions.

The main objectives of the market sounding process should be:

• To test the market appetite for the candidate project.

• To seek market validation of the key technical, legal, and commercial assumptions supporting the transaction structure.

ADIO may require appropriate non-disclosure agreements to be signed by private sector participants, which project teams must ensure, before disclosing any sensitive information regarding the candidate project.

Some candidate projects may not require a market sounding process, for example: if partnership projects of the same type have already been initiated according to the bidding process and/or have closed and/or if a market exists for previous projects, the project team may prefer not to conduct a market sounding. In such cases, the project team must state in the feasibility study that market sounding was not conducted and the reason for it.

1.1.5.6 Procurement Plan

The project team should develop a procurement plan that includes details of the process to be followed to manage and complete the bidding process.

The procurement plan should include:

• The proposed procurement schedule (defining the timeline for each stage of the bidding process).

• The estimated procurement budget.

• A summary of the bid documents.

• A stakeholder engagement plan.

The procurement plan should include detailed timelines regarding both the required approvals and the steps necessary to obtain them.

It is expected that the procurement plan included in the feasibility study will be of a general nature, but a detailed procurement plan must be developed before launching the bidding process.

During the bidding process, the project team should update the procurement plan as appropriate to reflect changes in the timeline or other material changes.

1.1.5.7 Required Approvals

The Abu Dhabi Investment Office and the procuring entity will approve the submission of the feasibility study to the relevant approving authorities regarding the financial elements only (i.e., the estimated whole-life costs of the project) for approval to enable the candidate project to proceed to procurement as a partnership project in accordance with Section 3.

The project team will manage the process of obtaining approval from the relevant competent authorities in coordination with the Abu Dhabi Investment Office and the procuring entity.

1.1.5.8 Acceleration and Pre-qualification Process

On an exceptional basis, the project team may request approval from the Abu Dhabi Investment Office to initiate a limited bidding process while awaiting final approval from the competent approving authority on the relevant feasibility study, upon receipt of the first approval of the feasibility study and then submitting the feasibility study for final approval.

This limited bidding process may include:

• Preparation of bid management procedures.

• A marketing campaign.

• Issuing a request for Expression of Interest. and/or

• or issuing a Request for Qualifications.

3.0 Contract Management

3.1 Overview

Section 3 (to be read in conjunction with Appendix 4.8) sets out the principles and processes of transaction management that Procuring Entities must implement to manage the Partnership Agreement and the Partnership Project after reaching Commercial and Financial Close, as applicable.

3.2 Roles and Responsibilities

The Procuring Entity has the primary responsibility for managing the Partnership Agreement after Commercial and Financial Close, as applicable. The Procuring Entity shall coordinate its actions and activities with the Abu Dhabi Investment Office (ADIO) while doing so, as set out in Chapter 3.

Given ADIO's overall responsibility for overseeing Partnership Projects, the Procuring Entity must notify, consult with, and, where necessary, obtain written approval from ADIO before taking an action or exercising a right under the Partnership Agreement (or related contracts) in respect of the aspects outlined in the table below.

The Contract Management Team must ensure that relevant matters are escalated for approval in a timeframe that allows the Procuring Entity to comply with its obligations under the Partnership Agreement (or related contracts).

3.3 Additional Reporting Requirements

The Procuring Entity is obliged to provide ADIO with the following reports during the contract management phase:

3.4 Contract Management Team

The Procuring Entity shall appoint a contract management team (the Contract Management Team) to oversee the implementation and operation of the Partnership Project and to coordinate with the Project Company, the Project Team, and various stakeholders, as soon as is practicably possible after the preferred bidder is announced, and in any event at least 30 calendar days before the Commercial Close of the project. The Contract Management Team will act in accordance with the contract management principles set out in Appendix 5.8.

The size and structure of the Contract Management Team will depend on various aspects, including the level of commitments and risks borne by the Procuring Entity and the overall complexity of the relevant Partnership Project.

The Procuring Entity, after considering the above, will need to determine the required skills within the Contract Management Team, and what expertise can be drawn upon from external advisors or other government entities. The Procuring Entity should consider the following when doing so:

• Consider the scope of the Procuring Entity’s role in managing the specific Partnership Agreement.
• Determine the size of the Contract Management Team based on the nature of the project and the availability of external resources.
• Ensure the Contract Management Team has an appropriate governance structure, and the skills and competencies required for the project.
• Plan the establishment of the Contract Management Team before Commercial Close.
• Engage external advisors where needed and ensure the transition between advisors is managed effectively.
• Continuously assess the Contract Management Team’s structure and resources and make adjustments as necessary.
• Plan for staff turnover and ensure appropriate knowledge continuity management procedures are in place.

3.5 Contract Management Team Training

The Procuring Entity should plan for both initial and ongoing training for the Contract Management Team and ensure that relevant staff have the appropriate experience and understanding of their role in the team.

The Contract Management Team may require training in the following areas in relation to Partnership Projects generally and the specific Partnership Agreement:

• Mobilisation, transfer, and handover of assets at the end of the contract term.
• Performance monitoring.
• Payment mechanisms and their application.
• Financial models and project finance.
• Stakeholder and helpdesk management.
• Claims management.
• Contract scope, change or variation management.
• Dispute resolution mechanisms and management.
• The Partnership Agreement and all relevant time periods.
• Risk allocation and the implications of the specific delivery model for the project.
• All other aspects related to the application of the contract (e.g., relevant notice periods).

Members of the Contract Management Team may also require general contract management training, such as:

• Project management.
• Risk management.
• Commercial skills.
• Problem solving and negotiation skills.
• Health, safety and environment management.
• Data and information collection management.
• Effective communication planning.
• Fostering a successful partnership between the different parties.

3.6 Contract Management Manual

The Contract Management Team must prepare a manual for use as a reference guide for managing and monitoring the contract, including monitoring and evaluating contract performance and the day-to-day administration of the project (the Contract Management Manual), with input from the Project Team as needed. The Contract Management Manual should include, as a minimum, the following:

• An overview of the Partnership Agreement, including key terms and conditions.
• A stakeholder management and communication plan.
• Process charts of the contract and governance procedures.
• Specific audit and reporting procedures and requirements.
• A schedule of all project documentation.

The Contract Management Manual should be reviewed by the Procuring Entity on an ongoing basis. In addition, the following specific events should be considered:

• A divergence between each party's expectations and the actual project outcomes.
• Changes to the project itself through change events, contingency events or as a result of transitioning from one phase to another in the project's lifetime.
• Changes in the operating environment.

Section Five: Appendices

4.0 Appendices

4.1 Table of Abbreviations

4.2 Glossary

4.3 Code of Business Ethics

Objectives and Scope of the Code of Business Ethics

The purpose of the Code of Business Ethics is to establish principles and rules that serve as an ethical constitution governing the work of and applying to each individual and all parties involved in the Partnership Project process, including, but not limited to, the Project Team and the Tender Evaluation Committee (a Party if single, Parties if a group of parties) in accordance with the business ethics expected in the procurement profession.

The Code of Business Ethics seeks to promote ethical conduct and emphasize the accountability of the Parties to protect the reputation of ADIO and Procuring Entities. It also seeks to prevent misconduct and unfair business conduct during the Tendering Process.

General Principles

The Parties must perform all activities to make sound business decisions with integrity and honesty.

The Parties must be fully aware of and act in accordance with the Code of Business Ethics and the Procurement Framework. Violation of the Code of Business Ethics and the Procurement Framework due to unawareness of their contents is not acceptable.

The Parties must immediately report any breach of the Code of Business Ethics or the Procurement Framework to ADIO for investigation and necessary action.

Any member of the Project Team who contravenes the Code of Business Ethics or the Procurement Framework shall be held responsible for their actions and may be subject to disciplinary or legal action based on the circumstances and applicable legislation.

Fiduciary Responsibility

The Parties must act in the best interest of ADIO and the Procuring Entities they represent.

The Parties must perform the duties and responsibilities assigned to them in accordance with the Procurement Framework.

Compliance with Applicable Legislation

The Parties must perform all procurement activities in accordance with local and federal legislation.

The Parties must oblige all other parties to comply with local and federal laws, including any applicable health, safety, and environmental regulations when dealing with ADIO and the Procuring Entity.

They must report to the relevant government authorities any violation of any applicable legislation by any other party.

Professional Integrity

The Parties must act in accordance with the highest standards of integrity and must not exhibit intent or display unethical or derogatory behavior in their professional relationships, actions, or communications.

The Parties may not abuse their official positions, grant special privileges, or make special promises on behalf of ADIO and the Procuring Entity to the party they represent.

The Parties must be impartial in the execution of procurement activities to ensure the confidence of all stakeholders in the results, and they must demonstrate sound procurement practices, accountability, and report any actual or suspected violation of the Procurement Framework.

Conflict of Interest

The Parties must proactively manage and avoid conflicts of interest.

The Parties must immediately disclose personal interests and roles or roles with potential conflicts that may affect, or may reasonably be perceived by others to affect, the integrity of the decisions made by ADIO.

The Parties are prohibited from participating in any decisions or recommendations concerning individuals or institutions with whom they have a current or potential material financial relationship.

The Parties may not grant any privileges or special treatment and must avoid personal and reciprocal agreements with Applicants, Bidders, or any other party. The Parties are not entitled to accept gifts or anything of material or moral value from any other party.

Confidential Information

The Parties must not disclose confidential or proprietary information for their personal or professional benefit.

Sensitive information related to spending, contracts, pricing, Applicant or Bidder conferences, Applicant or Bidder performance, and commercial and strategic planning must be kept confidential and disclosed only to authorized personnel, and an electronic audit trail must be maintained.

The Parties are responsible for protecting financial, proprietary, and other confidential information provided by any Applicant, Bidder, or any other party to ADIO and the Procuring Entity.

Fair Relationships

The Parties must promote positive relationships with Applicants, Bidders, and any other party to maintain a competitive procurement environment by treating all parties equally and fairly.

The Parties may not exercise any undue or coercive influence on any other party to provide prices below cost or to deliberately set conditions that result in a loss or in the exclusion of any of the other parties.

Environmental Responsibility

The Parties must consider the concept of sustainability to avoid adverse social and environmental impacts resulting from procured assets, services, and projects.

The Parties must strive to procure assets, services, and projects that meet environmental regulations and work to eliminate wasteful practices.

The Parties shall provide assistance to any other parties when needed to help raise their environmental awareness in accordance with applicable local and federal environmental legislation.

Professionalism

The Parties must act professionally and apply high professional standards while performing work.

They must adhere to the following principles:

• Not to commission a job that exceeds the qualifications of the appointee.
• Be familiar with the Procurement Framework.
• Be familiar with any applicable legislation to which ADIO or any government entity is subject.
• Pay the necessary professional attention in implementing, supervising, and reporting on procurement operations.
• Maintain professional competence through continuous professional development.

Code of Professional Conduct

The Parties shall comply with the provisions of the ADIO Code of Professional Conduct as announced in [●].

The Parties must inform ADIO in writing and immediately of any action taken by a party that conflicts with the provisions of the ADIO Code of Professional Conduct, especially if such a violation relates to matters of bribery or corrupt practices.

4.4 Concept Report

The Concept Report must consider the following questions:

Strategic Alignment and Project Needs Assessment: Consider questions such as:

a. Was the project developed in response to a clear service need?

b. Does the project meet the demand for the service partially or fully?

c. Is the project aligned with the Government's strategic objectives?

d. Does the project serve the public interest?

Benchmarking Successful Projects Globally: Consider questions such as:

a. Have similar projects been successfully implemented elsewhere?

b. What are the perceived components of such successful projects?

c. Would similar projects succeed in Abu Dhabi? What changes are needed if not?

Project Scope Definition and Technical Feasibility: Consider questions such as:

a. What is the scope of the project?

b. Is the specified technical solution the best, or are there better alternatives?

c. Is there sufficient confidence that the technical feasibility of the project can be demonstrated?

d. Have the most prominent technical and operational risks been identified?

e. Has the required site for project development been identified?

f. Is a preliminary design available (e.g., to prove feasibility)?

Legal Feasibility: Consider questions such as:

a. What legal and administrative approvals are required, and who provides them?

b. Are there legal, regulatory, or statutory obstacles to the procurement or implementation of the project?

c. Is it necessary to amend any laws or regulations?

d. Whether the Procuring Entity will have the legal capacity and authority to ultimately enter into the Partnership Agreement in respect of the Candidate Project.

Financial Feasibility: Consider questions such as:

a. What are the most prominent cost components of the project?

b. Has a preliminary analysis of market demand been conducted?

Socio-economic and Environmental Feasibility: Consider questions such as:

a. What are the expected socio-economic impacts of the project?

b. Are there any expected material environmental impacts?

c. Can the expected negative social and environmental impacts be mitigated?

Market Appetite Test: Consider questions such as:

a. What is the market's appetite for the project?

b. What is the likely supply/demand scenario?

c. What is the market's view on the project's configuration?

A list of key approvals required for the preparation and development of the project through the Contracting Model and/or its procurement and/or management.

Political support and consultation with stakeholders to ensure that relevant government entities are aware of the project, with an indication of potential concerns to take action during the preparation of the "Business Case".

4.5 Preliminary Transaction Management Plan

The Project Team should consider all key steps in the upcoming process when developing a preliminary transaction management plan as set out in the paragraph, including:

a. An implementation roadmap with key tasks and start and end dates.

b. Data to be collected and assessments to be conducted.

c. Key documents or reports to be prepared.

d. Required internal and external capabilities.

e. Sources of funds and financing (if any).

f. Consultation with stakeholders.

g. Any legal or regulatory steps to be taken, including permits that may need to be obtained.

h. The competitive tendering process and the coordination interface with the private sector.

i. The Government's decision-making and approval process.

4.6 Feasibility Study Requirements

Appendix 5.6 outlines the recommended content for a Feasibility Study.

4.7 Proposed Bids

Overview

Appendix 5.7 applies to any unsolicited proposal submitted in accordance with Chapter Error! Reference source not found, paragraph Error! Reference source not found.

All unsolicited proposals must be evaluated jointly by the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity. Any Procuring Entity that receives an unsolicited proposal must forward it to the Abu Dhabi Investment Office, and vice versa. The Office and the Entity should seek to evaluate these proposals promptly upon receipt.

The Office and the Entity have the right to request clarifications and meetings as necessary with the proposer to clarify any aspect of the proposal.

Requirements for a Compliant Proposed Bid

A proposed bid is expected to meet the following to be compliant:

• Explain how the bid meets the minimum related requirements outlined in Chapter Two, paragraph Error! Reference source not found, and must specifically explain how the proposed bid will:
• Meet a societal need or provide clear, measurable benefits to the Emirate of Abu Dhabi.
• Include an innovative proposal - presenting unique features, innovative design, proprietary/new technology, or a new concept with very limited alternatives, and presenting an innovative approach to project development and management, and providing a new and cost-effective method of service delivery.
• Achieve Value for Money for Abu Dhabi.
• Be affordable within the Government's budget, funding priorities, and financial strategy.
• Allocate risk between the private and public sectors in a way that benefits the Government.
• Be technically, commercially, and operationally feasible.
• Be a matter that the proponent has the capacity and capability (financial, technical, and legal) to successfully deliver.
• Be suitable for public investment, i.e., it does not replace private sector activity, crowd out private investment, or conflict with principles of competitive neutrality.
• Include a proposal that addresses all aspects required under Chapter Two, paragraph Error! Reference source not found, and a well-prepared financial offer that shows the estimated cost to the Procuring Entity.
• Identify whether any proprietary intellectual property is required to implement the proposed project (including identifying the owner of the proprietary intellectual property).
• Detail the costs: (1) incurred by the proponent in preparing the proposed bid, and (2) that the proponent expects to incur in submitting a compliant bid (in accordance with the bidding process) for the project proposed by the proposed bid.
• Meet the submission requirements for the proposed bid outlined below.

Submission Requirements for the Proposed Bid

The proposed bid must be submitted in accordance with the following requirements:

• In a sealed envelope, one addressed to the Abu Dhabi Investment Office and the other to the relevant Procuring Entity, bearing the title of the proposed bid, the name and address of the proponent, and the words "Proposed Bid for Partnership Project".
• Include at least two hard copies and two electronic copies in each envelope of the proposed bid on a USB storage device (in Word or PDF format).

Handling the Proposed Bid

Each project proposed by a proponent is treated as a proposed bid, which the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity will determine if it is suitable to become a candidate project under this guide in terms of structuring analysis, due diligence, and the bidding process, taking into account the incentives outlined below. This initial engagement between the proponent, the Abu Dhabi Investment Office, and the Procuring Entity will typically include the following steps:

• The proponent contacts the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity regarding the proposed bid.
• The Abu Dhabi Investment Office, the Procuring Entity, and the proponent attend a pre-submission meeting to determine if a proponent officially submitting the proposed bid has merit.
• The proponent prepares an initial, confidential proposal and submits it to the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity.
• The Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity consider the initial proposal and notify the proponent if the Office or the Entity wishes to receive a detailed proposal.
• The proponent prepares a detailed proposal that complies with all the requirements of Appendix 5.7 if requested to do so by the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity.

Incentives for Proposers of Proposed Bids

The following incentives will be provided to proposers to encourage the submission of bids:

• Direct Shortlisting for Request for Proposals: The proponent will be automatically shortlisted to receive the Request for Proposals.
• Reimbursement of Proposal Preparation Costs: The proponent is entitled to recover (from the successful bidder) their reasonable direct costs incurred in preparing the proposed bid, commensurate with the level of preparation of the proposed bid (provided that evidence is submitted). These costs will be circulated to all bidders at least two weeks before the submission of responses to the Request for Proposals, which are either:
  • Agreed upon between the proponent and the project team.
  • Or, in case of failure to agree, as determined by a third-party auditor (jointly appointed by the Abu Dhabi Investment Office and the proponent).

  The successful bidder will recover these costs on the date of execution of the commercial agreements or the financial close of the relevant Partnership Project, if possible.

• Intellectual Property Licensing Costs: If there is intellectual property involved in the proposed bid that is:
  • The property of the proponent or its suppliers.
  • Required for the implementation of the Partnership Project.

  The Request for Proposals will include details specifying the basis on which this intellectual property will be licensed to the successful bidder, including the amount payable to the proponent, if the proponent is not the successful bidder.

4.8 Value for Money Analysis

The project team must perform the following to conduct a Value for Money analysis:

The inputs for the quantitative Value for Money analysis should be based on empirical data (cost, revenue, efficiency, risk inputs, etc.) such as that extracted from previous agreements concluded by the Procuring Entity for the construction, operation, and maintenance of similar assets.

However, in the absence of such empirical data, other sources that can be used include bottom-up cost estimation (such as cost information building service cost analysis) that has been market-tested and through supplier inputs and published works on construction costs, as well as expert workshops.

Shadow Bid Model

The Shadow Bid Model represents the Procuring Entity's best estimate of the bids it expects to receive from the private sector. This model is a financial model that includes capital, operating, financing, and tax assumptions from a private sector perspective for the specific contracting model.

Public Sector Comparator

The Public Sector Comparator represents a model of the costs and revenues (if any) associated with a candidate project delivered directly by the Procuring Entity. The following are the components of this model:

The Public Sector Comparator is calculated as the sum of the above components and is expressed as a net present cost of the expected cash flow discounted at an appropriate discount rate.

Quantitative Value for Money Estimation

Value for Money is defined as the absolute difference between the total net present value cost of project ownership under the Public Sector Comparator model compared to the Shadow Bid Model.

A positive Value for Money indicates that the contracting model provides a higher degree of Value for Money compared to the Public Sector Comparator model.

In the example in Figure 3 below, the Procuring Entity makes monthly payments to the selected private partner for a period of 20 years. The Value for Money is calculated as the difference in cost to the Procuring Entity between the Public Sector Comparator and the adjusted Shadow Bid Model for the project, which in this case amounts to AED 120 million.

Figure 3: Illustrative Example of Value for Money Analysis

Discount Rates

The selection of appropriate discount rates for the Value for Money analysis is important for the quantitative assessment of Value for Money in general. The discount rate for a Partnership Project should take into account the risks borne by the private partner. The risks facing a Partnership Project can be classified as follows:

The discount rates used in the Public Sector Comparator model and the discount rates used in the Shadow Bid Model differ according to the systematic risks borne by each party. The application of discount rates will also vary between social infrastructure projects and economic infrastructure projects as shown in the table below.

Qualitative Value for Money Analysis

Cost estimates, discount rate adjustments, and risk assessments that form a quantitative analysis of actual value are based on estimates only. Therefore, the process of determining Value for Money is only as accurate as the assumptions made. As such, the quantitative Value for Money analysis should be supported by a qualitative assessment of Value for Money.

The qualitative Value for Money analysis identifies and compares the qualitative and non-financial benefits resulting from the contracting model against the qualitative benefits of traditional public implementation of the project. This includes assessing the rationale for the contracting model, the socio-economic impact that might arise from the absence of the project or service, and whether supporting conditions are in place to achieve Value for Money.

The qualitative Value for Money analysis has the advantage of distinguishing factors not captured in the quantitative Value for Money analysis. The qualitative and quantitative outputs of the Value for Money analysis should be examined together for a comprehensive assessment of the pros and cons of the contracting model versus traditional procurement.

The project team must perform the following to conduct the qualitative Value for Money analysis:

• Conduct a qualitative assessment of Value for Money that compares the qualitative cost of procuring the candidate project as calculated in the Shadow Bid Model against the qualitative cost of procuring the candidate project through traditional procurement as shown in the Public Sector Comparator model.
• Conduct a qualitative assessment of Value for Money that compares the non-financial and qualitative benefits of procuring the candidate project using the preferred contracting model. The assessment should include consideration of the project characteristics, the institutional and legal framework, service delivery and operational requirements, and a range of design considerations. The assessment should include considerations of the specific criteria and questions below:

Value for Money Assessment at Multiple Stages

Value for Money is assessed at the following stages of a Partnership Project:

The results of the Value for Money analysis should be used to support decision-making processes to:

• Confirm the preferred contracting model.
• Estimate the quantitative cost of procuring the candidate project.
• Assess the qualitative socio-economic benefits of the candidate project.

The Value for Money analysis conducted during the procurement process can be repeated and re-examined as part of the bid evaluation and during the review of the final feasibility study.

4.9 Contract Management Principles

Overview

Contract management principles relate to Partnership Projects in general, and their implementation for a specific Partnership Project will be subject to the terms of the specific Partnership Agreement and relevant project documents.

The relevant matters will be considered at an early stage of the Partnership Project development process and the bidding process in many cases, and the Procuring Entity will have less influence on how these matters are managed by the time the contract management phase begins.

Managing Transitions

All Partnership Projects go through transitions between the different phases of the project (i.e., from commercial close to construction, from construction to operation, and from operation to handover). Each of these processes represents a period of significant change, which may involve staff turnover within the Procuring Entity and the Project Company, as well as new responsibilities and challenges.

The Procuring Entity will need to communicate with other relevant government agencies during the management of transitions to ensure that potential delays are minimized and that sufficient resources are provided for the necessary transitions.

Performance Monitoring

Performance monitoring focuses on monitoring the delivery of contracted services, managing related performance risks and issues, and addressing broader performance management issues.

Regarding the regular provision of contracted services, the contract management team should have effective arrangements for monitoring outputs and a clear strategy on key contentious issues such as invoice payment and service payment abatements. An effective performance monitoring and reporting strategy depends on the following elements:

• The Procuring Entity's understanding of the business environment and the government's objectives in entering into the contract. Performance metrics are at the heart of performance management, and it is important that performance metrics are linked to strategic objectives and desired outcomes.
• The Procuring Entity's understanding of the Project Company's internal operating environment, such as cash flows. Through this understanding, the Procuring Entity can gain awareness of the Project Company's strengths and weaknesses, including financial performance.
• The Procuring Entity's monitoring of the Project Company's performance quality indicators, looking for weaknesses or trends that could provide an early indication of risks facing the project.
• The Procuring Entity regularly reviews service quality against key performance indicators and output specifications. The Procuring Entity takes action after monitoring to mitigate or manage emerging risks and to maximize Value for Money from the project.

Effective performance monitoring in a Partnership Project involves rigorous monitoring of the provision of contracted services and access to relevant information to assess and mitigate any emerging risks.

The Procuring Entity should do the following during routine performance monitoring:

Stakeholder Management

The key elements of successful stakeholder management are summarized below.

Data Collection and Management

When implementing the data aspects of a Partnership Project, the Procuring Entity should do the following:

• Understand the scope of data that will be collected and maintained as part of the project.
• Develop an information management system that works for the Procuring Entity and the Project Company.
• Use similar information management systems and software across multiple projects where possible.
• Agree on the level of detail required from the Project Company in a timely manner to set expectations about the format of the required information.

Claims

Changes during the lifecycle of a Partnership Project require proper management. Changes may be anticipated at the time of procurement and stipulated in the Partnership Agreement, or they may not be anticipated during procurement but are considered desirable or necessary modifications to the services or the Partnership Agreement.

In both cases, change events are a source of risk and a potential opportunity for additional benefits from the project. The Procuring Entity must ensure there is no unintentional clawback of risks allocated to the Project Company.

When managing claims, the Procuring Entity must do the following:

• Understand the Project Company's rights to claim under the Partnership Agreement and ensure the team is adequately resourced to assess claims.
• Monitor potential claim risks to mitigate their occurrence and prepare for their receipt early.
• Seek to retain the risk allocation agreed upon at commercial close and ensure Value for Money when assessing scope changes.
• Understand the claim and scope change procedures set out in the Partnership Agreement and ensure the Procuring Entity complies with the procedures.
• Implement claim and scope changes quickly to avoid them escalating into disputes or having other adverse effects on the project.
• Work with other government agencies to mitigate emerging claim risks and to assist in the implementation of claims.
• Develop policies to limit early and frequent scope changes.
• Recognize the interests and terms of the Project Company's lenders in the implementation of claims.

Change of Ownership

If the Project Company approaches the Procuring Entity to approve a change of ownership in accordance with the Partnership Agreement, it is important for the Procuring Entity to work closely with the Abu Dhabi Investment Office when assessing this change in order to:

• Consider the interests of the Procuring Entity and broader Government considerations.
• Allocate appropriate resources to assess its financial, commercial, technical, legal, and political impact and engage external advisors when necessary.
• Consider the interests of other relevant parties (such as lenders).

Refinancing Process

The Project Company has typically raised debt capital for the project, and where it has taken on the risk of debt financing, it is generally entitled to rearrange it (though often subject to certain restrictions under the Partnership Agreement).

The financial structure of the Project Company is important to the Procuring Entity because it can affect the financial integrity of the Project Company and the project. For example, refinancing has the potential to raise additional debt that could burden the project and/or increase the Government's contingent liabilities.

Refinancing may be important to the Procuring Entity if the Partnership Agreement contains a clause providing for the sharing of financial gains resulting from refinancing with the Procuring Entity.

The Procuring Entity must work closely with the Abu Dhabi Investment Office when assessing any refinancing-related requests in order to:

• Consider the impact of the proposed refinancing on the interests of the Procuring Entity and broader Government considerations.
• Allocate appropriate resources to assess a potential refinancing, including appointing external advisors when necessary.
• Be aware of opportunities (such as sharing any gains from refinancing) that may be available through refinancing.

Reviewable Services

Several intervals may be allocated for reviewable services, which will provide for certain services to be benchmarked (hard facilities management services) or market tested (soft facilities management services), according to the terms of the Partnership Agreement. Reviewable services are typically labor-based services such as cleaning, security, and facilities management. Reviewing and testing the cost of reviewable services is a way to try to maintain the competitiveness of service costs throughout the project's life and ensure that the Government achieves Value for Money. If this approach is adopted in the Partnership Agreement, review points will be specified, and the Procuring Entity will need to prepare to conduct the benchmarking or market testing accordingly.

Disputes

It is common for some form of disagreement or dispute to occur during the contract management period, given the long-term nature and complexity of Partnership Projects. Therefore, the Procuring Entity should focus on preventing disagreements from escalating into disputes where possible. Disputes can damage the relationship between the Project Company and the Procuring Entity, and while they are being resolved, there is a risk that service levels will be affected. The Procuring Entity's objectives should be to resolve disputes, where possible, to make decisions that will ensure the project moves forward in a viable and sustainable manner while maintaining Value for Money, and to manage the dispute appropriately to reach a conclusion quickly, in a cost-effective manner, while maintaining a strong relationship with the Project Company.

The Procuring Entity must work closely with the Abu Dhabi Investment Office when managing disputes, and seek the following in accordance with the terms of the Partnership Agreement:

• Understand the Procuring Entity's rights and obligations; use contractual provisions to protect the Procuring Entity's rights rather than taking punitive measures.