رئيس دائرة التنمية الاقتصادية

قرار إداري رقم 179 لسنة 2020

بشأن تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص

بعد الاطلاع على القانون رقم (1) لسنة 1974 بإعادة تنظيم الجهاز الحكومي في إمارة أبوظبي وتعديلاته.

وعلى القانون رقم (1) لسنة 2017 بشأن النظام المالي لحكومة أبوظبي.

وعلى القانون رقم (3) لسنة 2018 بشأن مكتب أبوظبي التنفيذي وتعديلاته.

وعلى القانون رقم (7) لسنة 2018 بإعادة تنظيم دائرة التنمية الاقتصادية.

وعلى القانون رقم (1) لسنة 2019 بإنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار.

وعلى القانون رقم (2) لسنة 2019 بشأن تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص.

تقرر ما يلي:

التعاريف

مادة (1)

في تطبيق أحكام هذا القرار، يكون للكلمات والعبارات التالية المعاني الموضحة قرين كل منها، ما لم يدل سياق النص على خلاف ذلك:

مادة (2)

إعتماد الدليل الإرشادي

أ. يعتمد الدليل الإرشادي لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام والخاص والمرفق بهذا القرار ويعتبر مرجعاً مكملاً للقانون.

ب. يتولى المكتب تحديث الدليل الارشادي لمشاريع الشراكة كلما تطلبت ذلك مقتضيات المصلحة العامة بما يعكس أفضل الممارسات بناء على الممارسة والتجربة المكتسبة للمكتب وكافة الجهات الحكومية

ج. تلتزم كافة الجهات الحكومية بضمان طرح العطاءات الخاصة بمشاريع الشراكة وفقاً لأحكام القانون وهذا القرار والدليل الارشادي لمشاريع الشراكة.

د. يتولى كل من المكتب والجهات الحكومية الادوار والمسؤوليات المناط بهم وفق أحكام القانون وهذا القرار والدليل الارشادي لمشاريع الشراكة.

مادة (3)

الاستثناء من دليل المشتريات في أبوظبي

تستثنى مشاريع الشراكة التي يتم اعتمادها وفقاً للقانون والدليل الارشادي لمشاريع الشراكة من أحكام دليل المشتريات والمناقصات والمزايدات والمستودعات المعمول به بموجب القانون رقم (1) لسنة 2017 المشار إليه وأي معايير أو قواعد أو قرارات تحل محلها.

النشر والسريان

مادة (3)

يعمل بهذا القرار من تاريخ صدوره وينشر في الجريدة الرسمية.

الدليل الارشادي لمشاريع الشراكة بين القطاعين العام والخاص

الشراكات المتعلقة بمشاريع البنية التحتية

مارس 2020

بيان إخلاء المسؤولية

لا يقدم مكتب أبوظبي للاستثمار أي مشورة مهنية أو غيرها من خلال أحكام ومواد هذا الدليل الارشادي ولذلك يتوجب على كافة الاشخاص المطلعين على هذا الدليل بذل العناية اللازمة والحصول على المشورة اللازمة والمستقلة عند تطبيق أحكامه إذا لزم الأمر ذلك. ولا يقدم مكتب أبوظبي للاستثمار أي تعهدات أو ضمانات فيما يتعلق بمحتويات أو دقة المعلومات الواردة في هذا الدليل الارشادي ولا يعتبر المكتب مسؤولاً تجاه أي شخص أو جهة فيما يتعلق بأي شيء تم القيام به أو النص عليه في هذا الدليل، أو تم عدم الاشارة إليه إلى الحد الذي يسمح به القانون بناءً على المعلومات الواردة في هذا الدليل الارشادي.

ملكية حقوق الملكية الفكرية في هذا الدليل الارشادي

إن حقوق الطبع والنشر وأي حقوق ملكية فكرية أخرى، إن وجدت) المتعلقة بهذا الدليل الارشادي مملوكة لمكتب أبوظبي للاستثمار، ما لم يذكر خلاف ذلك.

الاتصال بنا

يتوفر هذا الدليل الارشادي بصيغة PDF). إن جميع الحقوق الأخرى محفوظة، بما في ذلك كل ما يتعلق بأية شعارات أو علامات تجارية. إذا كانت لديكم أي استفسارات حول أي ترخيص لاستخدام هذا الدليل الارشادي، يرجى الاتصال بمكتب أبوظبي للاستثمار على:

البريد الإلكتروني: ppp@adio.ae

الموقع الإلكتروني www.investinabudhabi.ae

تنظيم الإصدارات

المحتويات

القسم الأول: المقدمة

1.0 المقدمة

1.1 لمحة عامة

1.1.1 سبب اختيار مشاريع الشراكة؟

حددت الحكومة مشاريع الشراكة لتشجيع القطاع الخاص على المشاركة في المشاريع التنموية وكوسيلة لتسريع استثمارات البنية التحتية، والحصول على تمويل القطاع الخاص وتحسين طريقة توفير وجودة المرافق والخدمات العامة.

وقد حققت مشاريع الشراكة التي تم تنظيمها على نحو فعال فوائد عديدة للاقتصادات حول العالم وذلك من خلال خلق العديد من فرص العمل وتعزيز النمو الاقتصادي المستدام وتحفيز استثمارات القطاع الخاص في القطاعات المستهدفة.

ومن بين الفوائد التي تسعى الحكومة إلى تحقيقها من خلال تنفيذ وإقامة مشاريع الشراكة:

• زيادة استثمارات القطاع الخاص في قطاع البنية التحتية في أبوظبي (من خلال المطورين والمستثمرين المحليين والدوليين).
• إقامة علاقات شراكة حقيقية مع مستثمري ومطوري القطاع الخاص.
• تعزيز المساءلة المتعلقة بالإنفاق الحكومي عبر التحليل والتطوير الفعال (والتقيد) بعمليات متسقة وشفافة.
• زيادة إمكانية وصول الحكومة إلى ابتكارات القطاع الخاص وريادة الأعمال والكفاءات.
• توزيع تكلفة توريد الأصول والخدمات العامة عن طريق التعاقد طويل الأجل.
• زيادة المساءلة المتعلقة بتوفير المرافق والخدمات العامة وإدارتها على المدى الطويل عبر آليات الدفع المرتبط بالأداء.

1.1.2 نهج الحكومة في التعامل مع مشاريع الشراكة

تعمل الحكومة على ان تتوافق مشاريع الشراكة في أبوظبي بشكل عام مع الخصائص التالية (على الرغم من أن هيكل كل مشروع من مشاريع الشراكة سيتم النظر فيه وفقًا لمزاياه الخاصة):

• مطالبة شريك القطاع الخاص، حسب المقتضيات، بتصميم الأصول والمرافق العامة وتمويلها وبناءها وصيانتها وتشغيلها بناءً على المواصفات القائمة على المخرجات (بدلاً من مواصفات مدفوعة بالمدخلات).
• مطالبة شريك القطاع الخاص بتشغيل الأصول وتقديم الخدمات على المدى الطويل.
• توفير الدفعات وفقًا لشروط اتفاقية الشراكة، وذلك بمجرد تشغيل الأصول عمومًا.
• توفير الدفعات خلال مدة اتفاقية الشراكة بناءً على الخدمات المقدمة رهناً بتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية ومواصفات المخرجات.
• النص على إعادة الأصول إلى جهة التوريد في نهاية المدة وفقاً لمتطلبات التسليم التعاقدية المحددة.

1.1.3 النبذة التشريعية

أصدرت الحكومة في سبيل تشجيع تطوير وتوريد وطرح مشاريع الشراكة ما يلي:

• القانون رقم (1) لسنة 2019 بشأن إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار (قانون إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار).
• القانون رقم (2) لسنة 2019 بشأن تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص (قانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص).

أصدرت الحكومة لاحقًا اللوائح التنفيذية وفقًا لقانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص (اللوائح)، لتسهيل تنفيذ قانون تنظيم الشراكة بين القطاعين العام والخاص وتوضيحه.

يصدر مكتب أبوظبي للاستثمار هذا الدليل بموجب الصلاحيات الممنوحة له بموجب قانون إنشاء مكتب أبوظبي للاستثمار وقانون الشراكة بين القطاعين العام والخاص ولائحته التنفيذية.

1.1.4 هيكلية هذا الدليل

يحدد الدليل الارشادي لمشاريع الشراكة (الدليل) الخطوات والإجراءات الواجب اتباعها فيما يخص تطوير وطرح وادارة مشاريع الشراكة في أبوظبي ويتكون الدليل من الأقسام الأربعة التالية:

• القسم الأول: المقدمة تعرض هيكل هذا الدليل والغرض منه وتصف الإطار التشريعي الأوسع، وتوجز باختصار دور مكتب أبوظبي للاستثمار، والجهات الحكومية المعنية الأخرى، وفرق عمل المشاريع، وتحدد المبادئ الأساسية الواجب اتباعها من قبل الأطراف المشاركة في تطوير مشاريع الشراكة وتوريدها وإدارتها.
• القسم الثاني: الهيكلة والعناية الواجبة تصف مراحل إنشاء مشروع مرشح وهيكليته والعناية الواجبة، لا سيما وضع تقرير المفاهيم ودراسة الجدوى، إلى الحد الذي يتم فيه اتخاذ قرار بشأن الاستثمار.
• القسم الثالث: إدارة العطاءات تصف العمليات والمنهجيات التي يجب اتباعها أثناء طرح العطاءات والتفاوض وترسية العقود المشروع الشراكة.
• القسم 23.

1.1.4.1 المعلومات الفنية وغيرها من المعلومات المتاحة

يجب على فريق المشروع عند إعداد تقرير المفهوم تقييم مستوى التفاصيل الفنية وغيرها من التفاصيل المقدمة كجزء من عرض المشروع في مرحلة الإنشاء وتحديد أفضل السبل لدمج هذه المعلومات وإعدادها للوفاء بمتطلبات تقرير المفاهيم.

ربما يصل المشروع المرشح إلى مستوى نضج التصميم الفني في مرحلة الإنشاء، على سبيل المثال، ولكن من الضروري تقييم اقتصاديات التصميم وتطويرها طبقاً لمتطلبات تقرير المفاهيم.

على سبيل المثال، ربما تكون جهة التوريد قد أعدت دراسة الجدوى الفنية أو تصميم المفاهيم بالفعل أو أن لديها تصميمًا مفصلًا وحزمة عطاءات مطبقة (مثل: متطلبات صاحب العمل ومواصفاته وتصميمه المفصل المنسق كليًا) تحسبًا للتوريد التقليدي، وفي حين قد يقدم ذلك مزايا لفريق المشروع من حيث توفير التفاصيل لحساب التكاليف والتخطيط، قد لا يكون التصميم مجديًا من الناحية الاقتصادية، وقد يكون النهج أكثر إلزامًا من كونه مناسبًا لنموذج مشاريع الشراكة.

يعتبر نطاق العمل المعني أحد عوامل مستوى التفاصيل المتاحة في ذلك الوقت، إلا أن التوقع يتمثل في تقييم المعلومات الفنية والمالية المقدمة كجزء من عرض المشروع والتحقق من صحتها، والتحضير لمستوى التفاصيل والشكل كما هو مطلوب لتمكين:

• مجموعة معلومات دقيقة ضرورية لبدء دراسة جدوى مفصلة.
• قرار استثمار أولي يتخذ قبل الانتقال إلى مرحلة دراسة الجدوى.

1.1.4.2 تقييم الاحتياجات

يعمل تقييم الاحتياجات على تقييم الاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية للمشروع المرشح بالإشارة إلى مجموعة من الأهداف المتفق عليها. يجب على فريق المشروع استخدام البيانات المتاحة الموثوقة لتقييم جميع العوامل ذات الصلة أدناه، ما لم يتوفر تقييم للاحتياجات ذات الصلة بتكليف من الحكومة.

لا يعتمد تقييم الاحتياجات أو يؤثر على اختيار نموذج التعاقد.

1.1.4.3 تحليل عالمي أو إقليمي للمقارنة المعيارية لمشاريع مماثلة

يحدد هذا التحليل أمثلة عالمية وإقليمية لمشاريع مشابهة للمشروع المرشح ، أما الهدف فهو تحديد حالات سابقة لمشاريع الشراكة المنفذة بنجاح لاستخلاص الدروس المستفادة الرئيسية للتقنيات، والتكاليف، وتدفقات الإيرادات، وهياكل التعرفة، وهيكلة المشروع، وتحديد المجال المحتمل لمقدمي العروض، وعملية التوريد وترتيبات العقود وعوامل النجاح الحيوية الأخرى.

1.1.4.4 تحليل المقارنة المعيارية للتكلفة والإيرادات

يحدد هذا التحليل التكلفة والإيرادات التي يمكن أن يحققها المشروع المرشح من أجل تقييم فوائده النسبية ويجب أن يشمل بيانات التكلفة المعيارية التجريبية المؤيدة المستمدة من قواعد البيانات التي تتضمن مشاريع ذات حجم وتعقيد ونطاق مماثل (وتعديلها عند الضرورة من أجل أي اختلاف في المواصفات، والموقع والتاريخ الأساسي للبيانات). وتقدم هذه المعلومات عادةً من قبل جهة التوريد وأي مستشارين فنيين تم تعيينهم.

يجب أن تتضمن هذه المعلومات:

1.1.4.5 برنامج المشروع

سيطور فريق المشروع برنامج المشروع الذي يغطي الجدول الزمني العام للمعاملات وبرنامج البناء والتشغيل، وقد يتم ذلك على مستوى أولي في تقرير المفاهيم مع تفصيله وتحديثه أكثر في دراسة الجدوى.

1.1.4.6 تقييم المخاطر الأولي وتوزيعها

سيجري فريق المشروع تقييماً أولياً للمخاطر، إلى الحد الذي تتوفر فيه المعلومات، ويشمل ذلك أبرز مخاطر المشروع، وتوزيع المخاطر على الأطراف المسؤولة، وتخفيف المخاطر واستراتيجيات الإدارة.

1.1.4.7 تحليل خيارات التوريد الأولي

سيحدد فريق المشروع خيارات التوريد (بما في ذلك الدروس المستفادة من المقارنات المعيارية العالمية والإقليمية) واختيار البدائل الأولية لنموذج التعاقد بناءً على الأهداف والنطاق المحدد للمشروع المرشح، أما الهدف فهو تحديد نموذج التعاقد المفضل الذي يمكن استكماله في دراسة الجدوى.

1.1.4.8 التحليل الأولي للقيمة مقابل المال

سيجري فريق المشروع تحليلاً للقيمة مقابل المال عبر التركيز على النوعية وعلى القيمة النوعية مقابل المال (هناك تفاصيل إضافية فيما يخص القيمة مقابل المال الموضحة في الملحق رقم 5.8).

1.1.4.9 التقدم نحو إعداد دراسة الجدوى

سيقدم فريق المشروع تقرير المفاهيم عند استكماله إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ويتشاور مع المكتب لتحديد المشروع المرشح للمضي به نحو تحليل دراسة الجدوى. إذا منح المكتب وجهة التوريد موافقتهم، يمكن لفريق المشروع المتابعة لإعداد دراسة الجدوى كما هو محدد في الفقرة 2.3.3.

1.1.5 دراسة الجدوى

ينصب الغرض من دراسة الجدوى على البناء على التحليل الوارد في تقرير المفاهيم لإظهار الجدوى المالية والاقتصادية للمشروع المرشح إذا تعين توريده كمشروع شراكة كبديل لنموذج التوريد التقليدي.

يجب أن تتضمن دراسة الجدوى العناصر أدناه، إلى جانب العناصر الأخرى الموضحة في الملحق رقم 5.6.

سيشكل نطاق العمل المعني عاملاً من المعلومات المتاحة في تقرير المفاهيم (إذا تم إعداده بواسطة مكتب أبوظبي للاستثمار)، ولكن من المتوقع أن تشتمل دراسة الجدوى على المستوى المطلوب من المعلومات والتحليل لدعم اتخاذ قرار بالمضي قدمًا إلى مرحلة إدارة العطاءات.

1.1.5.1 تحليل خيارات التوريد

1.1.5.2 الدراسة الفنية المفصلة

إذا لم يتم إجراء دراسة فنية مفصلة كجزء من تقرير المفاهيم، يجب على فريق المشروع ضمان إجراء دراسة فنية مفصلة تشمل ما يلي:

• نطاق المشروع والاعتبارات الفنية (وأي معلومات فنية داعمة ضرورية لتوضيح ووصف نطاق المشروع المقترح الذي يجب أن يشمل جميع المكونات ذات الصلة الفنية التي تغطي التخطيط، والتصميم، والبناء، والتكليف بالاختبارات، والعمليات التشغيلية ومتطلبات التسليم إذا كان ذلك مناسبًا لنموذج التعاقد المفضل).
• ملخص فني للحل الفني المفضل.
• ملخص المتطلبات الفنية للتصميم والبناء والتشغيل (المتطلبات ومواصفات المخرجات).
• تحديد المخاطر الفنية وقياسها وتقديم موجز عنها (بما في ذلك مخاطر التنفيذ وأحداث الإنهاء).
• ملخص المكونات الفنية لآلية الدفع المقترحة (بما في ذلك مؤشرات الأداء الرئيسية والتوفر).
• ملخص الاختبارات عند الاستكمال بما في ذلك ملخص لدور جهة المصادقة المستقلة ونطاقها.
• برنامج المشروع وافتراضات تقسيم المراحل (بما في ذلك أي موافقات على التخطيط ومرافق الخدمات).
• إعداد بيانات التكلفة المفصلة ونماذج الإيرادات (مع تحديثات دورية حسب الحاجة).
• تحليل المقارنة المعيارية المفصل للتكلفة والإيرادات.

1.1.5.3 التحليل المالي والاقتصادي

يهدف التحليل المالي والاقتصادي إلى تقييم الجدوى المالية للمشروع من وجهة نظر كل من جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع، مع مراعاة الطبيعة طويلة الأجل للمشروع المرشح، وتوزيع المخاطر المقترح، ومصادر التمويل المحتملة لاستخدامها من قبل شركة تنفيذ المشروع والالتزامات المالية للحكومة.

يجب أن يركز التحليل المالي والاقتصادي على المكونات الرئيسية التالية:

يجب أن يضم التحليل المالي والاقتصادي مخرجات البيانات التالية:

1.1.5.4 هيكلية المعاملات

سيعمل فريق المشروع على وضع هيكلية معاملات مفصلة بناء على نموذج التعاقد المفضل (هيكلية المعاملات).

يعتبر إعداد هيكلية المعاملات عملية تكرارية ومن المسلم به أن التعديلات والتحديثات قد تكون مطلوبة من حين إلى آخر قبل الانتهاء من دراسة الجدوى نتيجة للمدخلات الناتجة عن التحليل المالي والاقتصادي، ورصد السوق أو أثناء إعداد مسودة الشروط الأساسية لاتفاقية الشراكة.

ويجب أن تتضمن هيكلية المعاملات:

1.1.5.5 رصد السوق

يُوصى بأن يجري فريق المشروع رصدًا للسوق في شكل يقرره الفريق ويتضمن النتائج كجزء من دراسة الجدوى.

يوفر رصد السوق فرصة لفريق المشروع لفهم وجهات نظر مختلف المشاركين في السوق ومخاوفهم واقتراحاتهم فيما يتعلق بالمشروع المرشح وهيكلية المعاملات (بما في ذلك نطاقه وحجمه وتوزيع المسؤوليات) قبل الإطلاق الفعلي لعملية طرح العطاءات، كما يمكن الأطراف المهتمة من بدء مناقشات تشكيل الاتحاد.

ويجب أن تكون الأهداف الرئيسية لعملية رصد السوق:

2.6.5 إبرام الاتفاقيات المالية

يمكن إبرام الاتفاقيات المالية عند الاجتماع وتوقيع جميع اتفاقيات المشروع والتمويل (سواء بالتزامن مع أو بعد توقيع اتفاقية الشراكة). ستمكن هذه المرحلة من تنفيذ مشروع الشراكة على نحو فعال مع توفر موارد التمويل، ويجب الوفاء بالشروط التالية بغية إبرام الاتفاقيات المالية:

• تأكيد المقرضين (إن وجد) والمساهمين أن جميع متطلبات التمويل المسبقة قد تم الامتثال لها أو التنازل عنها.
• تحديث النموذج المالي للتعديلات المسموح بها.
• تحديث اتفاقية الشراكة (فقط إذا دعت الحاجة إلى تعديلها بحيث تعكس التعديلات المسموح بها في النموذج المالي والوثائق ذات الصلة، والتوقيع على التعديلات من قبل جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع.
• تأكيد المقرضين والمساهمين أن جميع متطلبات التمويل المسبقة قد تم الامتثال لها أو التنازل عنها.
• توفر الأموال لدى شركة تنفيذ المشروع.

2.6.6 النقل من فريق المشروع إلى فريق إدارة العقود

سيدعم مكتب أبوظبي للاستثمار وفريق المشروع جهة التوريد في نقل المعرفة بمشروع الشراكة المكتسب خلال مرحلة الهيكلة والعناية الواجبة، وعملية طرح العطاءات إلى فريق إدارة العقود (المعين وفقًا للفقرة 3.4).

ويجب على فريق إدارة العقود دعم فريق المشروع في إبرام الاتفاقيات التجارية والمالية إن أمكن. وحال إبرام الاتفاقيات المالية، ينتهي دور فريق المشروع ويمكن حل الفريق.

القسم الرابع: إدارة العقود

3.0 إدارة العقود

3.1 لمحة عامة

يحدد القسم الرابع (يُقرأ بالاقتران مع الملحق 4.8) مبادئ وعمليات إدارة المعاملات التي يجب على جهات التوريد تنفيذها لإدارة اتفاقية الشراكة وإدارة مشروع الشراكة بعد إبرام الاتفاقيات التجارية والمالية، إن أمكن.

3.2 الأدوار والمسؤوليات

تتحمل جهة التوريد المسؤولية الرئيسية عن إدارة اتفاقية الشراكة بعد إبرام الاتفاقيات التجارية والمالية إن أمكن، وستنسق جهة التوريد إجراءاتها وأنشطتها مع مكتب أبوظبي للاستثمار أثناء القيام بذلك كما ينص الفصل 3.

يجب على جهة التوريد إخطار مكتب أبوظبي للاستثمار والتشاور معه، والحصول على موافقة خطية منه إن لزم الأمر، وذلك قبل اتخاذ إجراء أو ممارسة حق بموجب اتفاقية الشراكة (أو العقود ذات الصلة) فيما يخص الجوانب الموضحة في الجدول أدناه، وبالنظر إلى المسؤولية العامة للمكتب عن الإشراف على مشاريع الشراكة.

ويجب أن يضمن فريق إدارة العقود رفع المسائل ذات الصلة للموافقة في إطار زمني يتيح لجهة التوريد الامتثال لالتزاماتها بموجب اتفاقية الشراكة (أو العقود ذات الصلة).

3.3 متطلبات إعداد التقارير الإضافية

تلتزم جهة التوريد بتزويد مكتب أبوظبي للاستثمار بالتقارير التالية أثناء مرحلة إدارة العقود:

3.4 فريق إدارة العقود

على جهة التوريد تعيين فريق لإدارة العقود (فريق إدارة العقود) للإشراف على تنفيذ مشروع الشراكة وتشغيله والتنسيق مع شركة تنفيذ المشروع وفريق المشروع ومختلف الجهات المعنية، في أقرب وقت عملي ممكن بعد إعلان مقدم العرض المفضل، وبكافة الأحوال قبل 30 يوما تقويميًا على الأقل من إبرام الاتفاقيات التجارية للمشروع، وسيتصرف فريق إدارة العقود وفقًا لمبادئ إدارة العقود المنصوص عليها في الملحق رقم 5.8.

يعتمد حجم وهيكل فريق إدارة العقود على جوانب مختلفة بما يشمل مستوى الالتزامات والمخاطر التي تتحملها جهة التوريد ومستوى التعقيد الكلي لمشروع الشراكة ذي الصلة.

سيتعين على جهة التوريد، بعد مراعاة ما ذكر أعلاه، تحديد المهارات المطلوبة في فريق إدارة العقود، والخبرات التي يمكن الاستفادة منها في الاستعانة بالمستشارين الخارجيين أو الجهات الحكومية الأخرى، ويجب على جهة التوريد مراعاة ما يلي عند القيام بذلك:

• النظر في نطاق دور جهة التوريد في إدارة اتفاقية الشراكة المحددة.
• تحديد حجم فريق إدارة العقود بناءً على طبيعة المشروع وتوفر الموارد الخارجية.
• ضمان وجود هيكل حوكمة مناسب لدى فريق إدارة العقود، والمهارات والكفاءات المطلوبة للمشروع.
• تخطيط إعداد فريق إدارة العقود قبل إبرام الاتفاقيات التجارية.
• الاستعانة باستشاريين خارجيين عند الحاجة وضمان إدارة الانتقال بين الاستشاريين على نحو فعال.
• تقييم هيكل فريق إدارة العقود وموارده على نحو مستمر وإجراء التعديلات حسب الضرورة.
• التخطيط لدوران وتغيير الموظفين وضمان وجود إجراءات مناسبة لإدارة استمرارية المعرفة.

3.5 تدريب فريق إدارة العقود

ينبغي على جهة التوريد التخطيط لكل من التدريب الأولي والمستمر لفريق إدارة العقود وضمان أن لدى الموظفين المعنيين الخبرة والفهم المناسبين لدورهم في الفريق.

قد يحتاج فريق إدارة العقود إلى التدريب في المجالات التالية فيما يتعلق بمشاريع الشراكة عمومًا وفيما يخص اتفاقية الشراكة تحديدًا:

• حشد الأصول ونقلها وتسليمها في نهاية مدة العقد.
• مراقبة الأداء.
• آليات الدفع وتطبيقها.
• النماذج المالية وتمويل المشاريع.
• إدارة الجهات المعنية ومكتب المساعدة.
• إدارة المطالبات.
• إدارة النطاق التعاقدي أو التغيير أو التعديل.
• آليات حل الخلافات وإدارتها.
• اتفاقيات الشراكة وجميع الفترات الزمنية ذات الصلة.
• توزيع المخاطر والآثار المترتبة على نموذج التوريد المحدد للمشروع.
• جميع الجوانب الأخرى المرتبطة بتطبيق العقد (مثل فترات الإشعار ذات الصلة).

وقد يحتاج أعضاء فريق إدارة العقود إلى تدريب عام في إدارة العقود كذلك، مثل:

• إدارة المشاريع.
• إدارة المخاطر.
• المهارات التجارية.
• حل المشكلات ومهارات التفاوض.
• إدارة الصحة والسلامة والبيئة.
• إدارة جمع البيانات والمعلومات.
• تخطيط التواصل الفعال.
• تعزيز الشراكة الناجحة بين مختلف الأطراف.

3.6 دليل إدارة العقود

يجب على فريق إدارة العقود إعداد دليل لاستخدامه كدليل مرجعي لإدارة العقد ومراقبته، بما في ذلك مراقبة وتقييم أداء العقد والإدارة اليومية للمشروع (دليل إدارة العقود)، من خلال مدخلات فريق المشروع حسب الحاجة. يجب أن يتضمن دليل إدارة العقود ما يلي كحد أدنى:

• نبذة عن اتفاقية الشراكة بما يشمل الأحكام والشروط الأساسية.
• خطة إدارة الجهات المعنية والتواصل معها.
• مخططات عملية إعداد العقد وإجراءات الحوكمة.
• إجراءات ومتطلبات محددة للتدقيق وإعداد التقارير.
• جدول زمني لجميع وثائق المشروع.

يجب مراجعة دليل إدارة العقود من قبل جهة التوريد على نحو مستمر. إضافة إلى ذلك، يجب النظر في الأحداث المحددة التالية:

• التباين بين توقعات كل طرف ونتائج المشروع الفعلية.
• التغييرات في المشروع نفسه من خلال أحداث التغيير، أو أحداث الطوارئ أو نتيجة للانتقال من مرحلة إلى أخرى في أمد المشروع.
• التغييرات في بيئة التشغيل.

القسم الخامس: الملاحق

4.0 الملاحق

4.1 جدول الاختصارات

4.2 دليل المصطلحات

4.3 مدونة أخلاقيات العمل

أهداف مدونة أخلاقيات العمل ونطاقها

تهدف مدونة أخلاقيات العمل إلى وضع مبادئ وقواعد تكون بمثابة دستور أخلاقي ينظم عمل كل فرد على حدة وينطبق عليه وعلى جميع الجهات المشاركة في عملية مشروع الشراكة، بما في ذلك، على سبيل المثال لا الحصر، فريق المشروع ولجنة تقييم العطاءات (طرف إذا كان منفردًا، وأطراف إذا كانت مجموعة من الأطراف) وفقًا لأخلاقيات العمل المتوقعة في مهنة التوريد.

تسعى مدونة أخلاقيات العمل إلى تعزيز السلوك الأخلاقي والتأكيد على مساءلة الأطراف عن حماية سمعة مكتب أبوظبي للاستثمار وجهات التوريد. وتسعى كذلك إلى منع سوء التصرف وسلوك العمل غير العادل أثناء عملية طرح العطاءات.

المبادئ العامة

يجب على الأطراف تأدية جميع الأنشطة لاتخاذ قرارات تجارية سليمة بنزاهة واستقامة.

ويجب أن تكون الأطراف على دراية كاملة بمدونة أخلاقيات العمل وإطار التوريد وأن تتصرف وفقًا لها. ولا يعد انتهاك مدونة أخلاقيات العمل وإطار التوريد بسبب عدم الوعي بمحتوياتها أمرًا مقبولًا.

يجب على الأطراف الإبلاغ فورًا عن أي مخالفة لمدونة أخلاقيات العمل أو إطار التوريد إلى مكتب أبوظبي للاستثمار للتحقق واتخاذ الإجراء اللازم.

يتحمل أي عضو في فريق المشروع يتعارض مع مدونة أخلاقيات العمل أو إطار التوريد مسؤولية أعماله ويكون عرضة لإجراءات تأديبية أو قانونية بناءً على الظروف والتشريعات المعمول بها.

المسؤولية الائتمانية

يجب أن تتصرف الأطراف بما يحقق مصلحة مكتب أبوظبي للاستثمار وجهات التوريد التي تمثله.

ويجب على الأطراف القيام بالواجبات والمسؤوليات الموكلة إليها وفقًا لإطار التوريد.

الامتثال للتشريعات المطبقة

يتعين على الأطراف تأدية جميع أنشطة المشتريات وفقًا للتشريعات المحلية والاتحادية.

ويتعين على الأطراف أن تلزم جميع الأطراف الأخرى بالقوانين المحلية والاتحادية، بما في ذلك أي لوائح بشأن الصحة والسلامة والبيئة المعمول بها عند التعامل مع مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

ويتعين عليها إبلاغ الجهات الحكومية ذات الصلة بأي انتهاك لأي تشريع معمول به من قبل أي طرف آخر.

النزاهة المهنية

يجب أن تتصرف الأطراف وفقًا لأعلى معايير النزاهة ويجب ألا تبدي نية أو تظهر سلوكًا غير أخلاقي أو مهين في علاقاتها المهنية أو أفعالها أو تواصلها.

ولا يجوز للأطراف إساءة استخدام مناصبها الرسمية، أو منح الامتيازات الخاصة أو تقديم وعود خاصة نيابة عن مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد للطرف الذي تمثله.

يجب أن تكون الأطراف محايدة في تنفيذ أنشطة التوريد لضمان ثقة جميع الجهات المعنية في النتائج، ويجب عليها إظهار ممارسات التوريد الجيدة والمساءلة والإبلاغ عن أي انتهاك فعلي أو مشتبه به لإطار التوريد.

تضارب المصالح

يجب على الأطراف إدارة تضارب المصالح وتجنبه على نحو استباقي.

ويتعين على الأطراف الإفصاح على الفور عن المصالح الشخصية والأدوار أو الأدوار التي يتخللها تضاربات محتملة قد تؤثر، أو قد يعتبر الآخرون أنها تؤثر ضمن المعقول على نزاهة القرارات التي يتخذها مكتب أبوظبي للاستثمار.

ويحظر على الأطراف المشاركة في أي قرارات أو توصيات تتعلق بالأفراد أو المؤسسات التي تربطهم بها علاقة مالية مادية حالية أو محتملة.

ولا يجوز للأطراف منح أي امتيازات أو معاملة خاصة ويجب عليها تجنب الاتفاقات الشخصية والمتبادلة مع مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض أو أي طرف آخر. ولا يحق للأطراف قبول الهدايا أو أي شيء ذي قيمة مادية أو معنوية من أي طرف آخر.

المعلومات السرية

يتعين على الأطراف عدم الإفصاح عن معلومات سرية أو خاصة لمنفعتها الشخصية أو المهنية.

ويجب الحفاظ على سرية المعلومات الحساسة المرتبطة بالإنفاق، والعقود، والتسعير، ومؤتمرات مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض، وأداء مقدمي الطلبات أو مقدمي العروض، والتخطيط التجاري والاستراتيجي، وكشفها فقط للموظفين المخولين، ويجب الحفاظ على مسار التدقيق الإلكتروني.

ويتحمل الأطراف مسؤولية حماية المعلومات المالية والخاصة وغيرها من المعلومات السرية التي يقدمها أي مقدم طلب أو مقدم عرض أو أي طرف آخر إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

العلاقات العادلة

يتعين على الأطراف تعزيز العلاقات الإيجابية مع مقدمي الطلبات، ومقدمي العروض وأي طرف آخر للحفاظ على بيئة توريد تنافسية عن طريق معاملة جميع الأطراف على قدم المساواة والإنصاف.

ولا يجوز للأطراف ممارسة أي تأثير لا مبرر له أو قسري على أي طرف آخر لتزويد أسعار أقل من التكلفة أو وضع شروط عن عمد مما يؤدي إلى خسارة أو في استبعاد أي من الأطراف الأخرى.

المسؤولية البيئية

يتعين على الأطراف النظر في مفهوم الاستدامة لتجنب الآثار الاجتماعية والبيئية الضارة الناتجة عن الأصول والخدمات والمشاريع الموردة.

ويجب على الأطراف أن تسعى جاهدة لتوريد الأصول والخدمات والمشاريع التي تفي باللوائح البيئية وأن تعمل على القضاء على الممارسات المسببة للهدر.

تقدم الأطراف المساعدة إلى أي من الأطراف الأخرى عند الحاجة للمساعدة في رفع مستوى الوعي البيئي لديها وفقًا للتشريعات البيئية المحلية والاتحادية المعمول بها.

المهنية

يتعين على الأطراف التصرف على نحو مهني وتطبيق معايير مهنية سامية أثناء تأدية العمل.

ويتعين عليها التقيد بالمبادئ التالية:

• عدم التكليف بوظيفة تتجاوز مؤهلات المعين.
• الإلمام بإطار التوريد.
• الإلمام بأي تشريعات معمول بها يخضع لها مكتب أبوظبي للاستثمار أو أي جهة حكومية.
• إيلاء الاهتمام المهني الضروري في تنفيذ عمليات التوريد والإشراف عليها وإعداد التقارير.
• الحفاظ على الكفاءة المهنية عبر التطوير المهني المستمر.

مدونة السلوك المهني

تلتزم الأطراف بأحكام مدونة السلوك المهني لمكتب أبوظبي للاستثمار كما هو معلن في [●].

ويتعين على الأطراف أن تبلغ مكتب أبوظبي للاستثمار خطيًا وعلى الفور عن أي إجراء يتخذه طرف يتعارض مع أحكام مدونة السلوك المهني لمكتب أبوظبي للاستثمار، لا سيما إذا كانت هذه المخالفة تتعلق بمسائل ترتبط بالرشوة أو الممارسات الفاسدة.

4.4 تقرير المفاهيم

يجب أن يراعي تقرير المفاهيم الأسئلة التالية:

المواءمة الاستراتيجية وتقييم احتياجات المشروع: النظر في أسئلة مثل:

1. هل أعد المشروع استجابة لحاجة خدمية واضحة؟
2. هل يلبي المشروع الطلب على الخدمة جزئيًا أم كليًا؟
3. هل ينسجم المشروع مع الأهداف الاستراتيجية للحكومة؟
4. هل يخدم المشروع المصلحة العامة؟

المقارنة المعيارية للمشاريع الناجحة على الصعيد العالمي: النظر في أسئلة مثل:

1. هل تم تنفيذ مشاريع مماثلة في أماكن أخرى بنجاح؟
2. ما هي المكونات المتصورة لمثل هذه المشاريع الناجحة؟
3. هل ستنجح مشاريع مماثلة في أبوظبي؟ ما هي التغييرات اللازمة إن لم يكن الأمر كذلك؟

تحديد نطاق المشروع والجدوى الفنية: النظر في أسئلة مثل:

1. ما هو نطاق المشروع؟
2. هل الحل الفني المحدد هو الحل الأفضل أم هناك بدائل أفضل؟
3. هل هناك ثقة كافية في إمكانية إثبات الجدوى الفنية للمشروع؟
4. هل تم تحديد أبرز المخاطر الفنية والتشغيلية؟
5. هل تم تحديد الموقع اللازم لتطوير المشروع؟
6. هل يتوفر تصميم أولي (على سبيل المثال: لإثبات الجدوى)؟

الجدوى القانونية: النظر في أسئلة مثل:

1. ما هي الموافقات القانونية والإدارية المطلوبة، ومن يقدمها؟
2. هل هناك عوائق قانونية أو تنظيمية أو قانونية أمام توريد المشروع أو تنفيذه؟
3. هل من الضروري تعديل أي قوانين أو لوائح؟
4. ما إذا كانت جهة التوريد ستتمتع بالأهلية والسلطة القانونية لإبرام اتفاقية الشراكة في نهاية المطاف فيما يتعلق بالمشروع المرشح.

الجدوى المالية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هي أبرز مكونات التكلفة للمشروع؟

ب. هل أُجري تحليل أولي لطلب السوق؟

الجدوى الاجتماعية والاقتصادية والبيئية: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما هي الآثار الاجتماعية والاقتصادية المتوقعة للمشروع؟

ب. هل هناك أي آثار بيئية مادية متوقعة؟

ج. هل يمكن تخفيف الآثار الاجتماعية والبيئية السلبية المتوقعة؟

اختبار رغبة السوق: النظر في أسئلة مثل:

أ. ما مدى رغبة السوق بالمشروع؟

ب. ما هو السيناريو المحتمل للعرض / الطلب؟

ج. ما هي رؤية السوق لتكوين المشروع؟

قائمة بالموافقات الرئيسية اللازمة لإعداد وتطوير المشروع من خلال نموذج التعاقد و/ أو توريده و / أو إدارته

الدعم السياسي والتشاور مع الجهات المعنية لضمان إدراك الجهات الحكومية ذات الصلة بالمشروع، مع الإشارة إلى المخاوف المحتملة لاتخاذ إجراءات أثناء إعداد "دراسة الجدوى".

4.5 الخطة الأولية لإدارة المعاملات

يجب على فريق المشروع النظر في جميع الخطوات الرئيسية في العملية المقبلة عند وضع خطة أولية لإدارة المعاملات على النحو المنصوص عليه في الفقرة Error! Reference source not found.، بما في ذلك:

أ. خارطة طريق التنفيذ مع المهام الرئيسية وتواريخ البدء والانتهاء.

ب. البيانات التي ستجمع والتقييمات التي يتعين إجراؤها.

ج. الوثائق أو التقارير الرئيسية التي سيجري إعدادها.

د. القدرات الداخلية والخارجية المطلوبة.

ه. مصادر الأموال والتمويل (إن وجدت).

و. التشاور مع الجهات المعنية.

ز. أي خطوات قانونية أو تنظيمية يتعين اتخاذها، بما في ذلك التصاريح التي قد يتوجب الحصول عليها.

ح. عملية طلب المنافسات وواجهة التنسيق مع القطاع الخاص.

ط. عملية صنع القرار والموافقة لدى الحكومة.

4.6 متطلبات دراسة الجدوى

يوضح الملحق رقم 5.6 المحتوى الموصى به لدراسة الجدوى.

4.7 العروض المقترحة

لمحة عامة

ينطبق الملحق رقم 5.7 على أي عرض مقدم بدون طلب يجري تقديمه طبقًا للفصل Error! Reference source not found.، الفقرة !Error Reference source not found..

يجب تقييم جميع العروض المقدمة بدون طلب بصورة مشتركة من قبل مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد. يتعين على أي من جهات التوريد التي تتلقى عرضًا مقدمًا بدون طلب أن تحوله إلى مكتب أبوظبي للاستثمار والعكس صحيح. ويجب أن يسعى المكتب والجهة إلى تقييم هذه العروض بعد تلقيها على الفور.

ويحق للمكتب والجهة طلب التوضيحات والاجتماعات إن لزم الأمر مع مقدم العرض لتوضيح أي جانب من جوانب العرض.

متطلبات العرض المقترح المتوافق

من المتوقع أن يفي العرض المقترح بما يلي حتى يكون متوافقًا:

• شرح كيف يفي العرض بالحد الأدنى من المتطلبات المتعلقة به والموضحة في الفصل الثاني، الفقرة .Error! Reference source not found، ويجب أن يشرح تحديدًا كيف يعمل العرض المقترح على:

• ● تلبية حاجة مجتمعية أو توفير فوائد واضحة وقابلة للقياس لإمارة أبوظبي.
• ● يشتمل على عرض مبتكر - تقديم سمات فريدة، أو تصميم مبتكر، أو تقنية خاصة/ جديدة أو مفهوم جديد مع بدائل محدودة للغاية، وتقديم نهج مبتكر لتطوير المشروع وإدارته، وتزويد طريقة جديدة وفعالة من حيث التكلفة لتقديم الخدمات.
• ● تحقيق القيمة مقابل المال لصالح أبوظبي.
• ● ميسور التكلفة ضمن ميزانية الحكومة وأولويات التمويل والاستراتيجية المالية.
• ● توزيع المخاطر بين القطاع الخاص والحكومة بطريقة تعود بالفائدة على الحكومة.
• ● الاتسام بالجدوى الفنية والتجارية والعملية.
• ● التميز بأنه أمر يمتلك مقدم العرض القدرة والإمكانية (المالية والفنية والقانونية) على تنفيذه بنجاح.
• ● مناسب للاستثمار العام، أي لا يحل محل نشاط القطاع الخاص، أو يزاحم استثمارات القطاع الخاص، أو يتعارض مع مبادئ الحيادية التنافسية.

• ● تضمين عرض يضم جميع الجوانب المطلوبة بموجب الفصل الثاني، الفقرة .Error! Reference source not found وعرض مالي معد جيداً ويظهر التكلفة المقدرة لجهة التوريد.
• ● تحديد ما إذا كانت هناك حاجة إلى الملكية الفكرية الخاصة، إن وجدت، لتنفيذ المشروع المقترح (بما في ذلك تحديد صاحب الملكية الفكرية الخاصة).
• ● تفصيل التكاليف (1) التي تكبدها مقدم العرض في إعداد عرض مقترح، و (2) أن مقدم العرض يتوقع تكبدها في تقديم عرض متوافق (وفقًا لعملية طرح العطاءات) فيما يخص المشروع المقترح من قبل العرض المقترح.
• ● الوفاء بمتطلبات تقديم العرض المقترح الموضحة أدناه.

متطلبات تقديم العرض المقترح

يجب تقديم العرض المقترح طبقًا للمتطلبات التالية:

• ■ في مظروف مختوم، أحدهما موجه إلى مكتب أبوظبي للاستثمار والآخر موجه إلى جهة التوريد ذات الصلة، يحمل عنوان العرض المقترح واسم مقدم العرض وعنوانه، والكلمات "عرض مقترح لمشروع الشراكة".
• ■ تضمين ما لا يقل عن نسختين ورقية ونسختين إلكترونيتين في كل مظروف من العرض المقترح على وحدة تخزينية USB (بنسخة في صيغة وورد أو PDF).

التعامل مع العرض المقترح

يتم التعامل مع كل مشروع يقترحه مقدم العرض باعتباره عرضًا مقترحًا يحدده مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ليكون مناسبًا ليصبح مشروعًا مرشحًا وفقًا لهذا الدليل من حيث تحليل الهيكلة والعناية الواجبة وعملية طرح العطاءات، مع مراعاة الحوافز الموضحة أدناه. ستتضمن هذه المشاركة الأولية عادة بين مقدم العرض، ومكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد، الخطوات التالية:

• ■ يتصل مقدم العرض بمكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد بخصوص العرض المقترح.
• ■ يحضر مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد ومقدم العرض اجتماعًا قبل تقديم العروض لتحديد ما إذا كان مقدم العرض الذي يقدم العرض المقترح رسميًا يتمتع بالجدارة لذلك.
• ■ يعمل مقدم العرض على إعداد عرض أولي وسري وتقديمه إلى مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.
• ■ ينظر مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد في العرض الأولي ويخطران مقدم العرض إذا كان المكتب أو الجهة يرغبان في استلام عرض مفصل.

• ■ يعمل مقدم العرض على إعداد عرض مفصل يمتثل لكافة متطلبات الملحق 5.7 إذا طلب منه ذلك مكتب أبوظبي للاستثمار وجهة التوريد.

الحوافز المقدمة لمقدمي العروض المقترحة

سيتم توفير الحوافز التالية لمقدمي العروض المقترحة لتشجيع تقديم العروض:

• ■ إعداد قائمة مختصرة مباشرة لطلب تقديم العروض: سيجري اختيار مقدم العرض تلقائيًا في قائمة مختصرة لاستلام طلب تقديم العروض.
• ■ سداد تكاليف إعداد العرض المقترح والعرض العادي: يحق لمقدم العرض أن يسترد (من مقدم العرض الفائز) تكاليفه المباشرة المعقولة المتكبدة في إعداد العرض المقترح، ووفقًا لمستوى إعداد العرض المقترح (شريطة تقديم أدلة على ذلك)، وستعمم هذه التكاليف على جميع مقدمي العروض قبل ما لا يقل عن أسبوعين من تقديم الردود على طلب تقديم العروض التي إما:
  • ● يتفق عليها بين مقدم العرض وفريق المشروع.
  • ● أو في حالة الإخفاق في الاتفاق على ذلك، وفق ما يحدده مدقق طرف خارجي (يعينه على نحو مشترك مع مكتب أبوظبي للاستثمار ومقدم العرض).
  يسترد مقدم العرض الفائز هذه التكاليف في تاريخ إبرام الاتفاقيات التجارية أو إبرام الاتفاقيات المالية لمشروع الشراكة ذي الصلة، إذا كان ذلك ممكنًا.
• ■ تكاليف ترخيص الملكية الفكرية: إذا كانت هناك ملكية فكرية ينطوي عليها العرض المقترح وهي:
  • ● من ممتلكات مقدم العرض أو مورديه.
  • ● مطلوبة لتنفيذ مشروع الشراكة.
  سيشمل طلب تقديم العروض تفاصيل تحدد الأساس الذي سيتم على أساسه ترخيص هذه الملكية الفكرية لمقدم العرض الفائز، بما في ذلك المبلغ الواجب دفعه إلى مقدم العرض، إذا لم يكن مقدم العرض هو مقدم العرض الفائز.

4.8 تحليل القيمة مقابل المال

يتعين على فريق المشروع أن يؤدي ما يلي لإجراء تحليل القيمة مقابل المال:

ينبغي أن تستند مدخلات التحليل الكمي للقيمة مقابل المال إلى البيانات التجريبية (التكلفة، والإيرادات، والكفاءة، ومدخلات المخاطر، وما إلى ذلك) مثل تلك المستخرجة من الاتفاقات السابقة التي أبرمتها جهة التوريد لبناء الأصول المماثلة وتشغيلها وصيانتها.

لكن في غياب هذه البيانات التجريبية، تشمل المصادر الأخرى التي يمكن استخدامها تقدير التكلفة تصاعديًا (مثل تحليل تكلفة خدمة بناء معلومات التكلفة) التي تحقق تقييم السوق منها ومن خلال مدخلات الموردين والأعمال المنشورة حول تكاليف البناء بالإضافة إلى ورش عمل الخبراء.

نموذج العرض الموازي

يمثل نموذج العرض الموازي التقدير الأفضل لجهة التوريد للعروض التي تتوقع استلامها من القطاع الخاص. ويعد هذا النموذج كنموذج مالي يتضمن افتراضات رأس المال، والتشغيل والتمويل والضرائب من منظور القطاع الخاص لنموذج التعاقد المحدد.

مقارن القطاع العام

يمثل مقارن القطاع العام نموذجًا للتكاليف والإيرادات (إن وجد) مصحوبًا بمشروع مرشح نفذته جهة التوريد مباشرة. فيما يلي مكونات هذا النموذج:

يحتسب مقارن القطاع العام كحاصل المكونات أعلاه ويُعبر عنه كتكلفة صافية حالية للتدفق النقدي المتوقع مخصومًا بسعر الخصم المناسب.

تقدير القيمة الكمية مقابل المال

تعرف القيمة مقابل المال على أنها الفرق المطلق بين التكلفة الإجمالية لصافي إيرادات ملكية المشروع على أساس القيمة الحالية بموجب نموذج مقارن القطاع العام بالمقارنة مع نموذج العرض الموازي.

تشير القيمة الإيجابية مقابل المال إلى أن نموذج التعاقد يوفر قدرًا أعلى من القيمة مقابل المال مقارنةً بنموذج مقارن القطاع العام.

تعمل جهة التوريد، في المثال الوارد في الشكل 3 أدناه، على توفير المدفوعات كل شهر إلى شريك القطاع الخاص المختار لمدة 20 عامًا. وتحتسب القيمة مقابل المال على أنها الفرق في التكلفة على جهة التوريد بين مقارن القطاع العام ونموذج العرض الموازي المعد للمشروع، والذي يبلغ 120 مليون درهم في هذه الحالة.

الشكل 3: مثال توضيحي لتحليل القيمة مقابل المال

معدلات الخصم

يُعد اختيار معدلات الخصم المناسبة لتحليل القيمة مقابل المال أمرًا مهمًا للتقييم الكمي للقيمة مقابل المال عمومًا، ويجب أن يراعي معدل الخصم لمشروع الشراكة المخاطر التي يتحملها شريك القطاع الخاص، ويمكن تصنيف المخاطر التي تواجه مشروع الشراكة كما يلي:

تختلف معدلات الخصم المستخدمة في نموذج مقارن القطاع العام، ومعدلات الخصم المستخدمة في نموذج العرض الموازي وفقًا للمخاطر النظامية التي يتحملها كل طرف. وسيتباين تطبيق معدلات الخصم أيضًا عن مشاريع البنية التحتية الاجتماعية ومشاريع البنية التحتية الاقتصادية كما هو موضح في الجدول أدناه.

التحليل النوعي للقيمة مقابل المال

تستند تقديرات التكلفة، وتعديل معدل الخصم وتقييم المخاطر التي تشكل تحليلاً كميًا للقيمة الفعلية على تقديرات فقط وعلى هذا الأساس فإن عملية تحديد القيمة مقابل المال دقيقة فقط مثل دقة الافتراضات المقدمة. وعلى هذا النحو، ينبغي دعم التحليل الكمي للقيمة مقابل المال عن طريق التقييم النوعي للقيمة مقابل المال.

يحدد التحليل النوعي للقيمة مقابل المال ويقارن بين الفوائد النوعية وغير المالية الناتجة عن نموذج التعاقد مقابل الفوائد النوعية للتنفيذ العام التقليدي للمشروع. ويشمل ذلك تقييم مبررات نموذج التعاقد، والأثر الاجتماعي والاقتصادي الذي قد ينشأ عن غياب المشروع أو الخدمة وما إذا كانت الظروف الداعمة متوفرة لتحقيق القيمة مقابل المال.

وللتحليل النوعي للقيمة مقابل المال ميزة تمييز العوامل غير الموضحة في التحليل الكمي للقيمة مقابل المال. يجب فحص المخرجات النوعية والكمية للقيمة مقابل المال معًا من أجل التقييم الشامل لإيجابيات وسلبيات نموذج التعاقد مقابل التوريد التقليدي.

يتعين على فريق المشروع أن يؤدي ما يلي لإجراء التحليل النوعي للقيمة مقابل المال:

• ■ إجراء تقييم نوعي للقيمة مقابل المال يقارن التكلفة النوعية لتوريد المشروع المرشح كما هو محسوب في نموذج العرض الموازي مقابل التكلفة النوعية لتوريد المشروع المرشح من خلال التوريد التقليدي كما هو موضح في نموذج مقارن القطاع العام.

• ■ إجراء تقييم نوعي للقيمة مقابل المال يقارن الفوائد غير المالية والنوعية لتوريد المشروع المرشح باستخدام نموذج التعاقد المفضل. ويجب أن يشمل التقييم النظر في خصائص المشروع، والإطار المؤسسي والقانوني، وتقديم الخدمات والمتطلبات التشغيلية، ومجموعة من اعتبارات التصميم. يجب أن يتضمن التقييم اعتبارات المعايير والأسئلة المحددة أدناه:

تقييم القيمة مقابل المال في عدة مراحل

تقيم القيمة مقابل المال في المراحل التالية من مشروع الشراكة:

يجب استخدام نتائج تحليل القيمة مقابل المال لدعم عمليات صنع القرار من أجل:

• ■ تأكيد نموذج التعاقد المفضل.
• ■ تقدير التكلفة الكمية لتوريد المشروع المرشح.
• ■ تقييم الفوائد الاجتماعية والاقتصادية النوعية للمشروع المرشح.

يمكن تكرار تحليل القيمة مقابل المال الذي أجري خلال عملية التوريد وإعادة فحصه كجزء من تقييم العطاء وأثناء مراجعة دراسة الجدوى النهائية.

4.9 مبادئ إدارة العقود

لمحة عامة

تتعلق مبادئ إدارة العقود بمشاريع الشراكة عمومًا، وسيخضع تنفيذها فيما يخص مشروع شراكة معين لشروط اتفاقية الشراكة المحددة ووثائق المشروع ذات الصلة.

وسينظر في الأمور المعنية في مرحلة مبكرة من عملية تطوير مشروع الشراكة وعملية طرح العطاءات في كثير من الحالات، وسيكون لجهة التوريد تأثير أقل على كيفية إدارة هذه الأمور بحلول الوقت الذي تبدأ فيه مرحلة إدارة العقود.

إدارة عمليات الانتقال

تمر جميع مشاريع الشراكة بعمليات انتقالية بين المراحل المختلفة للمشروع (أي من إبرام الاتفاقيات التجارية إلى البناء، ومن البناء إلى التشغيل، ومن العمليات إلى التسليم). وتمثل كل من هذه العمليات فترة من التغيير الواضح، والتي قد تنطوي على دوران الموظفين داخل جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع، وكذلك مسؤوليات وتحديات جديدة.

وسيتعين على جهة التوريد التواصل مع الوكالات الحكومية الأخرى ذات الصلة أثناء إدارة عمليات الانتقال، لضمان الحد من حالات التأخير المحتملة وضمان توفير موارد كافية للعمليات الانتقالية الضرورية.

مراقبة الأداء

تركز مراقبة الأداء على مراقبة توفير الخدمات المتعاقد عليها، وإدارة مخاطر ومشكلات الأداء ذات الصلة، ومعالجة مشكلات إدارة الأداء الأوسع نطاقًا.

أما ما يتعلق بتوفير الخدمات المتعاقد عليها على نحو منتظم، يجب أن يكون لدى فريق إدارة العقود ترتيبات فعالة لمراقبة المخرجات واستراتيجية واضحة حول المسائل الخلافية الرئيسية مثل دفع الفواتير وخفض مدفوعات الخدمة. وتعتمد الاستراتيجية الفعالة لمراقبة الأداء وإعداد التقارير على العناصر التالية:

• ■ فهم جهة التوريد لبيئة العمل وأهداف الحكومة في إبرام العقد. وتكمن مقاييس الأداء في صميم إدارة الأداء، ومن المهم أن ترتبط مقاييس الأداء بالأهداف الاستراتيجية والنتائج المنشودة.
• ■ فهم جهة التوريد لبيئة التشغيل الداخلية لشركة تنفيذ المشروع، مثل التدفقات النقدية. فمن خلال هذا الفهم، تستطيع جهة التوريد كسب وعي بنقاط القوة والضعف لدى شركة تنفيذ المشروع، بما في ذلك الأداء المالي.
• ■ مراقبة جهة التوريد لمؤشرات جودة أداء شركة تنفيذ المشروع، والبحث عن نقاط الضعف أو التوجهات التي قد توفر إشارة مبكرة للمخاطر التي يواجهها المشروع.

• ■ تراجع جهة التوريد جودة الخدمة بانتظام وفق مؤشرات الأداء الرئيسية ومواصفات المخرجات. تتخذ جهة التوريد الإجراءات بعد المراقبة لتخفيف أو ضبط حدة المخاطر الآخذة في التشكل ولتعظيم القيمة مقابل المال من المشروع.

يتخلل المراقبة الفعالة للأداء في مشروع الشراكة المراقبة الجادة لتوفير الخدمات المتعاقد عليها والوصول إلى المعلومات ذات الصلة لتقييم أي مخاطر آخذة في التشكل وتخفيف حدتها.

ينبغي على جهة التوريد القيام بما يلي أثناء المراقبة الروتينية للأداء:

إدارة الجهات المعنية

فيما يلي تلخيص للعناصر الأساسية لإدارة الجهات المعنية بنجاح.

جمع البيانات وإدارتها

يجب على جهة التوريد القيام بما يلي عند تنفيذ جوانب البيانات الخاصة بمشروع الشراكة:

• ■ فهم نطاق البيانات التي ستجمع والحفاظ عليها كجزء من المشروع.
• ■ تطوير نظام لإدارة المعلومات يعمل لصالح جهة التوريد وشركة تنفيذ المشروع.
• ■ استخدام نظم وبرامج إدارة المعلومات المشابهة في مشاريع متعددة حيثما أمكن ذلك.
• ■ الاتفاق على مستوى التفاصيل المطلوب من شركة تنفيذ المشروع في الوقت المناسب لوضع التوقعات حول صيغة المعلومات المطلوبة.

Chairman of the Department of Economic Development

Administrative Decision No. 179 of 2020

Regarding the Regulation of Public-Private Partnership

Having reviewed Law No. (1) of 1974 on the Reorganisation of the Governmental Apparatus in the Emirate of Abu Dhabi, and its amendments.

And Law No. (1) of 2017 Regarding the Financial System of the Government of Abu Dhabi.

And Law No. (3) of 2018 Regarding the Abu Dhabi Executive Office, and its amendments.

And Law No. (7) of 2018 on the Reorganisation of the Department of Economic Development.

And Law No. (1) of 2019 on the Establishment of the Abu Dhabi Investment Office.

And Law No. (2) of 2019 Regarding the Regulation of Public-Private Partnership.

It is decided as follows:

Definitions

Article (1)

For the purposes of implementing the provisions of this Decision, the following words and phrases shall have the meanings assigned to each of them, unless the context otherwise requires:

Article (2)

Adoption of the Guideline

a. The Public-Private Partnership Projects Guideline attached to this Decision is hereby adopted and shall be considered a complementary reference to the Law.

b. The Office shall update the Partnership Projects Guideline whenever the public interest so requires, to reflect best practices based on the practice and experience gained by the Office and all Government Entities.

c. All Government Entities shall be committed to ensuring that tenders for Partnership Projects are conducted in accordance with the provisions of the Law, this Decision, and the Partnership Projects Guideline.

d. Both the Office and the Government Entities shall undertake the roles and responsibilities assigned to them in accordance with the provisions of the Law, this Decision, and the Partnership Projects Guideline.

Article (3)

Exemption from the Abu Dhabi Procurement Manual

Partnership Projects approved in accordance with the Law and the Partnership Projects Guideline shall be exempted from the provisions of the Procurement, Tenders, Auctions, and Warehouses Manual in force under the aforementioned Law No. (1) of 2017, and any standards, rules, or decisions that may replace them.

Publication and Entry into Force

Article (3)

This Decision shall come into effect from the date of its issuance and shall be published in the Official Gazette.

Public-Private Partnership Projects Guideline

Partnerships for Infrastructure Projects

March 2020

Disclaimer

The Abu Dhabi Investment Office does not provide any professional or other advice through the provisions and materials of this Guideline. Therefore, all persons reviewing this Guideline must exercise due diligence and obtain necessary and independent advice when applying its provisions, if necessary. The Abu Dhabi Investment Office makes no representations or warranties regarding the content or accuracy of the information contained in this Guideline, and the Office shall not be liable to any person or entity for anything done or stated in this Guideline, or omitted therefrom, to the extent permitted by law based on the information contained in this Guideline.

Ownership of Intellectual Property Rights in this Guideline

The copyright and any other intellectual property rights, if any, relating to this Guideline are owned by the Abu Dhabi Investment Office, unless otherwise stated.

Contact Us

This Guideline is available in PDF format. All other rights are reserved, including all rights related to any logos or trademarks. If you have any inquiries about any license to use this Guideline, please contact the Abu Dhabi Investment Office at:

Email: ppp@adio.ae

Website: www.investinabudhabi.ae

Version Control

Contents

Section One: Introduction

1.0 Introduction

1.1 Overview

1.1.1 Why Choose Partnership Projects?

The Government has identified Partnership Projects to encourage private sector participation in development projects and as a means to accelerate infrastructure investments, secure private sector financing, and improve the delivery method and quality of public facilities and services.

Effectively structured Partnership Projects have brought numerous benefits to economies around the world by creating many job opportunities, promoting sustainable economic growth, and stimulating private sector investment in targeted sectors.

Among the benefits the Government seeks to achieve through the implementation and establishment of Partnership Projects are:

• Increasing private sector investment in Abu Dhabi's infrastructure sector (through local and international developers and investors).
• Establishing genuine partnerships with private sector investors and developers.
• Enhancing accountability for government spending through effective analysis and development (and adherence to) consistent and transparent processes.
• Increasing the Government's access to private sector innovation, entrepreneurship, and efficiencies.
• Distributing the cost of supplying public assets and services through long-term contracting.
• Increasing accountability for the provision and long-term management of public facilities and services through performance-linked payment mechanisms.

1.1.2 The Government's Approach to Partnership Projects

The Government works to ensure that Partnership Projects in Abu Dhabi generally align with the following characteristics (although the structure of each Partnership Project will be considered on its own merits):

• Requiring the private sector partner, as appropriate, to design, finance, build, maintain, and operate public assets and facilities based on output-based specifications (rather than input-driven specifications).
• Requiring the private sector partner to operate assets and provide services over the long term.
• Providing payments according to the terms of the Partnership Agreement, generally once the assets are operational.
• Providing payments over the term of the Partnership Agreement based on services provided, subject to meeting Key Performance Indicators (KPIs) and output specifications.
• Stipulating the return of assets to the procuring entity at the end of the term in accordance with specified contractual handover requirements.

1.1.3 Legislative Background

To encourage the development, supply, and tendering of Partnership Projects, the Government has issued the following:

• Law No. (1) of 2019 on the Establishment of the Abu Dhabi Investment Office (ADIO Establishment Law).
• Law No. (2) of 2019 Regarding the Regulation of Public-Private Partnership (PPP Law).

The Government subsequently issued Executive Regulations in accordance with the PPP Law (the Regulations), to facilitate and clarify the implementation of the PPP Law.

The Abu Dhabi Investment Office issues this Guideline under the powers granted to it by the ADIO Establishment Law, the PPP Law, and its Executive Regulations.

1.1.4 Structure of this Guideline

The Partnership Projects Guideline (the Guideline) sets out the steps and procedures to be followed for the development, tendering, and management of Partnership Projects in Abu Dhabi. The Guideline consists of the following four sections:

• Section One: Introduction presents the structure and purpose of this Guideline, describes the broader legislative framework, briefly outlines the role of the Abu Dhabi Investment Office, other relevant government entities, and Project Teams, and defines the core principles to be followed by parties involved in the development, procurement, and management of Partnership Projects.
• Section Two: Structuring and Due Diligence describes the stages of originating, structuring, and conducting due diligence for a candidate project, particularly the development of the Concept Report and Feasibility Study, up to the point where an investment decision is made.
• Section Three: Tendering Management describes the processes and methodologies to be followed during the tendering, negotiation, and contract award of a Partnership Project.
• Section 23.

1.1.4.1 Technical and Other Available Information

When preparing the Concept Report, the Project Team must assess the level of technical and other details provided as part of the project proposal at the origination stage and determine the best way to integrate and prepare this information to meet the requirements of the Concept Report.

A candidate project may reach a mature level of technical design at the origination stage, for example, but it is essential to assess and develop the economics of the design in accordance with the requirements of the Concept Report.

For example, the Procuring Entity may have already prepared a technical feasibility study or concept design, or may have a detailed design and tender package in place (e.g., employer's requirements, specifications, and fully coordinated detailed design) in anticipation of traditional procurement. While this may provide advantages to the Project Team in terms of providing details for costing and planning, the design may not be economically viable, and the approach may be more prescriptive than is appropriate for a Partnership Project model.

The scope of the relevant work is a factor in the level of detail available at that time, but the expectation is that the technical and financial information provided as part of the project proposal will be assessed and validated, and prepared to the level of detail and format required to enable:

• The collection of accurate information necessary to initiate a detailed feasibility study.
• An initial investment decision to be made before proceeding to the feasibility study stage.

1.1.4.2 Needs Assessment

The needs assessment evaluates the social and economic needs of the candidate project by reference to a set of agreed objectives. The Project Team should use available reliable data to assess all relevant factors below, unless a relevant needs assessment commissioned by the Government is available.

The needs assessment does not determine or influence the choice of contracting model.

1.1.4.3 Global or Regional Benchmarking Analysis of Similar Projects

This analysis identifies global and regional examples of projects similar to the candidate project. The objective is to identify precedents of successfully implemented Partnership Projects to draw key lessons learned for technologies, costs, revenue streams, tariff structures, project structuring, identifying the potential universe of bidders, the procurement process, contractual arrangements, and other critical success factors.

1.1.4.4 Cost and Revenue Benchmarking Analysis

This analysis identifies the cost and revenue that the candidate project could generate in order to assess its relative benefits. It should include supporting empirical benchmark cost data derived from databases that include projects of similar size, complexity, and scope (and adjusted where necessary for any differences in specifications, location, and the base date of the data). This information is typically provided by the Procuring Entity and any appointed technical advisors.

This information should include:

1.1.4.5 Project Programme

The Project Team will develop a Project Programme that covers the overall transaction timeline and the construction and operation programme. This may be done at a preliminary level in the Concept Report and further detailed and updated in the Feasibility Study.

1.1.4.6 Preliminary Risk Assessment and Allocation

The Project Team will conduct a preliminary risk assessment, to the extent that information is available, which will include the most prominent project risks, allocation of risks to responsible parties, and risk mitigation and management strategies.

1.1.4.7 Preliminary Procurement Options Analysis

The Project Team will identify procurement options (including lessons learned from global and regional benchmarks) and select preliminary alternatives for the contracting model based on the defined objectives and scope of the candidate project. The goal is to identify a preferred contracting model that can be finalized in the Feasibility Study.

1.1.4.8 Preliminary Value for Money Analysis

The Project Team will conduct a Value for Money (VfM) analysis focusing on qualitative aspects and qualitative value for money (further details on VfM are provided in Appendix 5.8).

1.1.4.9 Progression to Feasibility Study Preparation

Upon completion, the Project Team will submit the Concept Report to the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity and will consult with the Office to determine whether the candidate project should proceed to the Feasibility Study analysis. If the Office and the Procuring Entity grant their approval, the Project Team can proceed to prepare the Feasibility Study as specified in paragraph 2.3.3.

1.1.5 Feasibility Study

The purpose of the Feasibility Study is to build on the analysis in the Concept Report to demonstrate the financial and economic viability of the candidate project if it were to be procured as a Partnership Project, as an alternative to the traditional procurement model.

The Feasibility Study must include the elements below, along with other elements described in Appendix 5.6.

The scope of the relevant work will be a factor of the information available in the Concept Report (if prepared by the Abu Dhabi Investment Office), but it is expected that the Feasibility Study will include the required level of information and analysis to support a decision to proceed to the tendering management stage.

1.1.5.1 Procurement Options Analysis

1.1.5.2 Detailed Technical Study

If a detailed technical study was not conducted as part of the Concept Report, the Project Team must ensure that a detailed technical study is carried out, including the following:

• Project scope and technical considerations (and any supporting technical information necessary to clarify and describe the proposed project scope, which should include all relevant technical components covering planning, design, construction, commissioning tests, operations, and handover requirements if appropriate for the preferred contracting model).
• A technical summary of the preferred technical solution.
• A summary of the technical requirements for design, construction, and operation (requirements and output specifications).
• Identification, measurement, and summary of technical risks (including implementation risks and termination events).
• A summary of the technical components of the proposed payment mechanism (including Key Performance Indicators and availability).
• A summary of tests on completion, including a summary of the role and scope of the Independent Certifier.
• Project programme and phasing assumptions (including any planning and utility approvals).
• Preparation of detailed cost data and revenue models (with periodic updates as needed).
• Detailed cost and revenue benchmarking analysis.

1.1.5.3 Financial and Economic Analysis

The financial and economic analysis aims to assess the financial viability of the project from the perspectives of both the Procuring Entity and the Project Company, taking into account the long-term nature of the candidate project, the proposed risk allocation, potential funding sources to be used by the Project Company, and the financial commitments of the Government.

The financial and economic analysis should focus on the following key components:

The financial and economic analysis should include the following data outputs:

1.1.5.4 Transaction Structure

The Project Team will develop a detailed transaction structure based on the preferred contracting model (the Transaction Structure).

The preparation of the Transaction Structure is an iterative process, and it is recognized that adjustments and updates may be required from time to time before finalizing the Feasibility Study as a result of inputs from the financial and economic analysis, market sounding, or during the preparation of the draft key terms of the Partnership Agreement.

The Transaction Structure should include:

1.1.5.5 Market Sounding

It is recommended that the Project Team conduct a market sounding in a form decided by the team and include the findings as part of the Feasibility Study.

Market sounding provides an opportunity for the Project Team to understand the perspectives, concerns, and suggestions of various market participants regarding the candidate project and its transaction structure (including its scope, size, and allocation of responsibilities) before the actual launch of the tendering process. It also enables interested parties to begin consortium formation discussions.

The main objectives of the market sounding process should be:

2.6.5 Financial Close

Financial close can be achieved when all project and financing agreements are executed (either concurrently with or after the execution of the Partnership Agreement). This stage will enable the Partnership Project to be effectively implemented with financing resources available. The following conditions must be met for financial close to occur:

• Confirmation from Lenders (if any) and shareholders that all financing conditions precedent have been met or waived.
• The financial model is updated for permitted adjustments.
• The Partnership Agreement is updated (only if it needs to be amended to reflect permitted adjustments in the financial model and related documents), and the amendments are executed by the Procuring Entity and the Project Company.
• Confirmation from Lenders and shareholders that all financing conditions precedent have been met or waived.
• Funds are available to the Project Company.

2.6.6 Handover from Project Team to Contract Management Team

ADIO and the Project Team will support the Procuring Entity in transferring the knowledge of the Partnership Project gained during the structuring, due diligence, and bid process to the Contract Management Team (appointed in accordance with paragraph 3.4).

The Contract Management Team should support the Project Team in achieving Commercial Close and Financial Close where applicable. Once Financial Close is achieved, the Project Team's role ends and the team can be disbanded.

Section Four: Contract Management

3.0 Contract Management

3.1 Overview

Section Four (to be read in conjunction with Appendix 4.8) sets out the transaction management principles and processes that Procuring Entities must implement to manage the Partnership Agreement and the Partnership Project after Commercial Close and Financial Close, where applicable.

3.2 Roles and Responsibilities

The Procuring Entity has the primary responsibility for managing the Partnership Agreement after Commercial Close and Financial Close where applicable. The Procuring Entity will coordinate its actions and activities with ADIO in doing so as provided for in Chapter 3.

The Procuring Entity must notify, consult with, and where necessary obtain the written approval of ADIO before taking an action or exercising a right under the Partnership Agreement (or related contracts) in relation to the aspects outlined in the table below, given ADIO's overall responsibility for overseeing Partnership Projects.

The Contract Management Team must ensure that relevant matters are escalated for approval in a timeframe that allows the Procuring Entity to comply with its obligations under the Partnership Agreement (or related contracts).

3.3 Additional Reporting Requirements

The Procuring Entity is obliged to provide ADIO with the following reports during the contract management phase:

3.4 Contract Management Team

The Procuring Entity must appoint a contract management team (Contract Management Team) to oversee the implementation and operation of the Partnership Project and to coordinate with the Project Company, the Project Team, and various stakeholders, as soon as practicable after the announcement of the Preferred Bidder, and in any case at least 30 calendar days before the Commercial Close of the project. The Contract Management Team will act in accordance with the contract management principles set out in Appendix 5.8.

The size and structure of the Contract Management Team will depend on various aspects including the level of commitments and risks undertaken by the Procuring Entity and the overall complexity of the relevant Partnership Project.

The Procuring Entity, after considering the above, will need to determine the required skills for the Contract Management Team, and what expertise can be leveraged from external advisors or other government entities. The Procuring Entity should consider the following when doing so:

• Consider the scope of the Procuring Entity's role in managing the specific Partnership Agreement.
• Determine the size of the Contract Management Team based on the nature of the project and the availability of external resources.
• Ensure the Contract Management Team has an appropriate governance structure and the required skills and competencies for the project.
• Plan the setup of the Contract Management Team before Commercial Close.
• Engage external advisors when needed and ensure the transition between advisors is managed effectively.
• Continuously assess the structure and resources of the Contract Management Team and make adjustments as necessary.
• Plan for staff turnover and change and ensure appropriate procedures are in place to manage knowledge continuity.

3.5 Contract Management Team Training

The Procuring Entity should plan for both initial and ongoing training for the Contract Management Team and ensure that relevant staff have the appropriate expertise and understanding of their role within the team.

The Contract Management Team may require training in the following areas in relation to Partnership Projects generally and the specific Partnership Agreement in particular:

• Asset mobilization, transfer, and handover at the end of the contract term.
• Performance monitoring.
• Payment mechanisms and their application.
• Financial models and project finance.
• Stakeholder and helpdesk management.
• Claims management.
• Contractual scope, change, or variation management.
• Dispute resolution mechanisms and management.
• Partnership agreements and all relevant timelines.
• Risk allocation and the implications of the specific procurement model for the project.
• All other aspects related to the application of the contract (e.g., relevant notice periods).

Members of the Contract Management Team may also require general training in contract management, such as:

• Project management.
• Risk management.
• Commercial skills.
• Problem-solving and negotiation skills.
• Health, safety, and environment (HSE) management.
• Data and information collection management.
• Effective communication planning.
• Fostering a successful partnership between the various parties.

3.6 Contract Management Manual

The Contract Management Team must prepare a manual for use as a reference guide for managing and monitoring the contract, including monitoring and evaluating contract performance and the day-to-day management of the project (the Contract Management Manual), with input from the Project Team as needed. The Contract Management Manual must include, as a minimum:

• An overview of the Partnership Agreement, including key terms and conditions.
• A stakeholder management and communication plan.
• Process maps of the contract setup and governance procedures.
• Specific procedures and requirements for auditing and reporting.
• A schedule of all project documents.

The Contract Management Manual should be reviewed by the Procuring Entity on an ongoing basis. In addition, the following specific events should be considered:

• Discrepancies between each party's expectations and the actual project outcomes.
• Changes in the project itself through change events, contingency events, or as a result of transitioning from one phase to another in the project's life.
• Changes in the operating environment.

Section Five: Appendices

4.0 Appendices

4.1 Table of Abbreviations

4.2 Glossary of Terms

4.3 Code of Business Ethics

Objectives and Scope of the Code of Business Ethics

The Code of Business Ethics aims to establish principles and rules that serve as an ethical constitution governing the work of each individual and applying to them and to all entities involved in the Partnership Project process, including, but not limited to, the Project Team and the Tender Evaluation Committee (a "Party" if singular, "Parties" if a group of parties) in accordance with the business ethics expected in the procurement profession.

The Code of Business Ethics seeks to promote ethical conduct and emphasize the accountability of the Parties for protecting the reputation of ADIO and the Procuring Entities. It also seeks to prevent misconduct and unfair business behaviour during the tendering process.

General Principles

The Parties must perform all activities to make sound business decisions with integrity and honesty.

The Parties must be fully aware of and act in accordance with the Code of Business Ethics and the Procurement Framework. Violation of the Code of Business Ethics and the Procurement Framework due to unawareness of their contents is not acceptable.

The Parties must immediately report any violation of the Code of Business Ethics or the Procurement Framework to ADIO for verification and necessary action.

Any member of the Project Team who contravenes the Code of Business Ethics or the Procurement Framework is responsible for their actions and is subject to disciplinary or legal action based on the circumstances and applicable legislation.

Fiduciary Responsibility

The Parties must act in the best interest of ADIO and the Procuring Entities they represent.

The Parties must perform the duties and responsibilities entrusted to them in accordance with the Procurement Framework.

Compliance with Applicable Legislation

The Parties must perform all procurement activities in accordance with local and federal legislation.

The Parties must require all other parties to comply with local and federal laws, including any applicable health, safety, and environmental regulations when dealing with ADIO and the Procuring Entity.

They must report to the relevant government authorities any violation of any applicable legislation by any other party.

Professional Integrity

The Parties must act in accordance with the highest standards of integrity and must not exhibit intent or display unethical or demeaning behaviour in their professional relationships, actions, or communications.

The Parties may not abuse their official positions, grant special privileges, or make special promises on behalf of ADIO and the Procuring Entity to the party they represent.

The Parties must be impartial in carrying out procurement activities to ensure the confidence of all stakeholders in the outcomes, and they must demonstrate good procurement practices, accountability, and report any actual or suspected violation of the Procurement Framework.

Conflict of Interest

The Parties must proactively manage and avoid conflicts of interest.

The Parties must promptly disclose personal interests and roles or roles with potential conflicts that may affect, or may reasonably be perceived by others to affect, the integrity of decisions made by ADIO.

The Parties are prohibited from participating in any decisions or recommendations concerning individuals or institutions with which they have a current or potential material financial relationship.

The Parties may not grant any privileges or special treatment and must avoid personal and reciprocal agreements with Applicants, Bidders, or any other party. The Parties are not entitled to accept gifts or anything of material or moral value from any other party.

Confidential Information

The Parties must not disclose confidential or proprietary information for their personal or professional benefit.

Confidential information related to spending, contracts, pricing, Applicant or Bidder conferences, Applicant or Bidder performance, and business and strategic planning must be kept confidential and disclosed only to authorised personnel, and an electronic audit trail must be maintained.

The Parties are responsible for protecting financial, proprietary, and other confidential information provided by any Applicant, Bidder, or any other party to ADIO and the Procuring Entity.

Fair Dealings

The Parties must foster positive relationships with Applicants, Bidders, and any other party to maintain a competitive procurement environment by treating all parties equally and fairly.

The Parties may not exert any undue or coercive influence on any other party to provide prices below cost or to set terms deliberately that result in a loss or in the exclusion of any of the other parties.

Environmental Responsibility

The Parties must consider the concept of sustainability to avoid adverse social and environmental impacts resulting from the procured assets, services, and projects.

The Parties must strive to procure assets, services, and projects that meet environmental regulations and work to eliminate wasteful practices.

The Parties shall provide assistance to any other party when needed to help raise their environmental awareness in accordance with applicable local and federal environmental legislation.

Professionalism

The Parties must act professionally and apply high professional standards while performing their work.

They must adhere to the following principles:

• Not assigning a task that exceeds the qualifications of the appointee.
• Being familiar with the Procurement Framework.
• Being familiar with any applicable legislation to which ADIO or any government entity is subject.
• Giving the necessary professional attention to the implementation, supervision, and reporting of procurement operations.
• Maintaining professional competence through continuous professional development.

Code of Professional Conduct

The Parties shall adhere to the provisions of ADIO's Code of Professional Conduct as announced in [●].

The Parties must immediately inform ADIO in writing of any action taken by a party that conflicts with the provisions of ADIO's Code of Professional Conduct, especially if such a violation relates to matters concerning bribery or corrupt practices.

4.4 Concept Report

The Concept Report should consider the following questions:

Strategic Alignment and Project Needs Assessment: Consider questions such as:

1. Was the project prepared in response to a clear service need?
2. Does the project partially or fully meet the demand for the service?
3. Is the project aligned with the Government's strategic objectives?
4. Does the project serve the public interest?

Benchmarking of Successful Projects Globally: Consider questions such as:

1. Have similar projects been successfully implemented elsewhere?
2. What are the perceived components of such successful projects?
3. Would similar projects succeed in Abu Dhabi? What changes would be necessary if not?

Project Scope and Technical Feasibility: Consider questions such as:

1. What is the scope of the project?
2. Is the specified technical solution the best, or are there better alternatives?
3. Is there sufficient confidence that the technical feasibility of the project can be demonstrated?
4. Have the most prominent technical and operational risks been identified?
5. Has the site necessary for the project development been identified?
6. Is a preliminary design available (e.g., to demonstrate feasibility)?

Legal Feasibility: Consider questions such as:

1. What legal and administrative approvals are required, and who provides them?
2. Are there any legal, regulatory, or statutory obstacles to the procurement or implementation of the project?
3. Is it necessary to amend any laws or regulations?
4. Whether the Procuring Entity will have the legal capacity and authority to ultimately enter into the Partnership Agreement with respect to the Candidate Project.

Financial Feasibility: Consider questions such as:

a. What are the most prominent cost components of the project?

b. Has a preliminary analysis of market demand been conducted?

Socio-economic and Environmental Feasibility: Consider questions such as:

a. What are the expected socio-economic impacts of the project?

b. Are there any expected material environmental impacts?

c. Can the expected negative social and environmental impacts be mitigated?

Market Appetite Test: Consider questions such as:

a. What is the market's appetite for the project?

b. What is the likely supply/demand scenario?

c. What is the market's view on the project's configuration?

A list of key approvals required for the preparation and development of the project through the partnership model and/or its procurement and/or management.

Political support and consultation with stakeholders to ensure relevant government entities are aware of the project, noting potential concerns for action during the preparation of the "Feasibility Study".

4.5 Preliminary Transaction Management Plan

The Project Team must consider all key steps in the upcoming process when developing a preliminary transaction management plan as set out in paragraph Error! Reference source not found., including:

a. Implementation roadmap with key tasks and start and end dates.

b. Data to be collected and assessments to be performed.

c. Key documents or reports to be prepared.

d. Required internal and external capabilities.

e. Sources of funds and financing (if any).

f. Consultation with stakeholders.

g. Any legal or regulatory steps to be taken, including permits that may need to be obtained.

h. The competitive bidding process and the coordination interface with the private sector.

i. The government's decision-making and approval process.

4.6 Feasibility Study Requirements

Annex 5.6 outlines the recommended content for a Feasibility Study.

4.7 Unsolicited Proposals

Overview

Annex 5.7 applies to any unsolicited proposal submitted in accordance with Chapter Error! Reference source not found., paragraph Error! Reference source not found..

All unsolicited proposals must be jointly evaluated by the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity. Any Procuring Entity that receives an unsolicited proposal must forward it to the Abu Dhabi Investment Office and vice versa. The Office and the Entity should seek to evaluate such proposals promptly upon receipt.

The Office and the Entity are entitled to request clarifications and meetings as necessary with the proponent to clarify any aspect of the proposal.

Compliant Unsolicited Proposal Requirements

An unsolicited proposal is expected to meet the following to be compliant:

• Explain how the proposal meets the minimum related requirements outlined in Chapter Two, paragraph Error! Reference source not found., and must specifically explain how the unsolicited proposal:

• ● Meets a community need or provides clear and measurable benefits to the Emirate of Abu Dhabi.
• ● Includes an innovative offering – presenting unique features, innovative design, special/new technology or a new concept with very limited alternatives, and providing an innovative approach to project development and management, and a new and cost-effective way of delivering services.
• ● Achieves Value for Money for Abu Dhabi.
• ● Is affordable within the government's budget, funding priorities, and fiscal strategy.
• ● Allocates risk between the private sector and the government in a way that benefits the government.
• ● Is technically, commercially, and operationally feasible.
• ● Is something the proponent has the capacity and capability (financial, technical, and legal) to successfully deliver.
• ● Is suitable for public investment, i.e., it does not replace private sector activity, crowd out private sector investment, or conflict with principles of competitive neutrality.

• ● Includes a proposal that contains all aspects required under Chapter Two, paragraph Error! Reference source not found. and a well-prepared financial proposal showing the estimated cost to the Procuring Entity.
• ● Identifies whether proprietary intellectual property, if any, is required to implement the proposed project (including identifying the owner of the proprietary intellectual property).
• ● Details the costs (1) incurred by the proponent in preparing the unsolicited proposal, and (2) that the proponent expects to incur in submitting a compliant bid (in accordance with the bidding process) for the project proposed by the unsolicited proposal.
• ● Meets the unsolicited proposal submission requirements outlined below.

Unsolicited Proposal Submission Requirements

The unsolicited proposal must be submitted in accordance with the following requirements:

• ■ In a sealed envelope, one addressed to the Abu Dhabi Investment Office and the other to the relevant Procuring Entity, bearing the title of the unsolicited proposal, the proponent's name and address, and the words "Unsolicited Proposal for Partnership Project".
• ■ Include at least two hard copies and two electronic copies in each envelope of the unsolicited proposal on a USB storage device (in Word or PDF format).

Handling of the Unsolicited Proposal

Each project proposed by a proponent is treated as an unsolicited proposal that the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity determine to be suitable to become a candidate project under this Guide in terms of structuring analysis, due diligence, and the bidding process, subject to the incentives outlined below. This initial engagement between the proponent, the Abu Dhabi Investment Office, and the Procuring Entity will typically include the following steps:

• ■ The proponent contacts the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity regarding the unsolicited proposal.
• ■ The Abu Dhabi Investment Office, the Procuring Entity, and the proponent attend a pre-submission meeting to determine if the proponent officially submitting the unsolicited proposal has the merit to do so.
• ■ The proponent prepares and submits an initial, confidential proposal to the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity.
• ■ The Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity consider the initial proposal and notify the proponent if the Office or the Entity wishes to receive a detailed proposal.

• ■ The proponent prepares a detailed proposal that complies with all the requirements of Annex 5.7 if requested to do so by the Abu Dhabi Investment Office and the Procuring Entity.

Incentives for Proponents of Unsolicited Proposals

The following incentives will be provided to proponents of unsolicited proposals to encourage their submission:

• ■ Direct short-listing for the Request for Proposals (RFP): The proponent will be automatically short-listed to receive the RFP.
• ■ Reimbursement of Unsolicited and Regular Proposal Preparation Costs: The proponent shall be entitled to be reimbursed (by the successful bidder) for its reasonable direct costs incurred in preparing the unsolicited proposal, and in accordance with the level of preparation of the unsolicited proposal (provided that evidence is submitted), and these costs will be communicated to all bidders at least two weeks before the submission of responses to the RFP, which either:
  • ● Are agreed upon between the proponent and the Project Team.
  • ● Or, failing such agreement, as determined by a third-party auditor (jointly appointed by the Abu Dhabi Investment Office and the proponent).
  The successful bidder will recover these costs on the date of execution of the commercial agreements or the financial close of the relevant partnership project, if applicable.
• ■ Intellectual Property Licensing Costs: If there is intellectual property involved in the unsolicited proposal that is:
  • ● The property of the proponent or its suppliers.
  • ● Required for the implementation of the partnership project.
  The RFP will include details specifying the basis on which this intellectual property will be licensed to the successful bidder, including the amount payable to the proponent, if the proponent is not the successful bidder.

4.8 Value for Money (VfM) Analysis

The Project Team must perform the following to conduct a VfM analysis:

The inputs for the quantitative VfM analysis should be based on empirical data (cost, revenue, efficiency, risk inputs, etc.) such as that extracted from previous agreements entered into by the Procuring Entity for the construction, operation, and maintenance of similar assets.

However, in the absence of such empirical data, other sources that can be used include bottom-up cost estimation (such as Building Cost Information Service cost analysis) that have been market-tested and through inputs from suppliers and published works on construction costs, as well as expert workshops.

Shadow Bid Model

The Shadow Bid Model represents the Procuring Entity's best estimate of the bids it expects to receive from the private sector. This model is a financial model that includes capital, operating, financing, and tax assumptions from the private sector's perspective for the specific partnership model.

Public Sector Comparator (PSC)

The PSC is a model of the costs and revenues (if any) associated with a candidate project delivered directly by the Procuring Entity. The components of this model are as follows:

The PSC is calculated as the sum of the above components and is expressed as a net present cost of the expected cash flow discounted at an appropriate discount rate.

Quantitative VfM Estimate

VfM is defined as the absolute difference between the total cost of net project ownership revenue on a present value basis under the PSC model compared to the Shadow Bid Model.

A positive VfM indicates that the partnership model provides a higher degree of value for money compared to the PSC model.

In the example in Figure 3 below, the Procuring Entity makes monthly payments to the selected private partner for a period of 20 years. The VfM is calculated as the difference in cost to the Procuring Entity between the PSC and the adjusted Shadow Bid Model for the project, which in this case is AED 120 million.

Figure 3: Illustrative Example of VfM Analysis

Discount Rates

The selection of appropriate discount rates for the VfM analysis is important for the overall quantitative assessment of VfM. The discount rate for a partnership project must take into account the risks borne by the private partner. The risks facing a partnership project can be classified as follows:

The discount rates used in the PSC model and the discount rates used in the Shadow Bid Model differ according to the systematic risk borne by each party. The application of discount rates will also vary between social infrastructure projects and economic infrastructure projects as shown in the table below.

Qualitative VfM Analysis

Cost estimates, discount rate adjustments, and risk assessments that form a quantitative analysis of actual value are based on estimates only, and on this basis, the process of determining VfM is only as accurate as the assumptions made. As such, the quantitative VfM analysis should be supported by a qualitative VfM assessment.

The qualitative VfM analysis identifies and compares the qualitative and non-financial benefits resulting from the partnership model against the qualitative benefits of traditional public implementation of the project. This includes assessing the rationale for the partnership model, the socio-economic impact that may arise from the absence of the project or service, and whether supporting conditions are in place to achieve VfM.

The qualitative VfM analysis has the advantage of distinguishing factors not reflected in the quantitative VfM analysis. The qualitative and quantitative outputs of the VfM should be examined together for a comprehensive assessment of the pros and cons of the partnership model versus traditional procurement.

The Project Team must perform the following to conduct the qualitative VfM analysis:

• ■ Conduct a qualitative VfM assessment comparing the qualitative cost of procuring the candidate project as calculated in the Shadow Bid Model against the qualitative cost of procuring the candidate project through traditional procurement as shown in the PSC model.

• ■ Conduct a qualitative VfM assessment comparing the non-financial and qualitative benefits of procuring the candidate project using the preferred partnership model. The assessment should include consideration of the project's characteristics, the institutional and legal framework, service delivery and operational requirements, and a range of design considerations. The assessment should include considerations of the specific criteria and questions below:

VfM Assessment at Multiple Stages

VfM is assessed at the following stages of a partnership project:

The results of the VfM analysis should be used to support decision-making processes to:

• ■ Confirm the preferred partnership model.
• ■ Estimate the quantitative cost of procuring the candidate project.
• ■ Assess the qualitative socio-economic benefits of the candidate project.

The VfM analysis conducted during the procurement process can be repeated and re-examined as part of the bid evaluation and during the review of the final Feasibility Study.

4.9 Contract Management Principles

Overview

Contract management principles relate to partnership projects in general, and their implementation with respect to a specific partnership project will be subject to the terms of the specific partnership agreement and related project documents.

In many cases, the relevant matters will be considered at an early stage of the partnership project development and bidding process, and the Procuring Entity will have less influence on how these matters are managed by the time the contract management phase begins.

Transition Management

All partnership projects go through transitions between different project phases (i.e., from commercial close to construction, from construction to operation, and from operations to handback). Each of these processes represents a period of significant change, which may involve staff turnover within the Procuring Entity and the project company, as well as new responsibilities and challenges.

The Procuring Entity will need to communicate with other relevant government agencies during transition management to ensure potential delays are minimized and that sufficient resources are provided for the necessary transitions.

Performance Monitoring

Performance monitoring focuses on monitoring the provision of contracted services, managing relevant performance risks and issues, and addressing broader performance management issues.

Regarding the regular provision of contracted services, the contract management team must have effective arrangements for monitoring outputs and a clear strategy on key contentious issues such as invoice payment and service payment reductions. An effective performance monitoring and reporting strategy depends on the following elements:

• ■ The Procuring Entity's understanding of the business environment and the government's objectives in entering into the contract. Performance metrics are at the core of performance management, and it is important that performance metrics are linked to strategic objectives and desired outcomes.
• ■ The Procuring Entity's understanding of the project company's internal operating environment, such as cash flows. Through this understanding, the Procuring Entity can gain awareness of the project company's strengths and weaknesses, including financial performance.
• ■ The Procuring Entity's monitoring of the quality indicators of the project company's performance, looking for weaknesses or trends that could provide an early indication of risks facing the project.

• ■ The Procuring Entity regularly reviews service quality against KPIs and output specifications. The Procuring Entity takes action after monitoring to mitigate or moderate emerging risks and to maximize value for money from the project.

Effective performance monitoring in a partnership project involves diligent monitoring of the provision of contracted services and access to relevant information to assess and mitigate any emerging risks.

The Procuring Entity should do the following during routine performance monitoring:

Stakeholder Management

The key elements of successful stakeholder management are summarized below.

Data Collection and Management

The Procuring Entity must do the following when implementing the data aspects of the partnership project:

• ■ Understand the scope of data to be collected and maintained as part of the project.
• ■ Develop an information management system that works for the Procuring Entity and the project company.
• ■ Use similar information management systems and software across multiple projects where possible.
• ■ Agree on the level of detail required from the project company in a timely manner to set expectations about the format of the required information.